上游思维

8.人的一生就像一条河，从涓滴的水珠汇聚成激荡汹涌的江河，万折向东，终复沧海。我们平时里马不停蹄地为生活奔忙，不仅是追求居所安生，更是不断扩展自己而立命。 7.不仅想要拓宽，认识到世界的模样，还想不断延展自己的深度，认识自己。当我们忙的晕头转向，对日拱一卒坚持不懈，坚信着那个明天会如期而至。一边被自我感动得热泪盈眶，一边对社会的毒打暗自隐忍。 6.这时候我们需要去上游看看，我的上游还在吗？他将带我去往沧海还是沙漠？上游是脆弱的，需要我们去保护。上游不是一个特定的目的地，而是我们逆流而上的大方向。它不像网红打卡地，可以坐着高铁去往酒店看风花雪月。想要到达上游需要你跳下去，不停地逆水而游。才不会随波逐流，被浪花吞噬。 5.需要我们不停地游，发现身边的问题和那些被正常化的问题。积极主动，舍我其谁的去解决掉他们。以上都是“上游”术的层面，只能让我们成为一名骁勇的战士。我们不仅要指标还是治本，更进一步，去看看上工如何治未病。 4.江河波涛汹涌，暗流涌动。我们必须在忙碌工作的复杂和复杂的生活中理清迷思。首先要有自知之明，知道自己想干什么，确定目标之后，再在一步步走下去。对自己的一生进行长期规划，对各个事项进行战略上的优先级排序。 3.向上游移动，就是做战略，会遇见，做取舍。俞敏洪尊重了常识，就凭那简单的常识，真正决定了竞争胜负和组织命运。 2.回首自己取得的成就，凝视那块逐渐融化的冰。多少因素是宏观趋势的帮衬，哪些取得的成就与自己的目标向左，哪些是浪得虚名？ 1.竞争凭借智慧，上兵伐谋，运筹决胜。不谋全局不足以谋一城，不谋万世不足以某一时。如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分。芒格说，完成一个目标最好的办法是思考哪些做法会使我失败，然后避免它。先为不可胜：先保证自己不输。取胜的方式不仅仅是奋勇杀敌，有时需要跳出竞争看竞争，改变思维模式是自我的行为改变的基础。游到上游去看看吧。

其实整本书的观点是很不错的。所谓上游思维，就是向上一步，在一步，追根溯源的从源头解决问题。就好像我总是莫名其妙打开手机看网文，一看好长时间。于是我做了各种自控力操作——设置可用时长，不停腾挪App位置卸载，站着看……最终效果……反弹！ 而追根溯源（运用上游思维）以后，我发现，我在内心惶恐/无助/后悔/憋屈……一系列负面情绪出现的时候最喜欢打开App。也就是说，我需要的是合理管理自己的情绪波动。 如果我们在下游解决问题，只能是亡羊补牢式的被动反应，往往是治标不治本，而上游思维则是主动的“治未病”，从根源上避免问题的发生。 💖大多数人的时间主要花在“很重要很紧迫”、“不重要很紧迫”两类事务当中。而“很重要不紧迫”的事，才是提升持续效能的根本所在——对于个人来说是学习、健康、人际交往等；对于企业来说，是战略制定、人才梯队打造和产品研发等。 💖下游行动，是在问题出现时迅疾做出反应；而上游行动，旨在从根本上预防问题的发生 💖我们倾向于被动应对的其中一个原因：因为它是实实在在的。下游的工作更加清晰可见，更易于衡量，而上游的努力却模棱两可，难以量化。 至于本书因评分不高一直没打开，读完我大概也知道了原因——一是过于冗长（感觉其实几百字就可以说清楚的事，硬是写了一本书。）其实，因为他必须确保学术的严谨性。他必须把理论的微妙之处、研究的细节说得非常清楚准确，为此他必须详细解释很多东西。他必须给详尽的参考文献。然后为了证明一个理论的正确，他必须考察所有看似正确、实则不一定正确的相关理论，他必须展现对这个领域全面的了解。另一个原因就是，案例确实增加概念理解度，但本书的案例似乎更贴切美国人。 是以，这依然是一本很值得阅读的书籍。

上游思维其实没什么新鲜的，我们那个扁鹊不是说了吗，我大哥没病的时候就把病化为无形，我二哥病刚有苗头的时候就能给弄好，我水平最差的，又是放血又是扎针的还下猛药，虽然有时候能治好人，名声也最大 但其实这样不好，预防最好 这个世界充满了矛盾 短期利益和长期目标的矛盾 比如地方政府为了短期政绩，玩命的拆 健 引进公司免税 但政绩搞出来人走了，很多地方烂尾了 官员当然有混蛋的，但也有制度的原因啊，毕竟你这么考核啊 最有名的那个英国人在印度搞眼镜蛇的案例了吧 英国人在印度饱受眼镜蛇之苦，就花钱让当地人打眼镜蛇，当地主一看这好啊，去树林里抓多难啊，自己养多好啊，时间长了英国人反应过来了，你们这么搞，那我不收了，这些人一看养蛇没收益，就给放了，本来想让蛇少变成了蛇越来越多了 禁止垃圾袋政治正确啊 但美国因为禁止垃圾袋，那些露宿街头的人没有东西放自己的垃圾，主要是粪便，导致纽约爆发了一次大的甲型肝炎 上游思维当然好，但我们这个世界很多不奖励上游的人啊 如果你自己能做些事，多一些上游思维吧 至少我们能让这个世界变得更好，但你必须能接受做个无名的英雄

