华为销售法

1.自我介绍简洁明了 “你好，x总，我是某某，在xx公司负责xxx区域业务。” 2.项目交付以后，维护客户关系的第二个重点是定期回访。可以一两个月打个电话或者发封微信问一问，和客户保持联系。 联络差不多可以顺理成章地问客户：“今年还有没有什么需求或计划？”。 3.在这个项目里，我们要明确自己的优势是什么。在技术指标、品牌、价格、服务等方面哪些比竞争对手强？ 🍄如果我们有某项独特的技术指标，那么就要大力宣传和推荐，让用户认可，写入招标方案的技术要求。如果我们的某些技术指标不如竞争对手，⚠️就强调大家的产品都能满足实际工作需要，某些具体指标没必要定得过高。 🍄如果大家的价格都差不多，就要突出我们的品牌优势、国产优势或者服务优势。 总之，这个阶段要通过设计方案建立门槛，利用自身独有的优势屏蔽竞争对手。 尤其是用过往成功案例说明方案的可行性。也可以收集以前用户的表扬信，把它们整理成手册。 4.项目的PK最终还是客户关系的PK。这就要求我们全面了解客户内部的关系。这时，Coach就要发挥作用，和他讨论该如何做、做谁的关系、如何打击竞争对手等。 ⚠️还要了解竞争对手以及他们的技术方案，确定与竞争对手的竞争策略。 5.三类项目被淘汰没有顺利成为二类项目，一般原因是公司资质问题，就是客户需要各种资质、成功案例，而我方目前无法满足。 如果总是一类项目成交有问题，就要分析具体原因，明确问题是出在客户关系还是投标商务，⚠️是对竞争对手了解不足还是技术方案有问题等。 6.华为打造并管理狼性销售团队方法 华为把“导师制”上升到培养接班人的高度，并以制度的形式做出严格规定：🎋没有担任过导师的员工，不得提拔为干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。 7.企业持续发展的动力不是人才问题，是利益分配的问题。

李江《华为销售法》2025.01.07 刚开始看序言部分差点弃了，觉得作者文笔咋不行，但从第一章开始就干货满满了，庆幸坚持下来了。 作者销售业务的基本功很扎实，经验丰富，结合华为的业务拓展案例分析，逻辑还是比较清晰的。 一、企业战略 1、战略洞察（5看） ①看行业&趋势：政治经济环境、行业发展趋势、行业产业链、风险分析。 ②看市场&客户：调研潜在行业客户、理解客户的发展计划、发现客户的痛点和难点、客户购买行为分析。 ③看竞争：主要竞争对手分析、主流竞品分析、向竞争对手学习。 ④看自己：分析自己的优劣势、商业模式、核心竞争力、竞争壁垒、战略短板如何补齐。 ⑤看机会：战略机会点、机会窗口点。 To B市场调研渠道：行业咨询公司&购买行业报告、网络搜索引擎、行业协会&商会、政府主管部门、行业代理商、组织或参加展会。 2、战略制定（3定） 定战略控制点（竞争优势）、定目标、定策略。 输出：三年战略方向、三年财务预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与平台战略、质量&成本&支付策略。 3、战略开展 任务分解，落实到各个部门。 输出：年度业务计划（目标、策略、行动计划）、关键财务指标（预算、KPI） 员工KPI：个人目标、个人管理目标、个人能力提升目标。 4、战略执行 年度计划和KPI分解到月度推动执行。 5、战略评估 通过月度、季度、半年、年度工作会议检查评估结果。 二、向竞争对手学习 1、竞争对手名单。 2、竞争对手销售额、市场份额、客户分布。 3、研究竞品的功能、定价。 4、竞争对手的客户分布区域和类型。 5、竞争对手如何发展客户关系： ①市场渠道：渠道架构体系，如何发展、培训和管理代理商。 ②营销推广：广告渠道、风格、供应商。 ③展会推广：展会、技术交流会、酒会、沙龙，目的是引导客户接受产品及解决方案，引导技术趋势。 6、竞争对手赢得订单的打法和套路。 主要因素：产品、价格、关系、售后。 7、竞争对手的团队风格和业绩。 ①竞争对手的组织结构： 研发队伍30%，100人以上。 市场部3%，10人以上。 技术部门5%，10人以上。 