亚马逊编年史

这本书用编年体的写法记述了每年每月亚马逊的事情。因为体裁原因可能读起来比较枯燥，一开始也做好了准备。 但说个人感受，前十年其实读的一气呵成，明明是编年体却读出了一种很激荡也很有画面感的内容。亚马逊初创时期和巴诺的竞争，上市以后和金融市场的博弈与支持以及发展起来后和沃尔玛的交锋都很精彩。但实际上感觉更多的亚马逊是专注于自己的业务，专注于客户，专注于技术和规模的发展，按照自己的逻辑实现长期主义。 亚马逊最值得学习的除了贝索斯的战略和定力，更重要的是第二曲线长出来的很好。从最开始的线上书店到扩展cd等品类，提高仓储和运输交付能力，再到第三方平台，以及虚拟产品视频音乐等等发展出prime会员的模式。再到在发展技术过程中的aws，发现可以做成一个toB的基础设施提供，很早就做出了云并且一直发展。一直到后面的o2o收购全食和物联网的发展，以及尝试机器模型。的确保持着day1的精神去创新和发展，是互联网行业做的相当好的巨头，很多亮点值得大家学习

以下是宁向东与刘小华合著的《亚马逊编年史》的核心观念与详细思维导图。该书由中信出版集团于2021年出版，是一部以编年体形式系统梳理亚马逊1994-2020年发展历程的管理学著作 。 --- 一、核心命题 以编年体逐帧还原亚马逊26年成长轨迹，通过贝索斯24封致股东信深度挖掘其管理理念与经营智慧——亚马逊的成功不是单一策略的胜利，而是长期主义、客户至上、飞轮效应与发明文化在时间维度上的复合累积。 宁向东强调，贝索斯为何能在1994年抓住互联网窗口？抓住后如何带团队？每个关键节点如何思考？这些问题的答案隐藏在每年每月的具体事件与24封股东信的互文之中 。 --- 二、主要观念详解 1. 双重结构：编年史+股东信解读 全书采用独特的"事件-文献-解读"三维框架 ： 部分 内容 功能 第一部分：亚马逊编年史 1994-2020年，每年每月的关键事件 客观还原成长轨迹，建立整体认知 第二部分：阅读贝索斯 基于24封股东信的30个主题解读 深度挖掘管理理念与经营智慧 附录 收购记录、管理层变迁、业务轮廓 补充研究资料 2. 贝索斯管理哲学的核心主题（第二部分30章） 宁向东从24封股东信中提炼出30个核心主题，构成理解亚马逊管理思想的完整图谱 ： 战略层 - 长期主义（01）：不为短期结果牺牲长期价值 - 看到本质（08）：穿透表象，把握商业第一性原理 - 发展逻辑（09）：从线上书店到科技帝国的演进路径 - 第二本质（19）：AWS等第二曲线的培育 客户层 - 客户至上（02）：从客户需求出发，而非竞争对手 - 客户体验（03）：退货率从行业30%降至低于0.25% - 降价、成本与现金流（10）：零售永恒真理——无限选择、最低价格、快速配送 财务层 - 追求"自由现金流"（12）：而非短期利润 - 股东的长期价值（11）：1997年股东信即确立长期价值导向 组织层 - 重视员工（04）：招聘和培养最佳人才 - 高标准（05）：坚持最高标准，缺陷不传递 - 员工的进出（06）：绩效管理与人才流动机制 创新层 - 包容失败（24）：建立包容失败的企业文化 - 发明文化（25）：期望并要求团队创新发明 - 徘徊的力量（26）：在探索期的耐心与坚持 - 永葆创业精神（27）：Day 1心态——永远像第一天创业 业务层 - 物流体系（14）：FBA等基础设施投资 - 会员体系（22）：Prime会员的飞轮效应 - 市集业务（16）：第三方卖家平台的生态构建 - 线上与线下（28）：Whole Foods等线下布局 3. 亚马逊飞轮效应（2001年） 2001年是亚马逊发展的关键转折点，飞轮效应正式成型 ： ``` 更低价格 ↑ 客户体验 ← → 更多流量 ↓ 更多卖家 ↓ 更多选择 ↓ 更低成本结构 ↓ 更低价格（循环） ``` 飞轮的核心逻辑：以客户需求为中心统领创新工作，通过"无限选择、最低价格、快速配送"三大零售永恒真理驱动飞轮旋转 。 4. 14项领导力原则 亚马逊的14项领导力原则是其企业文化的核心，适用于每一位员工 ： 原则 核心内涵 客户至上（Customer Obsession） 从客户需求出发，专注客户而非竞争对手 主人翁意识（Ownership） 长期思维，代表整个公司行动 创新简化（Invent and Simplify） 要求创新发明，寻找简化方法 正确决策（Are Right, A Lot） 良好商业判断力和直觉 招聘和培养最佳人才 每次招聘提高绩效标准 坚持最高标准 缺陷不传递，问题彻底解决 大胆思考（Think Big） 创造激励人心的宏伟方向 崇尚行动（Bias for Action） 速度至关重要，可逆决策不需过度推敲 勤俭节约（Frugality） 用更少资源做更多事，激发创新 赢得信任（Earn Trust） 真诚开放，谦逊审视自己 刨根问底（Dive Deep） 深入各个环节，掌控细节 敢于谏言服从大局 质疑不同意的决策，一旦确定全力支持 达成业绩（Deliver Results） 关注关键输入，及时高质量交付 自我批评（Vocally Self Critical） 主动揭短，从错误中学习 5. 关键管理工具 逆向工作法（Working Backwards） - 从客户需求倒推产品设计 - 撰写新闻稿作为产品定义的第一步 六页纸备忘录 - 禁止PPT做汇报，以六页结构化备忘录代替 - 强制深度思考，避免演示技巧掩盖内容空洞 "遗憾最小化框架"（Regret Minimization Framework） - 贝索斯离开华尔街创业时的决策工具 - 80岁时回望，最小化人生遗憾 6. 关键历史节点（编年史精选） 年份 主题 关键事件 1994 2300% 贝索斯辞职创业，互联网年增长2300% 1995 Amazon.com 网站上线，坚持加.com显示互联网属性 1997 上市 IPO，确立长期价值导向 1999 Amazon.bomb 互联网泡沫，被嘲讽为"Amazon.bomb" 2001 亚马逊飞轮 飞轮效应成型，战略清晰化 2003 盈利 首次实现年度盈利 2006 科技之翼 AWS云服务推出 2007 Kindle 电子书阅读器，内容生态布局 2012 re:Invent AWS开发者大会，云业务爆发 2016 Day 1 贝索斯强调永葆创业精神 2017 走向线下 收购Whole Foods 2020 重塑 疫情加速数字化转型 --- 三、详细思维导图 ``` 《亚马逊编年史》——宁向东 & 刘小华 │ ├── 核心命题 │ └── 逐帧还原亚马逊26年成长，深度挖掘贝索斯管理智慧 │ ├── 前言 │ └── 为什么研究亚马逊？