本书给我最大的启发是主动为预防做准备，特别是买单。 对机构而言，买单是防范于未然，为不可预知的风险提前做好系统性的防控； 对个体而言，则是在看似微小的习惯，都不可忽视，以防改变人生轨迹，每个人的成长路径是难以预知的，哪怕是同一家庭的不同子女，但结果又是可追溯的，我想这也属于为自己的行径主动性预防吧！

书名：上游思维 作者：（美）丹·希思 -20220910 中秋节 这本书让我认识了两个新的概念：上游思维和下游思维。 本书首先讲述了什么是上游思维，什么是下游思维。 上游思维是在问题还未发生时，从源头上解决了。或者当问题出现时，从源头上解决问题，杜绝问题再次发生。 下游思维是一种应急思维，来一个问题解决一个问题，是一种被动的过程，无法从跟不上解决问题，治标不治本。 在当今社会，越来越需要上游思维能力的人，而不是解决问题的人。 下游思维是我们日常工作的常态，我们大部分时间都在下游应急中，而且对这样的现象习以为常，不觉得有什么不好，反而觉得很有成就感。而没有人在上游进行干预，没有人会思考，为啥会出现这个问题？这个问题是否可以不用出现？我们太缺乏上游思维了，而成为了工作的工具人。这本书让我重新认识到了问题还有另一种解决思路：上有思维。 上游思维解决问题，最核心的是要找到系统以及这个系统相关联的所有核心元素。 本书讲述了各方面大量的案例和实验数据，通过讲故事和实际案例，告诉我们如何通过上游思维解决问题。比如：冰岛吸烟、醉酒的青少年；家暴问题；无家可归；巴尔的摩东部破败的社区；寿命研究、医疗系统、教育辍学率、卫生、酒驾、医疗保险、犯罪、疾病等等。也涉及到企业的客户满意度、流失率等等实际面临的问题。 上游思维的三大障碍： 无视问题：我不觉得这里有问题。如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的。 缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决。如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。 为什么有些问题缺少“责任人”？有时是为了追求自身利益；有时缺乏责任意识。 我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有能力去解决，也因为这个问题值得解决。 隧道视野：我现在没法处理这个问题。当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图从根本上解决问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。“隧道视野效应”就是上游思维的第三大障碍，因为它把我们限制在短期的、应激性的思维当中。 如何通过上游思维解决问题？ 1、团结所有合适的人 找到合适的人将问题全面包围起来；尽早告知他们问题所在；协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。 不要讲错误的行为视作自然的或者不可避免的事情，我们应该学会采取上游思维进行解决问题。 许多上游行动都是一种志愿工作——是主动选择，而非出于义务。第一步就是“包围问题”——招募拥有共同目标且涉及各方面的人员和组织。你需要吸引那些能够从各个关键角度全面解决问题的人。 你一旦从各个角度包围了问题，那么接下来就需要组织好各参与方的行动。你还需要一个意义重大、令人信服的使命，一个让大家哪怕在重压之下也能为之奋斗的共同目标。 2、改变系统 上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。无论我们行动的规模有多大，无论是在组织还是在社区，系统的改变都无法一蹴而就。系统越复杂，牵扯的相关方就越多，往往会形成蝴蝶效应。 3、找到关键抓手 上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。 