销售团队构成，本地/外地、年龄结构、过往业绩。 ②竞争对手的人才激励政策。 8、交付流程、售后服务。 9、超越思科：快速响应，为客户定制功能。 三、品牌定位和营销推广 1、品牌定位 ①市场洞察：苹果、三星，小米。华为做贴牌手机起家，有技术基础，但品牌为0。 ②确立品牌定位：高端商务机。 ③为定位提供证明：电池续航、外观、材质、美化摄影。 ④全面贯彻品牌定位：全球营销推广。 2、营销推广 ①线上推广：专业媒体、网站、论坛、微博、播客、微信等； ②线下推广：行业报刊、户外媒体、展会、沙龙等。 针对专业客户，举办技术交流会、技术型展会、产品发布会等，以宣传技术解决方案为主； 针对客户管理层，举办高峰论坛、邀请到总部参观； 针对行业组织及商会、协会，可举行酒会、沙龙等； 针对渠道商，举办产品发布会、渠道政策发布会等。 大型活动，一般提前30～45天预约酒店会场，提前30天开始给客户和代理商的技术人员预热，然后提前15天正式发邀请函，重要的客户和代理商会提前一周时间逐一确认。这种会议一般要求在60人以上，100人以上更佳。 四、To B客户开发及管理 1、依托代理商 在国际市场拓展之初，客户基础薄弱，这一阶段的主要任务是发展代理商。可举办代理商合作大会，发布渠道合作计划，以优惠的价格、免费的技术培训、优质的售后服务等吸引代理商加盟。 2、梳理行业地图 按照行业维度，政府部门To G客户、各行业的民企、外企。 ①总部集权，提前拿到总部的项目规划清单和采购计划，对市场容量有预判。 ② 从区域、行业维度，标记潜在客户和重点客户，汇总形成列表，即行业地图。 ③铺排客户开发计划，规划人手和任务额。④横向、纵向拓展客户圈层。 3、客户分级管理 普遍关系+关键关系+组织关系 4、客户决策链 用户线、技术线、采购线、管理线、财务线。 五、培养狼性团队 1、团队的狼性和高回报激励是分不开的。让每个做出价值贡献的人都得到合理的回报，让他们感受到公平公正，他们就有持续奋斗的动力。 2、给下属全面支持和指导。 3、过程管理：抓纪律、管过程、立典型。

我们公司和华为业务的共同点是To B，项目大，金额大，周期长，不同点是，我们公司和总部并没有风雨同担的感觉，只有集团高层天天在群里说这个客户方案不同意，骂那个领导失职，我司和总部今年签了对赌协议，肉眼可见总部的资源倾斜给了其他分公司，还收回了我们前期介入的几个项目，好在有一个资源池非常强大的leader，大家的精气神并没有被打击到，会议，出差，报价，竞标，客情，该冲冲，勇往直前～ 不知道华为的销售和技术是如何配合的，我司销售和技术是冤家，技术和技术还互相diss，沉默的技术工程师，暴躁的技术工程师，技术类的玩意儿，只有技术能解释清楚，偏偏技术工程师不善于沟通，要命，每天群里吵的头疼，leader管理会议上提出技术型营销和营销型技术，各自加强技术能力和管理能力，周期到年底，纳入绩效，目前看，朝着一个良性在发展，至少问题点能妥善沟通了，不再动不动火药味十足，动不动升级了～

华为销售法，这本书的作者叫李江，应该也是华为的内部高管。 微信读书的推荐值是84.2%，说句实在话，我认为只要超过80%的都是一本非常值得去读的书籍。 我本身作为一个项目管理人员，变到销售算是一个比较大的行业跨度，也是一种挑战。 当然我这边也是主要做to b端的销售，个人认为这本书对于新人销售来讲是一本非常非常值得推荐的书，既能解惑又能解不知工作如何进展的迷茫，让你从不知道去怎么做，到知道一些理论知识，再到知道一些需要学习的内容。 那么你按照书中的推荐去学习华为的销售要学的什么东西，你跟着去学，华为的销售管理是怎么做的？你自己跟着去做一做，不一定能很快成单，但是一定能够让你进步的飞快。 这本书一共有6个章节。 1 第一个章节呢就是高价值战略规划，既学习又竞争，主要就是告诉我们要 怎么去学习，学习谁？要向竞争对手学习，华为呢就是像他们的竞争对手思科，去学习学习他们的战略，学习他们的销售规划。 2 第二章呢就是市场的洞察和拓展，告诉我们市场洞察5看是哪5看？