大客户战略

美国贝恩公司的研究表明，从10%最重要的客户那里获得的利润，往往比从10%次重要的客户那里获得的多5~10倍。真正决定一家企业业绩是否可持续增长的不是客户数量，而是客户结构。因此，企业的发展不仅要关注体系建设和运营管理，大客户开发也至关重要。这是企业在战略层面的一个方向性决策，而不只是一个普通的销售决策。本书作者基于自己在顺丰和宅急送的大客户经验，提炼出企业设计大客户战略应该包含的八大模块，力图全方位地实现对大客户的全生命周期管理： 1、定战略：确定大客户战略目标 设计大客户战略首先要确定长期的大客户战略目标，再将长期目标拆解成年度目标，分解到具体部门和员工。长期的大客户战略目标可以参考三个维度：大客户收入占比；大客户个数；大客户收入增长率。 2、优架构：如何设计三大部门联合作战的大营销架构？ 不同类型的任务需要不同类型的人才，组织要致力于运用合理的组织分工，发挥不同类型的成员长处、抵消其弱点，并以此帮助其取得更好的绩效，进而实现组织目标。大客户开发也是如此，需要通过组织分工扬长避短，提升大客户工作的专业度。具体来说，大客户的战略目标要落地，需要三个部门共同承担： 1） 产品部+市场部（书中作者用的是市场部，但实际上市场部负责产品的公司很少）负责市场调研和产品开发，设计匹配大客户需求的产品画像。大客户与普通客户不同，他们需要许多个性化增值服务，所以大客户即便被成功开发，也会由于公司没有持续研发新产品而流失。要想维护好关系，企业必须不断推出新产品来满足老客户的新需求。新产品又会带来新客户，新客户还会产生新需求。企业只有形成正向循环，才能像滚雪球一样发展壮大。 市场部要成为情报部门，每月或每周都要将行业趋势、大客户动态、竞争对手等调研结果整理成市场月报或市场周报，以此来指明销售部攻城的方向。 2） 销售部负责售中环节的大客户开发。企业可以将业务线分为两支队伍：一支队伍负责开发中小客户，通常按照区域划分；另一支是负责大客户开发的销售特种兵队伍，可以按照行业或者指名战略大客户划分。同时，企业必须建立起职能线+业务线的双轨制，其中职能线负责制定大客户大客户解决方案，出台大客户政策，负责大客户的报备管理和过程监控，以及大客户销售的培训等。 3） 客服部负责承接售后工作并持续挖掘大客户的新需求。客户服务部需要对客户进行分层管理，在此基础上跟踪分析大客户的动向和成交数据变化，以客服月报、大客户分析等定期或不定期的报告形式在内部进行分享和讨论，以驱动团队即使掌握大客户的需求变化，并采取相应的对策。 3、高挑选：如何设计大客户画像、产品画像以及销售特种兵画像？ 一家企业的大客户战略目标最终能否达成，往往取决于企业家和营销一把手配置这三类资源的能力： 1）谁负责开发大客户？企业必须选拔最优秀的员工，这是员工画像的问题。 2）企业要锁定哪些大客户进行开发？这是客户画像的问题。 3）大客户究竟要购买什么样的产品或服务？公司究竟在向大客户销售什么？这是产品画像的问题。 而要配置好这三类资源，关键是要精准锁定这三类资源的画像。所谓画像，就是企业从成功案例中提炼出的一种共性特征。企业只有精准锁定大客户画像、销售特种兵画像和产品画像，才能真正落地大客户战略。 销售特种兵一定要修习“五常心法”：一是常自律，抵制诱惑，管好自己；二是常思考，懂得理性分析，感性行动；三是常沟通，对内对外，取长补短；四是常总结，反省改进，学无止境；五是常分享，教会别人，提升自己。有了心法，销售特种兵还要掌握三个方面的技法：一是销售知识，销售特种兵面对的是大客户，一定要有充足的知识储备，对公司的产品方案要了如指掌；二是销售技能，这就要求公司做好知识管理，编制项目真经，强化培训和通关，持续不断地磨炼和提升销售特种兵的销售技能；三是眼界，销售特种兵要提升自己的眼界，建立与大客户对等的谈话频道。销售人员要想融入客户的圈子，捷径就是与客户拥有共同的兴趣和话题。 