古希腊博学家阿基米德说过：“给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能撬动整个地球。”对于寻求变革的领导者来说，这是一句励志名言。 因为要在复杂的系统中预防问题发生，找到正确的杠杆和支点恰恰是最困难的部分。 接近并不能百分之百保证社会进步。这只是起点，远非终点。上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。但在这摸索前行的过程中，即便失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步。 4、建立问题预警系统 预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。 预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。因此，与上游行动相关的一个关键问题在于，针对你试图解决的那个问题，如何得到预警？就好比为你的工作量身定制一个烟雾警报器。 在设计预警系统时，我们应该牢记以下问题：预警能否给予我们充分的时间采取有效行动？（如果不能，那又何苦呢？）预警的误报率是多少？我们对该误报率的接受程度，反过来又可能取决于处理误报与忽略问题相比的相对成本。 大数据分析和AI让我们更好的预警问题的发生，我们通过收集大量的数据进行分析，通过AI进行异常分析并预警，更好的提前发现问题的发生，提前干预，避免问题持续恶化到不可控制的地步。 5、建立衡量上游成功的衡量标准 谨防三种“幽灵胜利”： 1.宏观趋势的帮衬； 第一种“幽灵胜利”反映了一句老话即“水涨船高”。如果你要做的是把船升高，那你可能会忽略涨潮的作用而宣告自己的成功。无论以何种形式出现，“幽灵胜利”都几乎可以愚弄所有人，甚至（可能尤其）是那些获得“成功”的人。只有非常仔细地进行审视，你才能发现问题，发现表面上的成功和真正的成功之间的差别。 2.衡量指标与终极使命不一致； 选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。心理学家丹尼尔·卡尼曼在他所著的《思考，快与慢》一书中写道，人类大脑在遇到复杂的问题时，往往会偷梁换柱，悄悄把难题替换成简单的问题。这就是直觉启发的本质：我们经常逃避难题，转而回答一个更容易的问题，对于这种偷梁换柱、自欺欺人的行为，我们往往毫无察觉。 正确的短期指标很复杂，寻找的过程难免让人心灰意冷。但同时，短期指标至关重要，是重要的导航设备 3.衡量指标成为使命本身。 这是最具破坏性的一种“幽灵胜利”，因为可能的情形是，虽然你在衡量指标上表现突出，但其实反倒破坏了最终使命的完成。成功实现了短期目标，却对最终的目标狠狠嘲弄了一番。实际上，是违背了使命的意义，做某件事情的目的。 困扰许多上游干预的一个问题是：怎样才算成功？下游行动的成功是看得见、摸得着的，部分原因在于下游行动涉及修复工作，旨在努力恢复从前的状态。但在上游行动中，成功并不总是显而易见的。通常，我们无法直观感受到成功。 在思考的过程中，以下4个问题供参考。 （1）“涨潮”测试：假设我们已经顺利达成了短期指标，那么除了我们自己的努力，还有什么因素可以解释这一成功呢？我们在追踪这些因素吗？ （2）错位测试：假设我们最终会认识到，我们的短期指标无法准确预测最终使命的成败，那么，怎样才能尽早发现这种偏差？还有其他什么短期指标可以取而代之？ （3）懒政怠政测试：如果有人想通过最少的努力达成这些目标，他们会怎么做？ （4）亵渎使命测试：假设多年以后，我们在短期指标上取得了辉煌的成就，但我们实际上却破坏了长期使命的实现。那会是什么原因呢？ （5）意外后果测试：如果我们成功完成了使命——不仅是短期指标，而且是长期使命本身——但却造成了超出我们工作价值的负面意外后果，那会怎么样？我们在工作之外应该注意些什么？ 6、 避免造成二阶伤害 这里举例了一个生态链的关系，很有趣的说明系统的复杂性，解决问题的时候不能单一思维，要通过系统思考解决问题。 明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。与此同时，我们也不可能准确预测出每一件事，所以我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。 