市场拓展的8种方法，还有战略制定是哪些？ 当然这个针对于销售管理层来说，可能更关注一点。 3 第三章节就是品牌价值与市场探索，就是告诉我们可能要打造自己的品牌价值，也其实就是一种营销 4 第四章呢就是 to b端的项目客户关系管理能告诉我们从不认识到认识啊行业地图，你做什么行业的，你都要去想办法把行业地图给画出来，还有客户的层级以及如何发展和使用线人，也就是客户那边我们的人能够给我们项目线索的人。 5 第五章就是从销售端到端的运作，也就是项目运作，我们要尽早的去参与， 在客户需求还没有定下来的时候，我们去帮助客户把需求文档写下来，然后帮忙出方案出解决方案，出完解决方案，然后再辅助去招标投标，等等一系列的事情，最后到拿标，拿完标之后呢分包分包到华为的硬件，这种从端到端的运作项目运作。 6 第六章销售团队的管理，这个是属于总裁或者是销售管理人员重点去了解的，主要就是讲了怎么去打造狼性的销售团队，然后每周都要让销售人员去聊一聊他们的现场的一些情况，项目的情况，项目背景，项目的客户需求等等一系列的事情。然后还讲到了如果一线销售人员在会议上的语气啊或者是他的一些面部表情啊有些问题，那么可能他这个状态就不在线了。那对于一线状态不在线的人员，可能那在拿项目上就会比较艰难，状态不好的情况下，可以把它 调回总部，或者是时常给一线的销售人员打鸡血，按季度来给他们做培训，给他们充充能量充充电。 最后要说的是，这本书是一本非常推荐的To B销售新人读一本书。

非常好的一本介绍销售推广的书，具有很高的可靠性，可以参考搭建企业的销售框架和战略制定

〖20年实战销售兵法，被《华为销售法》彻底折服！管理者：早看早赚了〗 哈哈，这是一篇迟到的书评，因为答应过要为作者写书评，奈何此书的精华实在太多了，持续很久才看完！ 这是20年实战验证的“销售兵法”！能够耐心接着读下去的人，一定是有望突破业绩瓶颈的管理者或从业者—— 我始终相信，肯花时间沉淀的人，终将收获时间的馈赠！已有50+销售团队从中提炼方法论，将华为“5看3定”“MTL流程”落地，季度业绩提升30%以上！ 华为的厉害，从不是“突然爆发”，而是“每一步都走在‘道’上”：向对手学、按流程走、为客户创造价值。如果你也想带团队打胜仗，这篇书评值得细品！ 只要你阅读此书，你的商业智慧自然就会提升，哪怕你只是偶尔翻一翻，只要你分享书中内容，你的财富系统就会不断完善，形成你自己的方法论！ 读完《华为销售法》被彻底折服， 为大家总结整理出30条的核心笔记： （已经简化，具体需要深入阅读） 1. 原文：“以客户为中心，以结果为导向”。“以客户为中心”，而不是以自己的产品技术为中心，客户需要什么就提供什么，为客户创造价值，一切围绕客户转，客户的需求就是最高的命令，全员参与，一定要让客户满意。“以结果为导向”，华为考察工作就是考察结果，考察绩效，评价一个组织或者一个干部行不行就是看结果，这个人的学历不重要，别人对他的评价也仅仅是参考，因为都有主观因素，华为就是看结果，行就上，不行就下，规则简单，并且执行坚决，不会讲情面。笔记：华为的成功核心在于“客户中心+结果导向”，拒绝形式主义，一切以客户价值和实际成果为考核标准，这对企业管理有极强参考性。 2. 原文：企业战略规划分5个阶段，分别是战略洞察、战略制定、战略展开、战略执行和战略评估。战略洞察阶段的主要工作是“5看”：“看行业/趋势”“看市场/客户”“看竞争”“看自己”“看机会”。笔记：战略不是拍脑袋，华为用“5看”系统拆解市场，从宏观到微观，从对手到自身，为企业指明方向，避免盲目扩张。 3. 原文：战略制定阶段的主要任务是“3定”：“定战略控制点”“定目标”“定策略”，这个阶段要完成战略规划。战略控制点是指企业的独特优势，是区别于其他竞争对手的、难以被模仿的竞争力。笔记：战略控制点是企业的“护城河”，华为靠研发和销售双轮驱动构建壁垒，中小企业可借鉴聚焦自身核心优势，避免同质化竞争。 4. 原文：华为销售团队的战斗力和公司的激励政策有直接关系。