为什么以编年体？ │ ├── 第一部分：亚马逊编年史（1994-2020） │ ├── 创业期（1994-1997） │ │ ├── 1994年 2300% │ │ │ └── 贝索斯辞职，"遗憾最小化框架" │ │ ├── 1995年 Amazon.com │ │ │ └── 网站上线，品牌命名策略 [^190^] │ │ ├── 1996年 初露锋芒 │ │ └── 1997年 上市 │ │ └── 首封股东信：长期价值宣言 │ │ │ ├── 扩张期（1998-2000） │ │ ├── 1998年 快速做大 │ │ ├── 1999年 Amazon.bomb │ │ │ └── 互联网泡沫中的质疑与坚持 │ │ └── 2000年 长期主义？ │ │ └── 股价暴跌，信念考验 │ │ │ ├── 成型期（2001-2007） │ │ ├── 2001年 亚马逊飞轮 │ │ │ └── 飞轮效应正式成型 [^176^] │ │ ├── 2002年 蓄势 │ │ ├── 2003年 盈利 │ │ ├── 2004年 商品最全 │ │ ├── 2005年 方向 │ │ ├── 2006年 科技之翼 │ │ │ └── AWS云服务推出 │ │ └── 2007年 Kindle │ │ └── 电子书阅读器，内容战略 │ │ │ ├── 深化期（2008-2015） │ │ ├── 2008年 变与不变 │ │ ├── 2009年 "线上沃尔玛" │ │ ├── 2010年 临界点 │ │ ├── 2011年 多点进军 │ │ ├── 2012年 re:Invent │ │ ├── 2013年 "Wow" │ │ ├── 2014年 继续下注 │ │ └── 2015年 十年之功 │ │ │ └── 成熟期（2016-2020） │ ├── 2016年 Day 1 │ ├── 2017年 走向线下 │ │ └── 收购Whole Foods │ ├── 2018年 新起点 │ ├── 2019年 科技帝国 │ └── 2020年 重塑 │ └── 疫情加速数字化转型 │ ├── 第二部分：阅读贝索斯——基于24封致股东信 │ ├── 战略哲学 │ │ ├── 01 长期主义 │ │ ├── 08 看到本质 │ │ ├── 09 发展逻辑 │ │ └── 19 第二本质 │ │ │ ├── 客户理念 │ │ ├── 02 客户至上 │ │ ├── 03 客户体验 │ │ └── 10 降价、成本与现金流 │ │ └── 零售永恒真理：无限选择、最低价格、快速配送 [^176^] │ │ │ ├── 财务逻辑 │ │ ├── 11 股东的长期价值 │ │ └── 12 追求"自由现金流" │ │ │ ├── 组织管理 │ │ ├── 04 重视员工 │ │ ├── 05 高标准 │ │ ├── 06 员工的进出 │ │ └── 14 物流体系 │ │ │ ├── 创新文化 │ │ ├── 24 包容失败 [^175^] │ │ ├── 25 发明文化 │ │ ├── 26 徘徊的力量 │ │ └── 27 永葆创业精神 │ │ │ ├── 业务布局 │ │ ├── 07 业务模式 │ │ ├── 13 经营哲学 │ │ ├── 15 业务标准 │ │ ├── 16 市集业务 │ │ ├── 17 深耕技术 │ │ ├── 18 创新的方向 │ │ ├── 20 产品开发 │ │ ├── 21 内容产品 │ │ ├── 22 会员体系 │ │ └── 23 营造生态 │ │ │ └── 未来展望 │ ├── 28 线上与线下 │ ├── 29 重构关系 │ └── 30 环保与未来 │ ├── 附录 │ ├── 附录1：亚马逊主要收购动作 │ ├── 附录2：亚马逊主要管理人员就任、离任信息 │ └── 附录3：亚马逊业务轮廓 │ └── 核心管理工具 ├── 逆向工作法（Working Backwards） ├── 六页纸备忘录（替代PPT）[^176^] ├── 飞轮效应（Flywheel Effect） ├── 遗憾最小化框架 └── 14项领导力原则 ``` --- 四、核心概念对照表 概念 定义 在全书中的作用 飞轮效应 以客户体验为核心，通过更低价格→更多流量→更多卖家→更多选择→更低成本→更低价格的自增强循环 解释亚马逊增长逻辑的核心框架 长期主义 不为短期利润牺牲长期价值，专注自由现金流而非当期盈利 贝索斯战略哲学的基石 客户至上 从客户需求出发，专注客户而非竞争对手 14项领导力原则之首 自由现金流 企业产生的、可在不影响运营前提下分配给所有者的现金 财务决策的核心指标 Day 1 永葆创业第一天的心态，拒绝Day 2的停滞与僵化 组织文化的核心隐喻 逆向工作法 从客户需求倒推产品设计的开发方法 产品创新的标准流程 六页纸备忘录 以结构化文字替代PPT汇报，强制深度思考 会议沟通的核心机制 包容失败 将失败视为创新过程的必要组成部分 发明文化的制度保障 徘徊的力量 在探索期的耐心与坚持，不急于变现 第二曲线培育的心理基础 --- 五、学术定位与价值 1. 独特体例 《亚马逊编年史》是国内少见的编年体企业史著作，具有以下特色 ： - 逐帧记录：细化到每年的每个月，客观呈现关键事件 - 事件-文献互文：编年史与股东信相互参照，历史背景与理念解读相互印证 - 三维框架：事件（编年史）+ 文献（股东信）+ 解读（宁向东点评） 2. 作者背景 - 宁向东：清华大学经济管理学院教授、博士生导师，历任潍柴动力、中国南航等多家上市公司独立董事，世界银行、麦肯锡公司研究顾问，华为、腾讯、三星等公司项目顾问 - 刘小华：中国银行洛杉矶分行副总裁，专注服务亚马逊等科技行业客户，麻省理工学院斯隆商学院管理学硕士 3. 书籍信息 项目 内容 出版社 中信出版集团 出版时间 2021年8月 页数 约60万字 结构 两部分+三附录 适用人群 企业管理者、创业者、互联网行业从业者、商学院学生 --- 六、总结 《亚马逊编年史》是一部以编年体为形式、以管理思想挖掘为内核的企业研究著作。宁向东与刘小华通过"逐帧记录+股东信解读"的双重结构，将亚马逊26年的发展历程从"成功故事"还原为"决策过程"，将贝索斯的管理智慧从"口号提炼"还原为"语境中的思考"。全书的核心启示在于：亚马逊的成功不是某一时刻的灵光一现，而是长期主义、客户至上、飞轮效应与发明文化在时间维度上的复合累积——每一年的选择都在强化前一年的方向，每一封信都在确认前一年的承诺。这种"一致性"本身就是亚马逊最难以复制的竞争优势 。