系统是错综复杂的。上游干预是对复杂系统的小修小补，因此，超出我们工作直接范围的反应和后果在所难免。在塑造“水”的过程中，我们也会带来涟漪效应，这是确凿无疑的。 梅多斯在一篇文章中写道：“在揣摩某个系统时，请花一点儿时间站在一个有利的位置，让你能够高屋建瓴、通观全局，而不仅仅局限于从一开始吸引你关注这个系统的那个具体问题。你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖。” 反馈可以促进工作的不断完善。试验要想取得成功，就需要及时、可靠的反馈。以导航为类比：如果要去一个新的地方旅行，就需要有关自己所处位置的即时反馈；我们会跟随罗盘上的箭头或者谷歌地图上的蓝点。然而，上游干预往往缺乏这种反馈。 虽然试错的过程缓慢、乏味、令人沮丧，但我们也在不断增进对于系统的了解。虽然我们无法控制系统，但可以设计和修改系统。我们不可能指望这个世界处处充满确定性、毫无意外可言，但我们可以预测意外，从中学习，甚至从中获利……对于复杂的系统，我们虽然无法控制，也无法完全理解，但可以与之共舞！ 为了预防问题，上游行动的领导者必须团结合适的人（护理人员、保险公司、患者）。他们必须寻找抓手，推动系统性变革（不必要的住院治疗、责任医疗组织）。他们必须尽早发现问题（比如通过监测血糖水平发现问题）。他们必须绞尽脑汁思考如何衡量成功——避免“幽灵胜利”和意外后果。最后，他们还必须考虑资金来源：如何找到愿意为预防措施买单的人。 最后讲述到了忧天小鸡：遥远而不可能的威胁。这一章挺有趣的，讲述了很多看似不可能发生的事情，但是在当时引起了很大的反响。比如：“千年虫”的问题应对，飓风灾害应对，人类的各种创新发明，太空探索等等。 比如：“千年虫”的问题。之所以会出现“千年虫”，是因为在人类赖以生存的技术背后，有着数十亿行计算机代码和嵌入式微芯片的支持，而这些代码和芯片可能会在1999年12月31日与2000年1月1日之间的某个时刻瞬间崩溃。千年虫”就是这样一个一次性的问题——一种前无古人、后无来者的新型计算机故障。人们当时花费了大量时间和金钱去避免“千年虫”，最后确没有发生。 计算机安全专家布鲁斯·施奈尔这样评论黑客防御。换句话说，如果一名黑客决心黑入西奥罗拉129号学区或任何其他特定机构的系统，那么29%和5%之间的差别就显得无关紧要了。只需打开那一扇门，只要有一个容易上当、会点击任何链接的人，黑客就能达到攻击的目的。 人类总是不断推动新的创新，几乎不计一切代价。科学家和技术专家鲜少会扪心自问，这个东西应该被发明吗？现实是，一旦人类有能力发明出某个事物，它就一定会被发明。好奇心、雄心壮志和竞争意识推动着他们不断向前、向前、向前。在创新方面，我们没有刹车，而是踩油门。 有时，他们的发现或发明有巨大的价值，比如抗生素或天花疫苗；有时，发明创新有利有弊，比如枪支、汽车、空调及社交媒体推特（Twitter）。我们永远无法提前知晓这些究竟会带来什么后果，是利大于弊还是弊大于利。我们只能摸着石头过河，处理各种后果。 有一个概念叫作“先知困境”，讲的是有人做出了一个预言，因此成功阻止了预言事件的发生，也就是一个适得其反的预测。[插图]如果小鸡的警告真的阻止天塌下来呢？[插图]“千年虫”就是先知困境的一个典型例子。天要塌下来的警告促使人们采取行动，防止天塌下来。也许社会需要的是新一代开明的“忧天小鸡”，而不是那些利用仇恨出售黄金和维生素的阴谋论者；不是利用歇斯底里情绪兜售咨询服务的恐惧贩卖者，而是像博斯特罗姆那样的人，他创立了人类未来研究所，[插图]以此吸引大家关注有关人类生存和长远未来的研究，或者像计算机安全大师布鲁斯·施奈尔（前文引用过他对网络安全中“最薄弱环节”问题的看法）这样的作家。

★ 畅销书作家丹·希思新书，万维纲《精英日课》第四季深度解读。曾合著 “行为设计学”系列，在全球销售数百万册，并被翻译成33种语言。《纽约时报》《金融时报》《华尔街日报》《科克斯书评》《书单杂志》《出版人周刊》等重要媒体盛赞图书。 ★ 上游思维=治未病、防患于未然，心理学+管理学+社会学。这是一本思维认知提升读物，从个人到组织，从普通人到企业CEO，人人都适用的思维方法。 ★ 如果你经常充当“救火队员”的角色，如果你想未雨绸缪而不是亡羊补牢，不妨来看看这本书。