比如，一个应届毕业生来到华为，如果去非洲工作，他的工资加海外补助一年在40万～50万元，工作一年年终奖就有20万～30万元。这样一个干了几年的员工在非洲工作的年收入就有100万元左右。笔记：高激励是华为狼性文化的核心，用“钱”激发战斗力，中小企业可结合自身资源设计差异化激励，留住核心人才。 5. 原文：华为拆解竞争者优势，各个击破。初期重点突破中小型客户，这些客户不属于思科的重点，比较容易争取。笔记：避开巨头的“主战场”，从边缘市场切入，积累经验和案例，再逐步向核心市场渗透，这是弱者逆袭的经典策略。 6. 原文：华为研究竞争对手的客户分布区域和类型，分析自身力量是否匹配，若力量有限，优先选择适合的客户类型。笔记：竞争不是“全面开战”，而是“精准打击”，找到自身优势与客户需求的交集，集中资源突破。 7. 原文：华为销售团队的激励政策，销售人员的薪酬与项目奖金、年终奖、股票分红挂钩，股票让员工成为合伙人，增强凝聚力。笔记：长期激励（如股权）绑定员工与企业利益，避免人才流失，中小企业可通过虚拟股、项目跟投等方式模拟。 8. 原文：华为的“准直销”模式：自己打单成功后，将项目拱手让代理商，引导友商渠道转投华为，逐步瓦解对手渠道。笔记：借对手资源为己所用，用成功案例吸引渠道倒戈，是渠道拓展的高阶技巧。 9. 原文：华为ToB销售中，决策链角色包括管理线、技术线、采购线、财务线和用户线，需研究各角色立场，重点突破中立者和反对者。笔记：ToB销售不是搞定一个人，而是“网状关系”，需分层突破，尤其关注技术线和用户线的实际需求。 10. 原文：华为渠道政策：总代理商不仅供货，还需分担市场职能（如技术培训、代理商大会），辅助二级代理商成长。笔记：渠道不是“甩货对象”，而是合作伙伴，通过赋能提升渠道能力，才能形成稳定销售网络。 11. 原文：华为市场洞察“5看”：看行业/趋势、看市场/客户、看竞争、看自己、看机会，核心是找到战略机会窗。笔记：市场洞察是战略起点，华为用“5看”避免信息盲区，中小企业可简化为“行业-客户-对手-自身-机会”五维分析。 12. 原文：华为品牌定位避开竞争对手强势点，如Mate系列瞄准商务人士，强调高端形象，与小米性价比形成差异。笔记：品牌定位的关键是“差异化”，找到对手未满足的细分需求，建立独特心智认知。 13. 原文：华为全球性市场活动分层次：面向客户的技术交流会、面向管理层的高端峰会、邀请客户参观总部，强化品牌信任。笔记：客户分层触达，用技术、情感、实力多维度建立信任，ToB品牌需“专业+温度”并存。 14. 原文：MTL流程（从市场活动到销售线索）核心是“以客户为中心”，通过市场洞察、联合创新、营销要素开发生成线索。笔记：营销不是“推销”，而是“培育需求”，通过活动让客户主动关注，线索转化率更高。 15. 原文：ToB销售第一次陌生拜访不超过20分钟，重点是留印象、铺垫下次接触，获取行动承诺（如约定下一步）。笔记：ToB销售重“过程”，首次拜访不求成交，而是建立联系，为后续跟进埋钩子。 16. 原文：华为画行业地图，按区域、行业汇总客户，标记指名大客户（Named Account），集中资源攻坚。笔记：客户不是散点，而是“地图”，聚焦高价值客户，集中资源打造标杆案例，再复制扩张。 17. 原文：华为客户分层级关系管理，普遍关系（如助理、司机）易接触，关键关系（决策人）需长期经营，组织关系（公司与公司）是终极目标。笔记：ToB客户关系分三层，从“个人信任”到“组织信任”，最终实现合作稳定。 18. 原文：华为发展Coach（支持者）：从用户线切入，通过技术交流、小礼品建立信任，逐步影响决策链。笔记：找到“内应”是ToB销售的关键，基层支持者能提供信息，甚至推动高层决策。 19. 原文：ToB项目销售6阶段：需求产生→内部准备→方案设计→评估比较→投标竞争→实施维护，每个阶段需针对性策略。笔记：项目有“生命周期”，按阶段制定策略，避免“眉毛胡子一把抓”。 20. 原文：华为强调“尽早参与，深度了解”客户需求，介入越早越易引导方案，避免后期被动。