2022年：NO31:宁向东等《亚马逊编年史》 作者极力避免为亚马逊做传的嫌疑，感觉写的很压抑、很克制、因此以亚马逊每年大事记的流水账式的列举，把贝佐斯每年致股东的公开信共24封列举，希望在理性叙述的过程中，让读者自己感悟这家公司为什么伟大，在这个过程中他那些具体的决策为后来的发展起了关键作用，，为什么会有这样的决定，决策的背景原因或者战略考虑是什么，把思考交给读者，实际上这是一种很好的写法。 创立于1994年，马上30年了，看着亚马逊每走的一部，实际上都是在互联网时代的无人区的探索，我们看到了京东、阿里等中国巨人的跟随和超越，他们在学习的同时，都有了自己的优势，京东电商以京东自建物流形成了后发优势，阿里电商之外大力开拓阿里云业务，形成了新的增长点。最终脱颖而出的几个巨头实际上都是资本和创始人理念之间形成了一个长期的动态平衡或者妥协。 著书立传、为胜利者书写历史的欲望是如此的强烈，最后时刻作者们还是克制不住，最终还是提炼出来了贝佐斯的长期主义、客户至上、高标准等等经营理念30条。既然他们总结了，我们就接收吧。

花了挺长时间才看完，还是在已经看过几本亚马逊历史的前提下，这本书属实比较长。 个人认为全书的精华在第二部分，作者跳出了亚马逊为人熟知且常被说道的十六条领导力法则，用自己对于亚马逊成长过程中的理解提炼出了三十条亚马逊的“成功之道”，并结合了致股东的信和相应的案例佐证，这个论证的正确与否且不去评判，毕竟见仁见智，但论证的比较精彩。 第一部分按年去展开，又受篇幅限制，读起来像流水账。好的地方在于，1)这大概是市面上目前少有的把亚马逊历史整理到了2020年的书，之前的大多到2014-2015年左右；2)记叙上是客观中立的态度，且内容很齐全，看到很多别的书不曾提过的内容，好奇资料来源是何处。不好之处：太像流水账，AWS技术发展和财报具体数字这些，对于没有行业背景的人而言就是一团认识但看不懂的文字堆叠，不过估计每个人都是奔着自己感兴趣的内容来的，应该也不太在意。 整体来说，还是很推荐，也真可以当成工具书日后留着查阅某某工具或业务的最早开始时间

本书以编年的形式把亚马逊整个发展的过程梳理了一遍，便于读者能够更深层次的了解亚马逊，这和普通的传记形式大有不同，这必须给作者编者点一个大大的赞 通过这样的形式我们很容易发现了亚马逊的变化，尤其是业务上的变化，当然每一年每一季的业绩和股价变化也在其中很详细的呈现出来，在前期和中期，需要大量投入研发和固定资产时，业绩会让大多数投资者很反感，而当投入得以回报产生大量收益时，业绩也自然给投资者带来惊喜 这个过程中，还可以发现亚马逊业务上的变化，可以很明显的找到第二条第三条……增长曲线，先期是零售，后期AWS，物流供应链，广告……一个个盈利业务浮出了水面，比如当纸制书遇到了天花板时，电子书很好的做出了替代 最后编者把贝佐斯的致股东的信也做了很好的梳理

亚马逊是有史以来最伟大的公司之一，它的很多打法对于企业家和管理人员，特别是各种类型的创业者，格外有借鉴意义。其中最有名的就是“飞轮效应”，这是一个可以从任何一个点开始但却没有终点的闭环循环。亚马逊平台，要做到的是为消费者提供更多的选品以及选品过程中的便利，而丰富的选品和便利是为了达成一个好的客户体验，当客户在亚马逊购物过程中的购物体验足够好，客户就会成为亚马逊的免费宣传员，通过口碑相传，影响身边的人加入到亚马逊的购物大军中，从而达到了流量的增长甚至于几何倍增，这样，拥有足够大流量的亚马逊平台，自然可以吸引更多的供应商加入进来，而更多卖家的加入，既丰富了产品品类，又从竞争的层面上，降低了平台上产品的价格，卖家更多，价格更低，而更低的价格，也让消费者的满意度进一步提升，这个环形的过程持续发生，亚马逊平台就沿着这个飞轮状的循环不断增长。 1994年，贝索斯在西雅图成立了亚马逊公司，最初只出售图书。 1997年，亚马逊在纳斯达克（Nasdaq）市场上市，发行价18美元，估值只有4.38亿美元。 SEC网站的亚马逊招股书在开篇综述部分写道：“亚马逊是领先的在线书籍零售商。1995年7月，它成为‘世界上最大的书店’，亚马逊迅速成为万维网上最知名、使用和引用最多的商业网站之一。亚马逊努力为客户提供服务，通过创新的技术、丰富的选择、高质量的内容、高水平的客户服务、具有竞争力的价格和个性化服务来吸引人。” “作为在线书店，亚马逊实际上有无限的在线货架空间，可以提供高效的搜索和检索界面。公司提供超过250万种图书，其中150万种是在印的英文书，100万种绝版书可能不会再发行，还有一小部分CD、录像带和录音带。” “除了选择多，从亚马逊购买书籍也比在实体书店购物更方便，因为在线下单可以在一天24小时的任何时间完成，而不需要去商店。此外，亚马逊高存货周转率、无须投入昂贵的零售点所需的房产和太多人员，使其在财务结构上相对于传统书商有优势。” 截至1997年3月31日，亚马逊的销售额超过3200万美元。在100多个国家/地区拥有约34万名用户。日均访问量（非‘点击量’）从1995年12月的大约2200次增长到1997年3月的大约8万次，并且回头客订单量占订单总量的比例超过40%。《时代》杂志将亚马逊评为‘1996年十佳网站之一’”。 招股书列出了亚马逊自成立以来的年度和月度主要财务数据。净销售额从1995年的51.1万美元增长到1996年的1575万美元，增长率为208%；按季度，1996年第一季度净销售额为87.5万美元，第二季度223万美元，第三季度417.3万美元，第四季度达846.8万美元，而1997年3月末达到1600万美元。 和净销售额的高速增长相比，亚马逊自成立起就一直处于亏损的状态。1994年净亏损5.2万美元，1995年净亏损30.3万美元，1996年净亏损577.7万美元，而到1997年第一季度净亏损为303.8万美元。 对于持续的亏损，招股书在风险要素和管理层讨论与分析中给予了如下说明： 自成立以来，公司一直处于亏损状态，截至1997年3月31日累计亏损900万美元。公司相信其成功将很大程度上取决于：（1）品牌地位；（2）为客户提供卓越的价值购物体验的能力；（3）获得足够的销量以实现规模经济的能力。因此，公司打算在营销与推广、网站开发以及技术与运营基础设施发展上大量投入。公司还打算提供有吸引力的价格计划，这将降低毛利率。因为公司产品毛利率相对较低，在既定投资规模水平上是否赢利取决于公司产生和维持可持续增长的收入水平的能力……鉴于公司业务的快速发展性质、有限的营业历史，我们认为比较经营成果未必有意义，经营成果应该不作为未来表现的依据…… 招股书表明了亚马逊的态度：亚马逊并不急于实现短期赢利，而是相信其市场地位和服务能力会带来长期利益。招股说明书同时预言了网上零售和图书市场的巨大前景。