4、深通关：如何提升销售特种兵的开发能力？ 在销售特种兵被挑选出来后，企业还要匹配高强度的训练，以快速提升他们的专业能级。要想批量生产优秀的销售特种兵，最好的方法就是通关加培训。通关是指熟练掌握大客户开发的专业话术和营销方案，分为书面考试和模拟销售实战场景两部分。通关内容具体包括： 1） 大客户画像、大客户开发策略、大客户开发异议处理、大客户开发相关案例（包括成功案例和失败案例）； 2） 大客户的绑定和责任机制； 3） 产品和解决方案； 4） 招投标流程、如何看标/做标/投标/讲标、招投标案例分析（包括招投标成功案例和失败案例）等。 通关的价值不在于考核，更不是要把员工淘汰掉。恰恰相反，通关是为了找到员工的能力缺陷，把错误暴露在训练场上。只有知道员工错在哪里，管理者才知道差距在哪里，后续的管理和帮扶才有了方向。所以，管理者要把重心放在帮助通关者发现问题，辅导通关者解决问题上。因为管理者不仅要充当员工能力的评定者，更重要的是还要成为员工能力提升的推动者和辅导者。 大通关（由公司组织的通关活动）、中通关（由部门组织的通关活动）和小通关（由小组组织的通关活动）已经融入顺丰的企业管理体系。 5、抓管理：如何对大客户的开发过程进行管理？ 天下大事，必作于细。企业只有指标的分解，没有对打法的研究，没有对过程的追踪和辅导，最后就会发现很难达成预期目标，这也从侧面暴露出业务线重业绩、轻管理的老毛病。同时，企业管理者对营销负责人的授权不代表完全放手，总部应该安排职能线来对销售人员进行管控。否则，公司内部就容易出现自作主张的“山大王”和自命不凡的“太上皇”。 好的销售特种兵都是通过“严格训练加日常管理”培养出来的。销售人员需要综合分析各种信息，包括公司性质、公司规模、经营现状、未来发展规划、组织架构（决策链条）、招投标流程、主营业务及客户群、公司及各个决策人的需求和痛点、现有供应商信息、产品结构及市场表现等，这样才能有效地分析出该大客户的潜力。在信息收集基础上，企业可以进一步进行方案制定和行动计划。企业只有先推演出大客户成交的过程，才有可能先胜后战。 在会议管理方面，作者推荐定期召开两个关于大客户的会议：一个是销售特种兵的周沟通会；一个是月大客户经营分析会。每周开一次碰头会的目的是：第一，汇报每个大客户的开发进度，了解每个大客户开发的进展是否顺利；第二，通过头脑风暴、群策群力，给没有达标的同事出谋划策；第三，有针对性地对销售人员的障碍做通关，以提升销售特种兵的能力。月大客户经营分析会需要协作部门一同参加，议程包括分析所有大客户的经营数据，然后对大客户的状态进行深度分析，并布置下一阶段的任务。 6、精机制：如何设计对内和对外的激励机制？ 人员安排和晋升是最关键的人员决策，它们必须有明确的政策和程序，还要非常公正和平等。这些决策绝不能以个人看法和个人潜力为基础，而是必须始终以按照明确的目标所确定的实际绩效记录为依据。事实上，晋升决策可以向员工表明管理者真正的价值观和信念，同时决定着未来的高管层。 衡量一名销售人员的价值贡献应该从业绩指标、过程指标和通关指标三个维度。 新客户的业绩增长应由销售团队负责，而老客户的业绩增长就要由客服部负责。如果公司的销售提成制度设计不科学，只考核总业绩，而不考核开发新客户的业绩，那么，这很容易让销售特种兵将更多的时间、精力投向老客户，最后坐吃山空。 7、明策略：如何设计价值策略和关系策略？ 从长期主义出发，真正打动大客户的是关系和专业能力，与之对应的是开发大客户的两大策略：一是支撑专业能力的价值策略；二是支撑关系的关系策略。在价值策略方面，作者推崇的是不断提升服务收入占比。关系策略是指与大客户构建一个全方面的利益共同体，具体措施包括高层会见、答谢会、关键核心人物的一对一关系营销等。 8、项目制管理：如何绑定大客户，并将大客户做大、做深、做透？ 客户服务部是客户的管理部门，要承担起管理大客户关系的重任。已成交大客户未来的订单和销售提成仍然属于销售特种兵，但公司会派出专业的客服团队，为大客户提供更专业的服务。 业务管理者要直接深度参与到重要客户的关系管理中，与大客户进行层级绑定，就是企业根据客户级别绑定企业内部相应级别的责任人。 以上八大模块是大客户开发管理过程中最应该关注的八大要点，它们可以算是大客户开发管理过程中的导航地图，为企业进行大客户开发提供了参考框架。