笔记：ToB销售要“抢跑”，在客户需求萌芽期介入，成为“问题解决者”而非“卖货者”。 21. 原文：华为接待客户参观总部流程标准化，客工部200多人专职负责，细节完美，强化客户信任。笔记：客户体验决定信任，标准化接待流程+细节把控，是ToB品牌加分项。 22. 原文：ToB项目PK是客户关系PK，需发展支持者，团结多数对抗反对者，Coach在其中起关键作用。笔记：销售本质是“人心战”，用利益和价值绑定支持者，瓦解对手阵营。 23. 原文：华为LTC流程（从线索到回款）分管理线索、管理机会点、管理合同执行三阶段，确保流程闭环。笔记：销售不是“一锤子买卖”，从线索到回款的全流程管理，才能保障利润和质量。 24. 原文：销售漏斗是ToB管理工具，按客户所处阶段分类统计，帮助销售经理及时发现问题，指导推进。笔记：漏斗管理让销售“可视化”，避免资源浪费，聚焦高潜力机会。 25. 原文：华为判断有效商机用BANT矩阵（预算、权限、需求、时间），至少接触客户确认需求和时间规划。笔记：商机不是“感觉”，用数据（BANT）验证，避免无效投入。 26. 原文：华为技术交流会突出方案优势，引导客户接受我方技术方向，屏蔽竞争对手。笔记：技术交流是“洗脑”环节，用专业度影响客户决策标准，让对手“无话可说”。 27. 原文：华为赠礼不贵重但贴心，关注客户个人需求（如技术人员的小工具），建立情感连接。笔记：ToB赠礼重“走心”，与其送高价礼品，不如解决客户实际小痛点。 28. 原文：华为销售新人培训分三阶段：大队培训（企业文化）、训练营（产品/销售技能）、市场拓展准备（市场研究）。笔记：销售能力是“训出来的”，系统化培训（文化+技能+实战）快速提升战斗力。 29. 原文：华为渠道商培训：技术培训会、产品手册、解决方案书，确保渠道懂产品、会推广。笔记：渠道不是“甩手掌柜”，赋能渠道专业度，才能提升市场覆盖效率。 30. 原文：华为成功案例集制作精美，一线拜访时按行业选择案例，用客户故事引发共鸣，推动签单。笔记：案例是最好的“销售工具”，用同行业成功故事降低客户决策风险，激发信任。 相关阅读推荐： 《营销管理》《极简市场营销》《定位》《大数据》《黑客增长》《整合营销传播》《销售的力量》《销售巨人》《细节营销》《卓有成效的管理者》《高效能人士的七个习惯》《影响力》《经营与会计》《股权战略》《反脆弱》《二十二条商规》《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》《采购与供应链管理》《经理人参阅：销售与销售管理》《如何赢得朋友和影响他人》《销售管理必读12篇》《经理人参阅：市场营销》《群狼战术——华为销售团队建设与激励法则》《华为营销基本法》《华为ToC销售法》《管理百年》《好的经济学》《和繁重的工作一起修行》《突破修道上的唯物》

华为的培训真严格！“首先是新员工入职培训，也叫大队培训、一营（训练营）培训，一期一般100~300 人。新员工要到深圳总部参加培训，学习内容包括华为的企业文化、规章制度等，每天会有公司高管讲解华为的企业文化，包括个人的感受和案例，让大家慢慢接受和融入公司。也会安排各个部门的骨干介绍本部门的工作职责和内容，将来如何和这个部门打交道等。培训周期一般是7~10 天。学员每天早晨起来跑步，全天上课，晚上开辩论会，还有演出等活动，夜间准时熄灯休息。 大队培训结束之后，营销岗位的员工就会进入第二阶段的培训，侧重销售方面，这个阶段也叫二营（训练营）培训阶段。数通国际部由于面向国际业务，相对特殊而独立，这个阶段就是国际部组织二营（训练营）培训。 国际部学员培训的内容比较多，有产品知识、销售技能、销售管理、商务英语、商务礼仪（见表3-1）。产品知识一般是由国际产品行销部的骨干来宣讲，包括产品技术参数、解决方案等，有中英文两个版本，英文版本需要背诵。销售技能由国际部安排培训部销售方向的老师来宣讲，这些老师除了讲销售技能，还会讲一些销售的实战成功案例，给员工增加信心。销售管理知识由国际销售管理部的骨干来宣讲，介绍商机（Pipeline）管理、项目特价审批制度等。商务英语、商务礼仪则由国际市场经验丰富的老员工担任讲师。 一般每天上午一节课，下午一节课，一次课程1~2 个小时，其余时间则是自习。每个课程都会安排考试，考试不及格要重新学习，需要再次考试直到通过为止。”