招股书写道：“互联网是一种日益重要的通信、内容和在线商务的全球化媒介。国际数据公司（IDC）估计，到1996年底，网络用户数量已增长到约3500万，到2000年将增长到约1.63亿。网上购买的商品和服务的总价值在1995年是3.18亿美元，1996年为54亿美元，而2000年总价值将增至950亿美元。全球图书业规模庞大，正在发展并且相对分散。根据Euromonitor的数据，1996年美国的图书销售额估计约为260亿美元，预计2000年将增长到300亿美元左右，而1996年全球图书销售额估计为820亿美元左右，并有望在2000年增长到大约900亿美元。” 在这样的形势下，亚马逊的解决方案如何？招股书列举了如下6项：Authoritative Selection（权威选择）：提供250万种图书购买资源，零售书店平均只有13万种。 Online Store Economics（在线经济）：基于线上销售模式，亚马逊有较少的库存和可以快速周转，其在互联网上的投资、内容、营销和科技在全球范围内得以应用。 Customer Convenience（方便客户）：客户足不出户就可以一天24小时随时购买，方便的邮递业务可以直接把书送到客户手中。 Compelling Content（内容优胜）：提供专业的书籍，并有作者、读者的评论。 Personalized Service（个性化服务）：Eyes and Editors Notifica tion Services（个性化通知服务），及时为客户提供个人感兴趣的书籍，亚马逊以后会有一种联合筛选服务，为客户提供有价值的推荐。 Benefits to Vendors（利于出版商）：对出版商有好处，可以帮助出版商精准营销。 关于“个性化服务”这个词，招股说明书中出现了12次。 1998年，公司开始出售CD和DVD产品。 2000年，成立亚马逊市集，接着吸引第三方卖家，成为“万物商店”。 2006年，推出亚马逊网络服务（AWS），逐渐演变为云服务的领导者。随着开始对独立第三方开展云服务，业务快速成长，AWS不仅已成为世界上最有影响力的云服务供应商，而且也成为亚马逊的重要收入来源和利润贡献支柱。 亚马逊的AWS业务快速增长主要有6个原因：1．帮助客户用低廉的月成本替代前期信息基础设施投资；2．帮助客户持续缩减信息技术投入与运营总成本；3．帮助客户实现柔性的信息基础设施能力；4．帮助客户更快速和敏捷地开发和部署应用程序；5．帮助客户聚焦于商业应用，而非运营；6．帮助客户实现全球性业务覆盖。 2006年，亚马逊整合物流中心，建立亚马逊履行中心（FBA），目前在全球拥有数以百计的配送仓库。通过收购的机器人公司，逐步优化配送系统，实现更快地进行产品交付。一些配送中心装有光伏发电系统，除自给自足外，还可以对外出售电力。 2007年，推出电子书阅读器Kindle，并形成了包括读者和作者在内的生态体系。借助于Kindle，用户可以收听众多的有声书。亚马逊还深度进入内容制造行业，其出品的小说、音乐、电影和电视剧不断获得包括“金球奖”“艾美奖”等大奖。著名的《华盛顿邮报》目前在亚马逊旗下。 2014年，亚马逊推出第一代Echo设备，由位于云上的Alexa系统提供支持。目前，已经有大量亚马逊硬件设备进入千家万户，并得到位于云上的Alexa系统的支持，亚马逊由此开始逐步重构客户的生活场景和消费场景。 2017年，收购著名的连锁超市全食超市，并于随后推出高技术支持的无人商店AmazonGo，让客户真正实现“拿了就走”（just walk out），不需要扫码、结账的过程。由此，亚马逊全面走到线下，实现线上、线下的经营联动。而且，目前已经开设了24家亚马逊实体书店。 2018年9月，亚马逊的市值突破万亿美元，以上市时的4亿美元计算，实现2000多倍的成长。 2019年，提出“气候建议”，呼吁世界级企业联手在2040年实现碳的净零排放，这比《巴黎协定》的目标时间提前了十年。而亚马逊自己则正努力在2025年实现公司运营全部使用可再生能源的目标。事实上，亚马逊在2014年就开始在太阳能、风能领域，以及各种环保事业上进行投资。 目前，亚马逊有大约130万名员工，其中，既有大量的科学家和工程师，也有大量的物流仓储领域的工人。员工最低小时工资为15美元，并享有全面的福利，但也因劳动强度过大而遭到诟病。 我们看亚马逊的只是去了解企业的发展过程，期间这些企业案例不是学习的样板，也不是经营企业的“最佳做法”。案例就像医生使用的病例，它只是一个记录，它的本身是客观的。案例存在的目的，就是为读者提供一个可资研讨的材料。研讨案例，不是为了照猫画虎，而是要在批判性思维的理念下，深入思考分析，获得启发，获得认知的升级。 当我们去判断一件事情值不值得做的时候，可以用“遗憾最小化框架”来决定。如果设想自己80岁以后，会不会为今天的决定而后悔？如果不会，那就放手去做。 创业之前，一定要写商业计划书。虽然商业计划书往往和实际不相符合，但有着独特作用。它可以让人透彻地思考整个布局，以及一些细节和过程，并从心理上逐渐适应创业的状态。 在2001年亚马逊遇到了极大的困难，一系列高管的辞职，和分析师对亚马逊的看法，都对亚马逊造成了极大的伤害。在4月，贝索斯约见零售商开市客（Costco）的CEO吉姆·辛纳格（Jim Sinegal），可以说辛纳格极大的影响了贝索斯。 在亚马逊遇到增长困境的时候，贝索斯去向Costco创始人辛纳格请教。辛纳格告诉他，我认为我们做的每一件事都应该传递公司的核心价值。人们之所以选择来我们这个古怪的地方消费，就是因为我们能够给顾客带来价值，并一直在向他们传递这种价值观。 后来贝索斯就从中得出一个洞见。他说，零售商分为两种，一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想方设法让顾客怎么省钱，我认为亚马逊属于第二种。于是他就把亚马逊的很多图书和产品的价格降低了20%。 在贝索斯2001年的致股东信中，他也提到了这一决策：在7月前，亚马逊为客户体验搭起了选择性和便利性两个柱子，即可供选择的商品丰富和购买过程舒适。而在7月，我们增加了第三根柱子：大幅度降价。 这就是我们现在所看到的亚马逊为客户体验搭建的三个坚实支柱的形成。Costco作为最笃信现代契约精神的商业经典案例之一，为亚马逊的发展和突破提供了经验支持。 所以，Costco是谁？ 贝索斯说：“Costco是最值得学习的零售商。” 芒格说：“ Costco是我死都不会卖的神奇超市。” 雷军说：“Costco对我创建小米影响深远。” 黄铮说：“要做Costco和迪士尼的结合体。” 一，长期主义1997年，亚马逊上市。