陈军《大客户战略》2024.07.24 ★三个一原则 体系建设、运营管理、大客户开发 ★大客户的特点 1、需求大：2:8法则，排名前20%的大客户，业绩贡献率可达到80%。 2、复购率高：大客户能与企业建立更长期的深度合作关系，复购率以及老带新的几率都更高。 ★大客户开发管理的困境 1、无战略：业绩靠老板和几个金牌销售员，单枪匹马式无法保证大客户的持续开发。设计大客户战略，首先要确定长期的大客户战略目标，再分解到年度目标，分解到部门和员工。 2、无组织：没有建立大客户开发和管理的团队。重组织建设的企业比重业绩的企业有更大发展空间。通过组织架构设计和调兵遣将，最大程度激发团队作战力。 3、无画像：没有清晰的客户标准，无法锁定大客户画像。企业不仅要锁定大客户画像，还要设计出与之匹配的产品画像。要针对大客户的需求研发新产品或提供丰富的解决方案。 4、不专业：销售人员不专业，不能匹配大客户开发和管理需求。销售人员的作用不是卖东西，而是帮助客户买东西，应该站在客户的角度做行业分析和产品分析，提供不同的解决方案。 5、留不住：没有做好大客户的关系维护，适配客户的新需求。 ★成立大客户部 1、盘点公司客户，建立客户数据库。 2、按照业绩贡献，进行客户分级。 3、将客户等级与员工能级一一对应。 4、制定大客户服务战略，倾注公司资源重点服务大客户。 ★大客户全生命周期管理 1、开发前：定战略、优架构、配资源、深通关、 2、开发中：过程管理、精机制、明策略 3、开发后：项目制管理 ◆一、定战略 1、设定10年大客户战略目标：可量化、挑战性、完成时间、 ①定大客户收入占比：50-80%。 ②定大客户数：100-1000。 ③定大客户收入增长率：10年翻5-10倍。 2、稳健增长，倒推出每年目标： 倒推出5年、3年、1年目标 3、目标分解，各部门共同承担： 三多公式：多客×多价×多来 大客户销售收入=数量×单价×频次 ①前策部（市场部）：市场调研，研究客户画像，设计产品画像。 "多价"指标：大客户单价增长率、新产品收入在总收入中的占比。 ②销售部： "多客"指标：大客户数量的增长率。 ③客服部：挖掘大客户的新需求，做大、做深、做透。 "多价"和"多来"指标：老客户单价增长率、老客户复购率。 ◆二、优架构 （一）市场部：市场调研+产品研发。 1、市场调研 ①行业现状和发展趋势： 现状：行业现状、市场容量、客户分布、产品结构。 趋势：未来市场发展方向、行业政策走向、客户需求预测、技术发展趋势。 可通过行业分析报告、咨询公司、行业协会、政府部门等渠道收集。 ②大客户需求及痛点： 现状及发展规划、大客户的需求及痛点、客户的预算及决策流程、客户的客户+客户的对手+客户的供应商。 ③竞争对手： 不仅包括同行，还包括间接竞争对手，比如证券公司、保险公司、地产公司。 对手：公司定位、规模、营销团队规模+领导人+新老员工比例+薪酬水平。 竞品：产品功能、价格、销售方式、销售政策、售后服务。 2、产品定位和研发设计 ①公司定位： 优缺点：核心竞争力、经营模式、运营能力、短板。 市场反馈：客户的不满和反馈。 合作伙伴：供应商、经销商、代理商。 ②产品定位：避免不了同质化产品+增值服务。 ③产品定价：定价委员会+严格执行销售制度，不建议破底。 （二）销售部：双轨制+正奇合 1、双轨制=总部职能线+分部业务线 总部职能：制定行业和大客户解决方案、制定内外部激励机制、大客户报备管理和过程监督、设计销售团队培训方案 分部职能：冲业绩 2、分部业务=客户分级+销售团队分级 分兵作战=基础团队（中小客户）+分部特种兵团队（区域大客户）+总部战略特种兵团队（全国大客户） 团队分层机制： ①基础销售只能开发固定区域的中小客户，不得开发大客户。