《华为销售法》不是局外人的理论转述，而是一位一线老将，把华为ToB大客户作战的实战经验沉淀成册，写给项目型销售的实战指南。不同于市面上很多空谈话术、博弈技巧的销售书籍，这本书立足于工业、政企长周期项目场景，把华为从“土八路”成长为全球巨头的销售体系、项目打法、团队建设完整拆解出来，对做化工装备、催化剂这类B端项目销售极具参考价值。 全书开篇就点明：B端大客户销售，拼的不是个人酒量与人情，而是一套可复制的作战体系。书中核心的市场洞察“5看3定”、铁三角项目组织、准直销渠道模式、客户关系分层经营，都是当年华为征战全球市场反复验证的工具。很多做项目的销售容易陷入误区：把销售当成单打独斗，拿到线索就一头扎进去攻关，只盯着价格谈判，忽略客户组织里多层决策链、真实业务痛点、长期价值诉求。李江在书中反复强调，华为销售的起点，永远是洞察客户业务，挖掘底层需求，而不是急于推销产品 书中重点解读的铁三角，是这本书最打动我的部分。客户经理、方案经理、交付经理绑定作战，共同对项目结果负责。放到我们化工项目竞标场景中就很好理解：客户经理对接客户、摸清决策链；技术方案经理吃透工艺痛点，定制技术方案；交付经理提前评估落地风险，保障后期履约。很多项目丢单，往往不是技术不够，而是售前、技术、交付相互割裂，售前承诺过度，后端落地跟不上，消耗客户信任。铁三角的本质，就是把单人博弈，升级成团队协同作战，全流程闭环管理。 很多人提到华为，第一反应是“狼性”。但读完李江这本书才明白：狼性不是简单的拼命加班，而是以奋斗者为本、使命必达，以价值评价与分配为支撑。华为的打法里，既强调攻坚的决心，也重视理性复盘、持续学习，学习标杆，再实现超越，刚好契合“先僵化、再固化、再优化”的成长逻辑。书中也专门讲到市场竞争策略，要研究对手的优势短板，不是单纯低价内卷，而是找到差异化价值点，在客户痛点上建立自身不可替代的优势。这和我们流化床、催化剂项目竞标，面对国际巨头与国内竞品同台竞争的局面高度契合。 当然这本书也不是万能模板。李江也客观提示，华为这套体系，诞生于特定阶段、特定行业，不能直接照搬照抄。中小企业、不同赛道，不能生硬复制组织架构与考核制度。学习华为销售法，学的是底层思维：以客户价值为中心、项目全流程管控、团队协同作战、项目复盘沉淀经验，而不是照搬形式、盲目模仿狼性口号。 对照自身多年项目销售工作，时常困在项目周期长、客户决策复杂、竞品挤压的难题里。这本书给我的启发是：低端销售拼关系、拼价格；成熟的大客户销售，依靠体系、专业、价值。销售的核心，不是一次性拿下订单，而是和客户建立长期共生的伙伴关系，持续解决客户难题。 李江的《华为销售法》，适合每一位长期深耕ToB项目销售的从业者。它教会我们：短期业绩靠机会，持续赢单靠体系。往后在项目攻坚中，回归客户真实需求，用好团队协同，坚持复盘迭代，用专业价值赢得客户认可，才是长久取胜之道。

【 ⭐⭐⭐⭐⭐ 强烈推荐 】 这本书读下来的感受更像是To B销售的百科全书，(这里更多指的是项目型、技术型的To B销售）。作者以一个在华为国际和国内数通、存储产品线负责人的身份，结合自己的亲身经历给出了全面细致的分享，让我得以更了解华为，也更了解To B型销售！ 个人觉得最有用，也印象最深的7点收获如下: ①、标准化客户拜访的全流程: 加强意识、刻意练习。尤其是“预约下次见面事宜”+“拜访后，实时反馈信息、保持沟通联系”，要注意整个拜访总的完成还有拜访末尾和拜访后的动作要做！形成整个拜访动作的完结和闭环，复盘与迭代。 ②、让客户产生信任的三个方面:公司实力、产品价值、个人品牌。 在这三点里，产品价值是每个销售都不会忘的，但是否传递到位，是否传递的价值是客户真正需要的就有待考量了。 公司实力、个人品牌是许多销售不注意传达的，这同样非常重要！