从此之后，亚马逊每年发布年报时，贝索斯都会给股东写一封信。到2020年为止，已经写了24封。 1997年的信，发表于1998年4月。这封信并不长，其中，第一个主题，也是后来最有影响力的主题，是“一切都关乎于长期”（It’s All About the Long Term），这就是我们今天广为传播的“长期主义”的来源。贝索斯写道： 我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志就是在长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并拓展我们市场领导地位的能力。我们的市场领导地位越强有力，我们的经济模型就会越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的盈利性、更快的资金周转速度，与之相对应，就有更高的投资回报率。 我们的所有决策都要协调一致地聚焦在这一点上。我们首先要用最能说明市场领导地位的种种指标来衡量我们自己的工作：用户增长与收入增长、用户复购的程度，以及亚马逊品牌的力量。我们进行投资，而且还要加大投资力度，以便扩张和撬动我们的用户基础、品牌和基础设施，逐渐建立一个有持续性的业务网络。 因为我们着眼于长期，所以，我们在做决策和权衡拿捏的时候，就会和其他企业有所不同。与此相对应，我们希望和你分享我们的基本管理理念和决策方法，以便作为股东的你可以明确判断这些内容是不是和你的投资理念相一致： • 我们将坚持不懈地专注于我们的客户。 • 我们将继续从追求长期市场地位的角度进行投资决策，我们的考量不是追求短期盈利，也不会按照华尔街的反应来行事。 • 我们将继续分析性地判断我们的项目和投资活动的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果运转不错，就要加码投资。我们要继续从成功和失败两个方面去学习。 • 只要看到有获得市场领导地位的足够可能性，我们将会大胆地做出投资决策而不会怯懦。在这些决策中，有的可能不错，有的可能不太行，不管结果怎样，我们都会得到宝贵的经验。 • 当我们必须要在财务报告上当期表现最优化和未来现金流的现值最大化这两个目标上做取舍时，我们会选择后者。 • 在竞争压力允许的前提下，如果我们进行大胆尝试，我们会和你分享战略思考过程，以便你自己可以评估我们是不是理性地在为追求长期领导地位而投资。 • 我们将努力工作，把钱花到点子上，保持我们的精益文化。我们明白：持续强化一个关注成本的文化是多么重要，特别是在那些烧钱的业务中。 • 我们要在那些可获得长期盈利能力增长的措施，与资本管理之间建立平衡关系。在当前这个阶段，增长是要优先考虑的，这是因为，要让我们的商业模式成功，我们相信：规模是关键。 • 我们将继续专注于聘用和留住有才智、有天分的员工，会继续多发期权、少发现金。我们知道：我们是不是能够吸引和保留一支激励充沛的员工队伍，员工是不是能够像股东一样思考，是不是实际上也是股东，在很大程度上影响着我们能否成功。 1997年的信，是他写给股东的第一封信，有点宣言的意味。而此后到2020年为止的24封信中，每封信的最后部分，贝索斯都会提到1997年的第一封信，并且在后面附上这封信。这件事，贝索斯做了24年，表现出了空前的一致性，这很了不起，配得上“长期主义”这个称谓。 二，客户至上在亚马逊的价值观中，“客户至上”是排在第一位。在流行的看法里，取悦客户（delight customers）是大家都认为应该做的事情，在1997年的致股东信中，贝索斯强调了一个新的说法：痴迷于客户（obsess over customers）。他写道： 从公司开张之日起，我们就全力盯准客户，为客户创造价值，并且让他们感到这种价值是无可拒绝的。我们意识到，互联网过去是、现在仍然是处于“全网等待”（world wide wait）状态。因此，我们向客户提供他们从其他渠道无法获得的东西，我们开始向他们销售图书。我们给客户提供了比实体书店丰富得多的选择（现在，我们的商店相当于6个足球场大的实体店），把这些商品以一种有用的、便于搜索、容易浏览的形式呈现出来，而且，一年365天、每天24小时，全年无休。我们持续提升客户的购买体验，在1997年进行了大幅度优化改善。我们目前给客户提供礼券、开发了“一键下单”功能，也为客户提供更大量的评论、内容、浏览选择和推荐。我们大幅降价，进一步提升顾客价值。口碑（word of mouth）一直是我们吸引客户最强大的工具，我们非常感激顾客给予我们的信任。复购和口碑，共同铸就了亚马逊在线上图书销售市场中的领导者地位。 在1998年的致股东的信中，贝索斯再一次强调了他对于客户重要性的认识。他写道： 我们力图成为全世界最以客户为中心的公司。我们把以下事实作为公理：客户是有感知力的、聪明的，品牌必须名副其实，不要和客户耍滑头。客户告诉我们，他们选择亚马逊，并且会向朋友推荐我们，不是因为别的，而是因为我们可以提供丰富的选择、便捷的使用、低价，以及服务。 我们没有懈怠的空间。我不断地提醒员工要心存敬畏，每天早上要诚惶诚恐地醒来——不是因为竞争对手而惶恐，而是因为我们的客户。是客户成就了我们的事业，他们是与我们息息相关的人，是我们要背负责任的人。只要没有其他什么人可以提供更好的服务，客户就会始终对亚马逊保持忠诚。 我们必须要在每一个方面都坚持改善、试验和创新。我们喜欢做先行者，因为这是亚马逊公司的基因。这也是件美好的事情。只有具备先驱精神，我们才会走向成功。通过不断地创新、不懈地聚焦在用户体验上，我们已经与众不同，对此我们深感自豪。我们相信自己在1998年所做的一切反映了这一点：和亚马逊的美国书店一样，我们的音乐、视频，以及位于英国和德国的店铺，都是最好的东西。 三，客户体验在2001年和2002年的股东信中，贝索斯两次提到“客户体验”。“客户至上”是亚马逊的核心价值观；在亚马逊飞轮中，客户体验是最关键的一个环节。2000年前后，是亚马逊快速扩张时期，贝索斯反复强调“痴迷于客户”，强调客户体验，为亚马逊后来的快速发展立下一个样本，打下了坚实的底子。 在2001年致股东的信中，贝索斯写道： 在7月之前，亚马逊为客户体验搭起来两根柱子：可供选择的产品丰富（选择性）和购买过程舒适（便利性）。而在7月，我们增加了第三根柱子：大幅度降价。我们承诺大幅度降价，并不会影响选择性和便利性这两个已有的客户体验，这两个支柱会和原来一样坚实。 在2002年的致股东的信中，贝索斯继续着他在2001年信中的思路，谈论客户体验。他写道： 从各方面看，亚马逊都是一家不寻常的商店。