这本书的讲述模式，好像就是举出来了各种案例。书名是很吸引人的，思维还是上游哈哈～点开的当即，我是想来发现一下自己哪些想法是下游的吧啦，可以及时认识想办法更新。但看完整本书，我都觉得好像书本里面对于上游思维的概念本身，就没有特别地讲述清楚，当然就不用说，怎么去发现自己的思维模式是怎样的状态，以及作为个人怎样去改进自己了。 对于其中的千百种案例，我印象最深的，一个是拯救河中的小孩。下游一直有小孩在不断喊救命，在一次一次跳入水中解救小孩之后，突然有人说，我要到上游去看看，到底是谁把这些小孩扔进来的。这个举例很形象，也让自己好像一下就理解到了怎么去上游解决问题。哈哈～书本里面还有一个很温暖我的例子，爸爸娃娃，就是对那些不得不进行亲子分离的小孩，可以给到他们一个特别的像爸爸差不多的娃娃，在过很长一段时间等爸爸回来之后，他们就不会因为过于陌生而害怕，因为在他们的世界里面，通过娃娃和爸爸产生了很多的情感链接！这个真的让我真切地感受到了，一些创意可以怎样地造福我们大家啊～这对于一个不得不和孩子分离的父亲，在看到孩子见到他，同时还愿意贴贴他的时候，会多么多么地开心哇～ 还有从书本中一些只言片语，我隐约的思考🤔️，就是对于系统这个概念。事物的运行，问题的出现，不应该仅仅是看这个问题本身，或者就是自己目前看到的需要解决的这个问题，而更加需要看到这个问题背后，反应的更深层次的是什么？以及是怎样的运行制度导致了这样的结果这样的问题。更新改进系统永远是最为紧要并且会真正有效用的。以及以自己本身为基准，我有怎样的系统，或者怎样的思维模式？我的社交系统、健康管理系统、学习系统、情绪处理系统是怎样设计的呢？我需要怎样不断地发现更新我自己本身这个系统呢？

最初是在万维刚的专栏听到这本书，很喜欢，然后加入阅读书单。 《上游：在问题发生之前解决问题》 作者：丹·希思（Dan Heath） 一句话定位：别再忙着救火，先找到点火的源头——一本教你把“事后补救”变成“事前预防”的系统操作手册。 📖 全书 3 部 7 招结构 ① 上游思维的三大障碍 1. 无视问题（Problem Blindness） 把“常态”误当成“必然”，例如“学生迟到就是懒”“设备故障就是老化”。 2. 缺乏责任心（Lack of Ownership） “这不是我的 KPI”“那是他们部门的事”，于是问题永远没人认领。 3. 隧道视野（Tunneling） 被紧急任务挤占，所有资源都扑在“今天不救就要死人”的下游，没空抬头看上游。 ② 七大上游行动策略 1. 团结正确的人——跨学科、跨部门、甚至跨组织共担目标。 2. 改变系统——流程、政策、激励机制重设计，而不是指望个人英雄。 3. 找到杠杆点——小试点、低成本验证，再撬动大系统。 4. 设置预警——数据仪表盘、群众热线、哨点医院，让“火苗”一冒头就被看见。 5. 衡量成功——用“近似指标”代替远期大目标，避免虚假胜利。 6. 避免二次伤害——预防举措本身别制造新问题（如环保政策导致失业）。 7. 找到买单的人——让受益者或最有能力者承担成本，解决“公地悲剧”。 ③ 上游的上游 把上游思维内化为终身习惯：每次完成一项任务，都问一句—— “我下次怎样让它不再发生？” 🔍 8 条核心洞见（ 洞见 书中原话 / 近原话 一句话翻译 立刻可做 1. 预防是最沉默的成功 “Upstream work’s sweetest result is—nothing happens.” 最好的结果就是没有结果，因为问题根本没出现。 下班前把明早要用的文件提前放进共享盘，避免“一早找不到”。 2. 问题没发生≠没问题 “Absence of problem is not evidence of absence.” 没着火可能是因为火还没烧到你眼前。 每月检查一次家庭灭火器、公司备份服务器。 3. 先问 Who，再问 How “Ask WHO, not HOW.” 找到“应该负责的人”比找到“怎么做”更关键。 客户投诉重复出现，先拉产品、客服、运营三方同责会，再谈流程。 4. 成功指标必须“近似” “Measure something close, and close enough.” 无法直接测“长期健康”，就测“每日步数”。 把“团队士气”换成“周五下班前 5 分钟匿名打分”。 5. 小试点=大杠杆 “Small wins create big momentum.” 用 1% 的预算做 1 个试点，验证后再放大。 想推行弹性工作，先让 10% 员工试行两周，用数据说服高层。 6. 