如果考虑到差异化的竞争力，这两点就更重要了。所以准确的传达公司实力、个人品牌很重要，也可以适度的包装。 ③、产品价值介绍的FABE原则: Feature 特征、Advantage 优势、Benefits 利益、Evidence 证明。 销售高手会先讲利益，客户听得懂、感兴趣，再给出证明，引发客户的关注后。客户会信服并提问，再趁热打铁的介绍产品特征和优势。 ④、To B项目销售至少要对目标客户内部的5类角色做到基本接触:管理线、技术线、采购线、财务线、用户线； 根据项目和工作行业的不同，灵活的使用，重点在于在有限的精力分配下，覆盖一定的客户关系面，每一个层面覆盖至少1-2人，这个很重要！ ⑤、To B项目的客户关系按照对项目决策的重要性分为3个层次:普遍关系、关键关系、组织关系； 这里需要注意，普遍关系的人实际上很可能掌握着很多有价值的信息。(如客户的司机、秘书知道客户的个人爱好等私人信息。） 普遍关系的人易于接触、易于突破、易于发展成支持者。 ⑥、使用好网络搜索引擎，获取资源和第三方机构信息: 通过关键词、关键词组合的方式来搜集信息，渠道可以使用网站、抖音、小红书、视屏号等搜索关注，层层筛选信息，直至获取到精准有效的信息为止。真正的借力好第三方信息可以帮助你更快实现0-1的突破。 (如思科+市场活动、思科+代理商、思科+媒体……） ⑦、华为管理狼性销售团队的3个要点:抓纪律、管过程、立典型。 (阿里管理销售团队的3个要点:定目标、追过程、拿结果。） 以上，还要时常翻阅，常看常新，知行合一才是！值得推荐！！

《华为销售法》书评及华为与阿里巴巴销售法的对比 在当今这个竞争激烈的市场环境中，销售的重要性不言而喻。而华为，作为全球领先的通讯设备供应商，其销售体系和方法自然成为了众多企业和销售人员学习的对象。《华为销售法》一书，由华为前销售高管李江所著，深度还原了华为销售体系的精髓，为读者提供了宝贵的经验和启示。 一、书籍背景与作者介绍 《华为销售法》于2021年8月由中信出版社出版，全书共240页，字数约为88000字。作者李江，曾是华为数通产品线（华为3com）国际部渠道总监、亚太区销售总监等，负责华为数通产品国际销售业务，并荣获华为金牌个人奖。他作为华为国际市场早期的开拓者之一，对华为销售方法的来源和演变有着深入的了解。 二、书籍内容概述 《华为销售法》一书从华为的战略规划、市场洞察、品牌价值、客户关系、销售流程到销售管理等多个环节，对华为的销售体系进行了全貌的概述和介绍。书中详细阐述了华为如何通过向竞争对手学习、拆解竞争者优势、制定高价值的战略规划，以及建立高效的销售管理体系等方法，实现了从土八路到正规军的蜕变。 书中特别强调了华为在To B销售领域的成功之道。相对于To C销售，To B销售更加复杂和困难。华为通过市场实践，总结了一套To B销售模式与打法，包括客户关系管理、销售流程管理、销售漏斗管理以及准直销的渠道模式等。这些方法和工具对于提升销售战略、市场拓展、项目运作、销售管理等方面的能力具有重要意义。 三、书籍亮点与启示 1. 深度还原华为狼性销售养成 《华为销售法》深度还原了华为狼性销售的养成过程。从早期的土八路到后来的正规军，华为销售团队一路拼杀，锻造了使命必达的狼性精神。这种精神不仅体现在对客户的执着追求上，更体现在对市场机会的敏锐洞察和对竞争对手的深入分析上。通过学习华为的狼性销售精神，读者可以更加深刻地理解销售的本质和规律，从而提升自己的销售能力和水平。 2. 剖析华为销售开疆拓土的方法 书中详细剖析了华为销售开疆拓土的方法和实践工具。华为在销售过程中非常注重客户关系管理和销售流程的优化。通过画出行业地图、确定指名大客户、客户分层级关系管理等方法，华为能够精准地把握客户需求，提供个性化的解决方案。同时，华为还建立了完善的销售漏斗管理体系和准直销的渠道模式，确保销售过程的顺畅和高效。这些方法对于销售人员来说具有重要的借鉴意义。 3. 强调向竞争对手学习的态度 华为一直非常重视向竞争对手学习。