我们不受货架空间的限制，有着丰富的选择。我们在一年中把库存增加了19倍。我们为每一位消费者建立了他个性化的商店。我们用技术的方式替代了实体店面，而技术是会越来越便宜的，而且技术的潜力是无穷的。我们向客户提供关于我们产品的客户评论，客户可以在几秒钟时间里，点击一下就完成购买。我们也会在新品旁边放上二手产品供客户选择。我们把自己最重要的“店铺资源”，也就是那些最棒的产品细节页面分享给第三方，如果他们能够给客户带去更好的价值，我们就让他们做。 到2002年为止，亚马逊的客户体验主要追求以下方面的内容： 第一，改善周转时间，提升订单履行中心处理订单所用的时间；逐步改善每一个订单在配送过程中的客户满意度指标。 第二，在保持客户满意度的情况下，大幅度降低价格。我们的降价涉及非常多的品类；同时，对于消费金额超过25美元的订单，我们提供全年免费的送货服务。 ……可以断言，你肯定有理由在实体店里购物，比如当急需的时候，但你为此要付出高价。而如果你想省钱并节省时间，最好就是在亚马逊购买。 第三，我们保持客户体验并以低价售卖产品的决策，已经带来了财务业绩。2001年的净销售额增加了26%，达到了创纪录的39亿美元，销售量增长得更多，为34%。我们最在意的财务指标自由现金流达到了1.35亿美元，比前一年增加了3.05亿美元。简言之，对客户好的事情，对股东也一定有利。 最后一段话很有信息量，很多公司财务数据很好，是通过烧钱来实现的。而亚马逊在客户体验不断改善以及收益和利润这些指标不断向好的同时，自由现金流在不断增加，这非常了不起。 四，重视员工亚马逊的价值观中，第一条是“客户至上”，紧接着的第二条就是强调要发挥员工的“主人翁精神”。贝索斯在1997年给员工的信中，核心谈了四件事：第一，长期主义；第二，客户至上；第三，重视员工；第四，强化基础设施。 关于员工，贝索斯是这样写的： 过去一年的成功，归功于我们这个群体。这是一群有天分、聪明，而且努力工作的人，我很骄傲成为这个群体中的一员。设定招聘过程中的高门槛，找到优秀的人，是我们过去取得成功唯一重要的因素，也是我们未来成功的不二法门。我们必须坚持这样做。 在亚马逊工作，并不轻松。在招聘面试的时候，我会对应聘人说：“你可以仗着自己工作时间长，也可以仗着比别人更努力，还可以仗着更聪明在企业中生存，但在亚马逊这三样你都要具备，你既要工作时间长，也要很努力，还要更聪明。”亚马逊之所以提出这样的全面要求，是要创造出对客户更重要、更有价值的东西，创造出将来可以向儿孙炫耀的东西。干出这样的事，肯定不容易。毫无疑问，我们幸运地拥有了一群全心投入的员工，正是他们的奉献和热情成就了亚马逊。 在1998年给股东的信中，贝索斯再次强调了人的重要性。事实正如他所预见的，互联网是一个高速变动、具有极高不确定性的领域，要在这样一个领域里面取得成功，创造出一番非凡的事业，必须要仰仗一群超乎寻常的人。 在用人标准这个方面，贝索斯并不虚伪，他总是单刀直入，从工作难度出发去解释为什么要高标准选人。 在1998年的信中，贝索斯把前一年信里提到的“设定招聘过程中的高门槛，是我们过去取得成功唯一重要的因素，我们必须坚持这样做”这句话，又重写了一遍。接着，他更明确地提出了选人的“三个标准”，也就是选人者要先问自己三个问题，之后再下决策。他写道： 在我们的招聘期间，我请大家在下决心之前先问自己三个问题。 第一，你会佩服这个人吗？什么人在你的生活中是你所佩服的，请想一下这个问题。你所佩服的人，就是那些你向他们学过东西，或者是拿他们举过例子的人。我自己就愿意和我所佩服的人一起工作，我希望各位同事也按照这个要求来做。生命太短暂了，我们不选择那些值得佩服的人一同工作，就很难成事。 第二，你准备把要录用的人放进哪个团队？这个人的进入能提升该团队的平均效能水平吗？我们要反熵（entropy）增，进人的门槛就必须要持续提升。我请公司的同事从现在向未来看五年，在那时，公司的每一个人都应该在环顾四周之后说：“现在的标准真高，我真庆幸自己能进入这家公司。” 第三，这个人在哪个方向上发展，可以成为明星员工？许多人都有独一无二的天分、兴趣和发展方向，这些东西可以让我们的整个工作环境更加丰富。这些东西并不一定与现有的工作相关。公司有一位员工是全国拼字比赛的冠军，我很怀疑这种能力对于她的日常工作能有什么帮助，但如果你偶尔在楼里碰见她，快速挑战她一下，她的这种能力就会使我们的工作场景变得充满趣味。 五，业务模式 客户至上、重视员工这两个亚马逊的业务支点，但这两个支点必须要有机地嵌入一个有效运作的业务模式之中，才有意义。 从贝索斯1997年的致股东信中，我们可以看到这个业务模式的大致轮廓。从今天的结果看，这个轮廓在逻辑上是清晰的、合理的，是可以通过努力实现的，这才会有后来的“长期主义”。而如果这个轮廓从最开始就是错的，那么，“长期主义”就只能是一个愿望。 这个轮廓的两个基础：一个是网络基础设施，另一个是物流基础设施。前者后来演变成了AWS；后者就是强大的FBA。 在1997年的信中，贝索斯写道： 今天，线上交易可以帮助客户省钱，可以节约客户宝贵的时间。而在未来，通过线上进行商业活动可以在非常强调保持客制化方式的同时来加速这个“独一无二”的发现过程。亚马逊就是用互联网来为客户创造真正的价值，由此建立一个专营体系，就算是在那些已经建成的巨大市场里，这都是可以持续的。 我们碰巧赶上了一个机会窗口，大商家们都在投入资源去追求线上的机会，而客户也开始在线上进行购买，这正在形成一种可以被大家接受的、新的关系。这种关系快速向前演化，不断出现有竞争力的标志性事件。许多大商家对线上交易，投入了大量的精力和资源去展现意愿、建立通路、形成销售，这些举措都让人相信它们不是在开玩笑。所以，我们的目标就是快速地巩固我们的地位，扩展我们的领域，我们也要开始追求在其他领域的线上交易机会。我们看到了在我们锁定的这个大市场中持续性的机会，我们就是要战胜那些渠道中现有的领导者。我们要认真地投入，要果断地执行战略。 贝索斯认为基础设施极为重要。自建物流体系，是贝索斯在创业之初最重要的决策，也是最正确的决策。所以，他在1997年的股东信中特别强调：西雅图的履行中心扩充了将近70%，以及即将在特拉华州建立第二个履行中心。在那个时候，亚马逊的履行中心还被称为配送中心。贝索斯特别在1998年的这封信中把“基础设施”拉出一个小标题来论述。他写道： 我们幸运地从我们的业务模式中获益，这个模式高效使用现金，让资本高效运转。我们不需要建立实体店面，并在这些店面中分别占用库存。亚马逊集中管理的仓储物流让我们可以用3000万美元的库存和3000万美元的厂房和设备，就能够创造10亿美元级别的销售额。 在信的最后，谈及1999年的任务时，贝索斯提到了业务模式的五个要素：第一，配送能力；第二，系统能力；第三，品牌承诺；第四，扩张产品与服务；第五，强化优势和制度。这是贝索斯第一次为亚马逊的业务模式找到了一些要点，并对这些要点做了简单描述。 1.配送能力：我们打算建立一个重要的集散基础设施，以保证我们可以支持所有的客户需求，实现和大量产品库存进行快速对接。 2.系统能力：我们将提升系统的能力，与业务成长相匹配。系统团队有个重要的任务，即扩张的速度必须满足当期业务增长；同时，为达到实现几十亿美元的营收规模、服务几千万客户这样的目标，对系统进行重构；勾勒出有利于促进新的发展方向和创新的特色及体制；提高运营的卓越性和效率。 3.品牌承诺。 4.扩张产品和服务。 5.强化优势和制度。 这五点要素的后三条都不属于基础设施中的硬件内容，而订单履行服务和计算服务体系作为亚马逊后来核心竞争力中的关键两点，被列在最开始的两条，被明确地标了出来。

