华为战略营销笔记

《华为战略营销笔记》这本书跳出具体的方法论，从战略营销的高度挖掘华为32年“有效增长”背后的至简大道，内容包括“战略营销驱动有效增长”、“战略营销夯实组织体系”、“大战略演绎：华为生态圈”三部分。整体感觉第一部分比较成体系，阐述了华为如果从客户关系、客户服务、技术研发、新产品拓展、项目管理等多个维度落实以客户为中心的战略方向；第二部分组织和第三部分生态内容的覆盖面非常宽，我个人偏爱其中的第十章“灰度：华为经营哲学的精髓”，其他多数内容写得比较浅，坦率说不如去看专门写某一方面的书，毕竟目前写华为的书也比较多。 以客户为中心，是华为企业文化的核心，也是我们所有企业长期生存和持续发展的基础。华为在组织结构上，聚焦客户需求，聚力客户成长，各专业部门高度协同，高度默契；在制度和机制设计上，以外部市场业绩与经营成果为导向，任正非提出的“听得见炮火的人做决策”“班长的战争”“铁三角饱和攻击”的组织设计原则体现了华为构建的、以市场为导向的高效流程化体系。华为将走近客户、服务客户的业务流程从总体上分为前线与后方两大部分，明确相互的权责关系与协作要求。后方是战略决策与支援平台，并为前线提供一切战略支援。前线是面向市场服务客户的精干作战单元，单元小，灵活性高，综合作战能力强，能及时发现客户需求和战略机会，同时向后方平台传递市场信息，呼唤后方平台的“炮火”支援，对如何“饱和攻击”市场享有自主决策的权限，能够及时实施精确打击，具有超高的攻击压强。通过后方平台与前线作战单元之间的通力合作，共同致力于服务客户，更快、更好地满足客户需求。 华为在用人机制上，会提拔重用全心全意为客户服务的员工，坚决淘汰漠视客户需求的员工。任正非提出，华为的员工要把“脑袋对着客户，屁股对着领导”，他认为“眼睛盯着领导”的员工往往怀着私利，不会尽心考虑客户的需求，必然会损害公司的利益。只有“眼睛盯着客户”的员工，才可能是公司价值的创造者，必须提拔重用这样的员工。这样不仅可以起到榜样导向作用，而且可以带出有同样风格、同样基因的员工队伍。对于中高层管理者来说，要强化团队责任和管理，而对于基层员工和干部，要强调个人努力和贡献，强化英雄。 在客户关系营销方面，除了早期以高层公关策略为主开展关键客户关系的营销外，华为强调对所有客户不同角色的普遍客户关系。只有全方位、持续地与客户沟通，才能及时、准确地发现客户的痛点，基于客户需求持续创新。建立普遍客户关系是华为对所有部门的要求，国内外每一位客户经理、产品经理每周要与客户保持不少于5次的沟通，还要注意提高有效沟通的质量，要建立与客户普遍沟通的制度，加强考核，通过奖惩机制强化与客户的沟通。华为客户关系营销的第三阶段是组织客户关系模式，具体包含三步： 华为组织客户关系模式的第一步是对客户群“清晰分级、清楚内涵、理性评估”。华为是一家战略目标导向极强的公司，任正非深知，要成为世界级的行业领袖，必须清晰选择客户的原则，而“客户层次与结构”将决定华为的层次与未来。华为将客户分为S、A、B、C共四类，S类客户是战略客户，A类客户是伙伴型客户，这两类客户都是公司的重点客户，B、C类客户属于现金流客户。对客户分类后，华为对战略客户和伙伴型客户会深入洞察，从原来只看项目、看机会的商业角度，转到以经营与管理专家的视角去了解客户的行业、业务类型、商业模式、运营效率、组织特点与管理水平，综合判断客户的发展潜力。关键客户关系使华为与客户合作成功，组织客户关系帮助华为不断增长与盈利。同时，如果重点客户未来的发展战略与华为不匹配，甚至背离的话，即使这家客户对营收贡献再大也会被定义为现金流客户，华为对其的关注和投资也会逐步收缩。 华为组织客户关系模式的第二步是：与战略客户“频度互动、深度结盟、高度共识”。“频度互动”是指华为与其战略客户会建立起定期与不定期的高层互访制度，通过展会、年会、公司参观等方式每年进行2次以上的高层互访。 “深度结盟”包括商务与研发技术两个方面，在商务方面是争取签订战略合作协议，帮助关键客户高层降低决策与采购难度，或通过框架协议，圈定未来两年的重点项目，最好形成独家合作，并减少中间环节，省去招投标的过程，以便给客户提供更有价值与更高层次的服务；在研发技术方面，尝试与客户成立联合创新中心，帮助客户在技术上突破，好处是与客户技术团队沟通紧密、协同默契，还可与客户进行知识产权的共享，联合进行行业创新申报，让战略客户取得领先的行业地位。“高度共识”体现在由双方高层共同参加的战略对标会，通过每年1～2次的战略对标会，华为不仅能全面了解客户未来的战略、投资领域、业务范围、商业模式、运营特点等，还能将自己对行业技术趋势、商业模式创新、运营效率提升、组织变革与管理创新的经验赋能给其战略客户，既对双方之后的务实合作具有潜移默化的推动作用又能高度引导客户持续性地共同成长。 华为组织客户关系模式的第三步是：建立“一五一”系统工程管理体系，即打造一支营销队伍，采用五种方式，包括参观样板点、展览会、技术交流、管理和经营交流，以及参观公司，建立一个资料库。华为设立了营销管理委会员，下设的客户关系管理部专门负责研究、评估并督促客户关系的建立和改善，率先将关系营销从利用关系、请吃饭、降价等手段，发展为帮助运营商发展业务，创建与有实力、有价值的战略客户和伙伴型客户的新型关系。 在产品研发方面，华为坚持每年投入研发的资金超过销售收入的10%，强调技术领先。技术调研的策略是“支起两只耳朵，瞪起一双眼睛”。一只耳朵用来倾听客户需求，技术研发更需懂市场；一只耳朵用来倾听行业技术趋势，创新更需有效性；一双眼睛是指盯紧竞争对手，领先半步。要为客户的利益负责，真正洞察、理解客户的表面需求和深度需求，需要兼具感性和理性思维。所谓理性的“懂”就是要理解客户对技术、专业与运营的综合诉求；所谓感性的“懂”就是要理解客户对商务、关系与经营的综合诉求。在很多情况下，客户可能没有意识到自己的需求，或者不能明确地表达自己的需求，其表达出来的需求是碎片化的而非系统化的。那么作为企业就不能简单地、呆板地满足客户的需求，不能简单地迎合取悦客户。要认清客户需求的复杂性、层次性与动态性，辨识客户的短期与长期痛点、显性需求与隐性痛点，坚持从客户的视角出发，兼顾客户的商务、技术、经营、运营与管理多个象限，为客户的增长与持续稳定增长负责。 总之，“以客户为中心”这句话言简意赅，知易行难，需要企业在组织结构、用人机制、客户关系、产品研发等各方面形成一系列的方式方法，并以灰度思维一方面一以贯之地坚守原则，同时灵活快速地不断迭代。 所谓灰度思维，就是理解事物并不是非黑即白，而是在黑白之间存在大量的灰度。对企业的领导者而言，重要的是把握事物发展的方向和节奏，懂得均衡、开放、妥协、宽容，不走极端，行动适宜。灰度是要均衡不要极端，要宽容不要苛刻，要开放不要封闭，要务实不要完美，要妥协不要对立。 （1） 规划大致正确，不求完美。管理不可能什么都看清楚了再去做，不确定、看不清晰是常态，方向大致正确就要开始行动，在行动中不断迭代完善。 （2） 对人宽容，不要苛刻。宽容是对自己的高度自信，只有自信的人、勇敢的人，才懂得如何宽容，才能听得进不同的意见。宽容是一种坚强，而不是软弱；宽容别人，其实就是宽容我们自己。 （3） 做事要善于妥协，不要对抗。无论是对同事还是对友商，妥协有利于消除冲突，有利于达成共识，从而实现双赢。企业的战略方向和原则不可妥协，但在坚持正确方向和基本原则的前提下，为了顺利实现目标，在达成目标的过程中一切都可以妥协，只要有利于目标的实现。 （4） 心胸要开放，不要封闭。开放是企业充满活力的原因和保证，封闭必然导致衰落或灭亡。开放就是向所有人学习，善于吸收别人的好东西；开放就是按规矩办事，把一切放在阳光下，不搞暗箱操作；开放就是善待所有客户和伙伴，包括不再合作的客户和离职的员工。

对于华为战略营销有成体系的总结

写的不错，真实，有高度，可以学习精髓，切不可照搬

到365页就结束了，后面全部都是重复内容。 内容上都是干货，值得线下购买收藏。

从理性和感性上对华为分阶段战略、文化、执行进行了全面客观的描述，推荐