在书中，作者详细阐述了华为如何向IBM、埃森哲等世界级公司学习管理文化和组织经验，逐步建立了标准化的销售打法和规范的业务体系。通过学习竞争对手的优势和打法，华为能够不断提升自己的竞争力和市场占有率。这种向竞争对手学习的态度和方法对于任何企业和销售人员来说都具有重要的启示意义。 四、实际应用与价值体现 《华为销售法》不仅是一本理论性很强的书籍，更是一本实践性很强的操作手册。书中的方法和工具可以直接应用于实际销售工作中，帮助销售人员提升销售业绩和市场竞争力。 例如，在客户关系管理方面，销售人员可以借鉴华为的客户分层级关系管理方法，将客户按照重要性和价值进行分类，然后采取不同的销售策略和服务方式。这样可以更加精准地把握客户需求，提高客户满意度和忠诚度。 在销售流程管理方面，销售人员可以学习华为的销售漏斗管理体系和准直销的渠道模式。通过优化销售流程和提高销售效率，可以缩短销售周期和降低销售成本，从而提高销售业绩和市场占有率。 此外，《华为销售法》还强调了企业战略管理的重要性。通过学习华为的战略规划方法和步骤，企业可以制定更加清晰和可行的战略目标和发展计划，从而确保企业的长期稳定发展。 五、华为与阿里巴巴销售法的对比 1. 客户导向： • 华为和阿里巴巴都坚持客户导向，将客户的需求和反馈作为销售管理的核心。但华为在此基础上，更注重通过直销和多种销售渠道深入了解客户需求，提供个性化解决方案。 2. 数据驱动与营销策略： • 阿里巴巴更注重数据分析和精准营销，通过线上渠道的建设和拓展，提高市场覆盖率和品牌知名度。 • 华为则采用多种营销策略，包括市场推广、促销活动、提供解决方案等，以提高品牌知名度和销售额，同时注重数据分析，但更侧重于在销售策略制定和执行过程中的应用。 3. 销售团队建设： • 华为和阿里巴巴都重视销售团队的组建和培训。但华为的铁三角销售法强调团队协作和角色分工，包括客户经理、方案经理和交付经理，共同形成一个利益共同体，面向客户价值创造。 4. 销售渠道： • 阿里巴巴更注重线上渠道的建设和拓展。 • 华为则建立了多元化的渠道体系，包括直销、分销、网络销售和B2B销售模式等，以适应不同市场和客户的需求。 华为与“精英销售”模式企业的对比 1. 销售流程： • 采用“精英销售”模式的企业往往依赖销售精英的个人能力和经验，没有严格的销售流程。 • 华为则建立了严格的销售流程系统，把销售动作标准化，强调销售的科学性，同时注重团队协作和执行力。 2. 客户关系管理： • 在“精英销售”模式中，客户信息往往掌握在个人手中，客户关系私有化。 • 华为则注重立体式的客户关系支撑，包括关键客户关系、组织客户关系和普遍客户关系，以确保客户关系的稳定性和持续性。 3. 激励手段： • “精英销售”模式通常采用提成制（低薪+高提成）作为激励手段。 • 华为则使用区别化、多样化的激励手段，包括项目制的项目奖金、即时激励和延时激励手段，以及晋升通道和股权分配等事业激励手段。 综上所述，华为销售法在其他公司销售法的基础上，更加注重团队协作、销售流程的标准化、立体式的客户关系支撑以及多样化的激励手段。这些特点使得华为在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现了业务的持续增长和客户满意度的提升。 六、总结与展望 《华为销售法》是一本非常值得一读的书籍。它不仅深度还原了华为销售体系的精髓和成功经验，还为读者提供了宝贵的经验和启示。通过学习这本书，读者可以更加深刻地理解销售的本质和规律，掌握先进的销售方法和工具，提升自己的销售能力和水平。 同时，《华为销售法》也为我们展示了华为作为一家全球领先企业的成功之道。华为的成功不仅在于其先进的技术和产品，更在于其独特的销售体系和企业文化。这种企业文化和销售体系是华为长期发展的基石和保障。 展望未来，随着市场竞争的加剧和客户需求的不断变化，销售人员需要不断学习和更新自己的知识和技能。而《华为销售法》正是一本能够帮助销售人员不断提升自己的好书。希望更多的销售人员能够阅读这本书并从中受益。