56 亚马逊编年史，210913-23，10天，877分钟，720笔记📒，#⚡️速读，好看 :-),值得一读 51-70% 亚马逊阅读计划从2021年8月5日开始，第一本是《Always Day One》，英文版读了63%微信上架了中文版《永远是创业第一天》，很遗憾，中信的译本都不理想。接着，从《一网打尽（The Everything Store）》，阅读一发不可收拾。研读从英文原版开始，找资料发现布拉德·斯通出版新书《Amazon Unbound》，第一时间找来看，后来了解到中信计划出版简体中文版，同时还将出版另一本，就是这本刚看完的《亚马逊编年史》，也是18本亚马逊和贝佐斯书单的最后一本。 简单来说，第一部分按年记录了亚马逊26年发展历程，第二部分则是对24封股东信做了重点解读。说不足，里面部分翻译不可取，剩下的都是好处了：1）首先，这是一本工具书，长周期记录一家企业的成长史。应该可以达到两位作者的目标，让感兴趣的读者轻松上手；2）其次，书中关于亚马逊的情况基本属实，至少跟我看到的内容一致，也再次体现两位作者“治学严谨”的态度；3）最后，本书内容详尽，弥补了不少其他数据无法覆盖到的部分，可算是相对更全的一本书了。多说一句，关于股东信的解读，各家有各家看法，已读的书单里有记者、有分析师、有咨询顾问、有亚马逊高管，两位作者也可看作是咨询顾问。解读本身不做评价，但是内容的结构和节奏还不错，虽然对照本书找股东信原文花了多点时间，其他都还好。 虽然对工具书有独特偏好，还是推荐感兴趣的读者多看看其他相关的书，多多益善。

这本书份量颇厚，详细写了亚马逊从1994-2020年的企业发展历程。 第一部分以时间为脉络，详细介绍了亚马逊每年的业务发展，关键人事变动和财务状况。内容详尽，稍显不足的是完全关注于亚马逊本身，对整体宏观环境和竞争环境变化缺少描述，如2000年的互联网科技行业泡沫。对互联网行业发展历程和亚马逊不甚了解的读者很容易陷于看流水账而抓不住重点的状态。 第二部分则基于贝索斯致股东的信的内容提炼出了亚马逊的主要价值观——长期主义，客户至上，重视员工，永远day1，深耕技术；亚马逊选择投资业务的主要标准——符合客户价值，成长空间大，高投资回报率和业务有持续性；亚马逊的管理哲学——提高招聘门槛；单向门和双向门的分别管理；保留意见，干了再说；拒绝形式化的流程等。比较遗憾的是对观点的论述分析比较浅尝辄止，没有深入探索亚马逊为什么会有这样的价值观点，以及这种方法在亚马逊身上为什么成功了。 在某种意义上，这本书第一部分像纪录片，事无巨细地展示亚马逊的发展历程；第二部分则像基于第一部分的案例分析课，让你总结从亚马逊身上学到了什么。 长期主义 It’s All About the Long Term. 我们坚信，亚马逊取得成功的根本标志是长期创造股东价值。这种价值将直接来自我们巩固并扩展市场领导地位。我们的市场领导能力越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以直接转化为更高的收入、更高的利润率、更高的资本周转率，以及相应更高的投资资本回报率。因此公司衡量的指标为客户和收入增长、客户不断向我们购买产品的程度、以及我们品牌的实力。因此亚马逊持续进行投资，以扩大和利用我们的客户基础、品牌和基础设施建立一个持久的特许经营。 公司价值Value = f(profitability, growth, risk)。 追求长期主义，即为关注成长性；而关注现金流则为关注风险；因此在亚马逊的公司战略里当前的盈利是被相对放弃的。 这种长期主义导向很难说不是互联网的特质导致的，边际成本递减而边际效用递增。在一个规模效应没如此显著的行业这种理论可能并不完全适用。 而在追求市场领导者的另一面不得不提的是垄断。 亚马逊确实也受到反垄断诉讼。是否有企业能完全不利用自身的垄断地位操控市场，仅依靠产品能力去获得客户这是个疑问。 客户至上与科技创新 “以客户为中心”，这个企业理念确实屡见不鲜了。亚马逊作为市场领导者在很多领域都一直处于无人区，关注客户需求确实能引导业务投资和发展的方向。 而在很多行业，技术发展和客户需求往往是双轮驱动的，比如华为。区别在于，华为处于供应链下游，仍然受限于上游技术发展。而亚马逊则基本在上游或者向上游拓展，比如电子书出版服务，Kindle产品和生态发展。这可能也是硬件行业与软件行业的差异。 需要思考的是如何更好地去洞察用户需求，书中提到亚马逊的价值判断是——靠的很可能不是调研数据，而是直觉见识与领悟。但是如果没有很好的方法论，凭借灵感与创意，这是艺术家的工作，而非科学家的工作。 我们再审视亚马逊的客户需求——更低的价格，更便捷的决策过程，更快的快递服务。似乎是非常常识性的。不违背常识似乎是理所当然的，比如“一键下单”，“协同推荐”。比起苹果这种有着很多人性化甚至颠覆性的用户体验似乎不够惊艳。然而常识性的问题抱怨很容易，提出有效的低成本的解决方案很难，这点总被人忽视。 第二本质科技创新。领先的科技公司往往会遇到的问题是，在无人区太久了，企业安逸甚至臃肿，流程复杂，对市场预判保守，创新能力下降。在这点上，苹果也有着苗头。 相比之下，亚马逊的创新能力似乎一直在线。除了创始人有技术基因在，公司有创新文化和流程。很可能也由于全球零售市场确实足够大，亚马逊还有非常充足的发展空间。 看完这本书之后我反而更为好奇了，阿里的很多业务开展与亚马逊颇为相似，但最后亚马逊在中国为什么水土不服了；抱持着客户至上理念的公司很多（像华为），他们在对这一观念的实践上有着如何的差异，最终结果又是怎样的；企业的创始人是如何影响公司文化的，当创始人退位后这种文化是否能继续传承…… 而这本书大概能成为一个索引，当有观点需要阐述论证的时候总可以找到需要的线索。