隧道视野是系统病 “Tunneling is not a personal flaw, it’s a systemic pressure.” 别怪员工短视，怪系统没给“抬头看”的时间。 每月固定 2 小时“上游日”，全员只做“防止下次救火”的事。 7. 二次伤害最致命 “The medicine can be worse than the disease.” 预防动作别制造新问题。 环保限塑前先提供可降解袋，否则顾客投诉激增。 8. 上游需要“勇气的预算” “Upstream work requires courage, because you’re solving problems that don’t yet exist.” 在别人还没觉得痛时，你就要掏腰包、背骂名。 给项目留 5% 预算做“没人喊疼的改进”，并写进 OKR。 🛠️ 10 分钟“上游启动包” 1. 选一个反复出现的痛点（如“每周五报告总拖延”）。 2. 画三格图：触发事件 → 早期症状 → 最终后果。 3. 在“早期症状”格插一枚“预警器”：设置 Slack 提醒 + 模板化草稿。 4. 指定一名“责任人”（WHO），而不是“大家轮流”。 5. 设 1 个近似指标：周五 16:00 前草稿完成率。 6. 两周后复盘：指标上升则扩大，无效则换杠杆点。 一句话带走 > 上游思维不是“未雨绸缪”的口号，而是一套“在别人还没觉得痛时，就敢动手修水管”的系统能力； 当你开始用“怎样让它不再发生”来结束每一次救火，你就真正拿到了未来的时间折扣。

《上游思维》的标题来自这样一个故事。一个人在河的下游救起一个个的孩子，而另一人想起了去河的上游，找到那个扔孩子的人。整本书的关键思想其实很简单，就是追根溯源找到问题的本质，然后去做重要而不紧急的事，至于表现，则是扁鹊说的不止已病治未病。 我想在这篇小文中讨论的，是为何这样一个简单的道理，会产生一本畅销书。要知道畅销书的成功，不止反映了作者能够将道理讲的生动有趣，更意味着书中给出的药，不管能不能治疗病根，都反映了社会普遍的心理诉求，所谓必有所缺失，才会有对应的渴求。本文想使用上游思维，来分析我们为何会习惯于做紧急而不是重要的事。只有找到了病根，才能彻底的找回上游思维。

一，上游思维的3大障碍 1.无视问题，对内行人而言，一些常见的问题是正常的，变成了行规，成了问题无视的存在，方法是要转换视角和意识，把正常现象看成不正常，有改善空间。 2.缺乏责任心，缺乏责任意识是因为职业划分太过分散，各部门推脱责任，不想惹麻烦的懒思维，与自己的真实利息相隔好几层关系，无正当性。方法是，100%自己责任化，把整个事情陈述一遍，把自己当成唯一责任方，这个视角会让我们看到一切可能性 3.隧道视野，资源稀缺时，总是做些紧急的事，而无法有精力和洞察很重要却不紧急的事，一些查缺补漏的小急事占了大部分精力，从而没想过完全杜绝掉这些小毛病。一旦你无法系统性解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环中(要有战略性思维)视野会变得越来越窄，(相反的是可以引起人的注意力和紧迫感，紧急的事一直在眼前晃动)，上游思维想要取得成功，就必须全方位将问题包围，整合关于问题点周围所有发生的因素，进行整改。 改变系统(一个精心设计的系统就是最好的上游干预)，上游可通过更多的资源调配改变一些因素概率，而改变成果，方法是让更多的权力加入改变权威性的系统。 富人更热衷于自己的权力，而穷人倾向于忽略自己的权力。他们也没有什么影响力。一方面，让他们意识到自己的权力，让他们“觉醒”，另一方面，让富人替他们发声，教他们发声。 找抓手，在青年暴力上，想的更长远，不是禁枪酒精大麻，而是管理情绪，这要付出更多更长时间的努力，更真对人。 预见问题的能力，让我们拥有更多解决问题的空间，客观因素不能禁止的情况下，就在事情前预警防止，防范。找到造成事物的动机和常态，数据参水，系统漏洞，主理人间化思维。 总结，为了预防问题，上游行动的领导者必须团结合适的人（护理人员、保险公司、患者）全面重视问题。他们必须寻找抓手，推动系统性变革（不必要的住院治疗、责任医疗组织）改善解决问题效率。他们必须尽早发现问题（比如通过监测血糖水平发现问题）有预警的方式。他们必须绞尽脑汁思考如何衡量成功——避免“幽灵胜利”和意外后果，找到真正成功的因素。最后，他们还必须考虑资金来源：如何找到愿意为预防措施买单的人。