很系统完整的整理了亚马逊的发展历程，建议补充一下2021年-2025年的历程事件。 另外最后加上历年股价的变动趋势图，整体上就更清晰了。 致股东信的脉络很清晰，完整地表达了亚马逊地核心价值观，贝索斯的战略坚持和商业模式，是研究亚马逊的必读书目。

五星，本书完全就是电商创业的教科书，好的商品加传销是无敌的存在，古老的法则具有适用性。 活下来是时代给你的 互联网底层思维是算法，任何一个公司的爆发离不开底层的土壤，可口可乐也是在这样一个环境下诞生的，毕竟大海里才可能有大鲸鱼，英雄莫问出处。 亚马逊平台解决了买得到，买得起的问题，数据库解决了高库存问题，数据发掘出了云计算行业，该公司一直都有利润之上的追求，种一颗树最好是在10年前，其次是现在，我觉得贝索斯10年前十年也不知道，路是走出来的，水管不断插下去，不断抽出水，这并不容易。 DAU月复合增长率30%，年复合接近6倍，喔！他要起飞了，可是那个年代里有几个看得懂的呢？即使看完这本书我也不清楚他是怎么走过的前面10年？ 投资者：亏损又吹逼，挖了一堆出名公司的人来画饼，能行吗？ 互联网巨头：这苦逼生意，算逑，我根本看不上。 恰恰是这个状态让他避免了互联网巨头的绞杀，而今天来看，像我一样的阿呆都看懂了 900亿那将会是货真价实的现金流，盈利只是时间问题，哎！ 当乐观预期跳起了舞，音乐停止也就不久了！债券利率高企。乐观的时候不停的融资，不拿白不拿 增长曲线加速，1.01的次幂出现了明显的体量变化，水下的目标已经基本完成，剩下的只有一个目标——让投资者看到账面上的钱 战略方向的转变，应该是感受到了互联网泡沫破裂后的压力，看似风轻云淡，实际上是生存还是死亡的问题了…关键是现在是行业第一，按互联网飞轮效应，如果他活不下来，就没有其他互联网公司能够活下来 低谷中巨头的抱团取暖，不兼容基因中可以赢得情绪支持 财务官的离职可不是个好消息，尤其是你刚刚从亏损变为盈利来说，但是财务官很可能不懂经营，雾里看花，谁又能知道呢？ 互联网行动法则，从GMV到不停唤醒你的DAU 引领潮流，利益之上的追求，比广告有效。官司，新闻，市场的共振，不是广告，胜似广告 多元化没有错，但是你得有基本盘，千万不要迷失自己本来的企业文化，别忘记为什么出发？亚马逊就是教科书 如果没有前面的跑马圈地，就没有今天的亚马逊，在野蛮的时代野蛮，在精细的时代里精细，只有发展和变化是不变的 经济危机对于一些走量的企业是利好，另外规模大了以后，获客成本可以适当降低增长率（其实总量绝对值增长速度丝毫不会降低，就是复购率），毕竟树不会涨到天上，另外平台经济在不凶猛扩张的时候现金流都不差，已经处于不败之地了 水上你见到的只是冰山一角，要分析水下那部分的大小更关：原文：单从利润表是不能肯定地判断出是创造股东价值，还是毁损股东价值 其实亚马逊一开始走的是重资产路线，后面多条线开花，轻资产占比逐渐大了，盈利才好看了很多 美国人是及时满足，中国人是能省则省，完全是两个不同的习惯，孩子们的这一代也许会有变化吧 没有三方互利的效应，亚马逊的物流资产会是一场灾难 一项新业务即使取得迅猛的发展，也往往要在三至七年之后才会对公司局面的业绩有点意义。 没人告诉你亚马逊供给的主要客户端是中高端的，降价空间还是有的 什么样的土壤开什么样的花 那时候还没有一辈子卖汽水还是改变世界吧？美国文化里妻子是你最好的合伙人 他好像也没意识到传统书商也没有门槛，自己做不大，没有护城河，所以亚马逊会轻易进来，知己知彼才行，同业竞争是互相捅刀，你能捅别人，别人也能捅你，比的是流血基因，重资产的很难搞过轻资产的， 这官司打的，唤醒了别人，传统书商决堤的感觉，打官司的原因有时候并不是你犯了错，更有可能是你强大了，他们害怕了。 同基因相容，大公司收购小公司都是利好，两强合并的危险。 客户画像，满足每一类人的需求 亚马逊本身是一家数据平台公司，嫁接了开市客低价获客的价值观，卖货只是数据的入口，而非唯一的利润来源，没有价格依赖 会员涨价的本质是服务的提升，如果阿里有网易的音乐也是可以给自己加分的，如果能绑定微信读书那附加值就更夸张了 让天下没有难做的生意里少了这个最核心的部分，让优秀的产品得到更多的用户，让欺骗着没有生意 生产力越来越发达，人类进入了一个供给端过剩的时代，技术起到了推波助澜的作用，人们的需求成了稀缺品 人的飞轮效应，在网络时代更是如此 客户喜欢；这个业务具有非常大的增长空间；资本回报率够高；经久不衰，产品的潜力可以持续几十年。当你看到一个业务具备上面的特征时，千万不要随手就把它略过，要考虑“结婚” 市集、Prime会员体系和AWS，从B to C业务走出来真心不易，如果亚马逊只有市集业务将注定平庸。 因为市集业务，有了很多数据要存放，没想到数字可以提供更精准的服务，真是个意外收获，以前不知道云业务是什么，即使拿着微信读书正在使用中，都没意识到这就是云服务，真傻啊！ 好起来靠的是自己 我听说过创业的终点是上市，这从金融里出来创业的真是少之又少啊！莫小看任何一个有梦想的人…贝索斯就是那个“心有多大、世界就有多大的”践行者。 无计划不作为，创业和投资都是如此，但是也被计划束缚住手脚，有可能你不知道未来在哪里，但重要的是你一直都在走向未来的路上。贝索斯10年亏损，在互联网与重资产之间苦苦寻找着平衡与出路，当靠规模优势开出花后，开市客基因锁定客户，云平台走出了第二增长曲线，亚马逊才走出丛林。 人对了，事情就不难，不信你看贝索斯前期创业挖人的清单，这钱都花在高薪请人上了。 你看利润，他看的是增长率和人们行为习惯的改变，完全不在一个频道上，最终人的习惯就是商品的核心环，那时候谁能想到呢？ 要多视角看问题，一切终归回到的是人。 我是好的企业家，所以我是好的投资人！ 没有非凡的人才便无法成就历史，坚信设置人才招聘的高门槛，会一直是亚马逊成功的最重要因素。 古德哈特定律：“一旦指标成了目标，它就不再是好指标。”，这就是亚马逊文化厉害的地方。 西内格向贝索斯介绍了他的营业信条：客户忠诚度比什么都重要。 亚马逊可能不在，贝索斯还会是富翁，人之道奉有余而损不足。一个名叫蓝色起源（Blue Origin）的有限责任公司在华盛顿州肯特市成立 当坏事情发生时，你有三种选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它使你变得更强。” 其实这里只说了一条，这个人能够对我有用（参加对集体，对公司）选人的“三个标准”，也就是选人者要先问自己三个问题，之后再下决策。 框架形成之后，只剩下一件事就是精细化你的标准 我们人类是与工具一同演进的。我们改变工具，也被工具改变。 重要的是你对别人有用，并替别人着想