如果发现了大客户，需及时上报，待开发成功可以奖金分成30%。 ②分公司的区域特种兵销售，可以绑定具体行业或者产品，只开发大客户，不能开发中小客户，即便成功也不提成。 ③总部的战略特种兵销售，专门针对全国或全球的大客户。 （三）客服部：项目制管理 基于CRM系统+专业第三方（收集客户行为数据）将此升级为大数据系统。 1、客户分层分类5A法：根据客户贡献度，进行大中小分层分类，可以从收入、利润、诚信度、人均效能和难易度五个维度进行量化评估。 2、客户档案管理：为大客户建立详细的档案，记录并跟踪客户的相关信息和需求喜好变化情况。 3、客户维护分析管理：建立回访制度，调研客户满意度，监控客户的变化趋势，及时指导销售部和市场部开展工作。 ◆三、配资源 在最优质的客户身上投放最好的人、财、物资源。 1、选锋：销售特种兵的画像 （1）心法：不能成人，就不能成己，这是商业的基本规律。 （2）技法： ①熟悉行业和产品方案。 ②销售技能培训。 ③提升眼界，培养兴趣爱好，建立与大客户的通话频道。 （3）高业绩+高收入 2、选客：5A分类选定大客户 ①5A分类：收入、利润、诚信度、人均效能和难易度5个维度，对客户进行评分。3A级以上的客户才能被称为大客户。 ②过筛：历史数据、购买意愿、消费习惯和生活方式 3、选品：先需求再产品、设计好产品阶梯、 ◆四、深通关：团队培训 培训营销方案和销售技巧。 1、培训内容：行业分析+大客户分析+产品分析+竞品分析+扶持政策+销售技巧 2、编写人员：市场部（前策部）+销售部+客服部 3、编写方式：分组+头脑风暴 4、考核方式：线上通关+线下通关 其中线下通关的内容： ①客户开发培训。 ②深度谈判技巧。 ③客户异议处理。 ④融入客户圈子，参加学术会。 ⑤行业解决方案。 ⑥举行各类营销活动，包括答谢会、招商会、促销会、洽谈会、推介会、新品发布会、超级VIP客户定制会、团购会等。 ⑦举办各类新媒体活动，比如直播营销、网络课堂、在线沙龙等。 5、评分： ①销售铁三角：销售知识、销售心态、销售技能。 ②评分表：产品知识熟练程度、技能掌握程度、仪容仪表、表达流畅程度、逻辑性。 ◆五、抓管理：营销的过程管理 1、销售人员过程管理： 卖给谁、卖什么、怎么卖、动作量化、成果考核机制、考核周期。 ☆怎么卖： ①信息收集：渠道洗客↠收集客户需求：公司性质、规模、经营现状、主营业务及客群、发展规划、需求及痛点、决策流程、招投标流程、供应商（竞品）信息。 ②信息筛选：筛选大客户。 ③方案制定：针对客户关心的问题作出明确的回应和解决方案。强针对、抓重点、抠细节。 ④品牌推介：推荐产品亮点和差异点，展示成功案例。 ⑤挖掘需求：满足不同关键人的隐形需求，帮助客户实现KPI。 ⑥关键人私约：最关键的动作。要提炼邀约的话术和流程，标准化。 善于向人、货、场借力。 人：公司老板、高管、技术专家。 货：优秀的产品或高端硬件设施。 场：邀请客户到公司参观、参加峰会、招商会、技术交流会、答谢会等。 ⑦商务公关：传递价值、屏蔽竞品，针对客户的异议给出合理的解决方案。 ⑧合作签署：做好风险管理，避免过度承诺。 ⑨销售服务：对大客户的精细化管理。密切跟踪需求，提供增值服务，持续挖掘新商机。 2、客服人员的过程管理： 服务谁、服务什么、怎么服务、动作量化、成果考核机制及考核周期五个维度进行设计。 3、会议管理：周碰头会+月度经营分析会 ⑴周碰头会： ①组员汇报工作进度。 ②针对未达标事项点评、给予解决建议。 ③针对销售人员的共性问题，总结成功经验和失败教训，找到突破障碍的方法，提升团队凝聚力。 ④领导总结，布置下一阶段工作任务。 （2）月度经营分析会： 销售部经营数据： ①开发客户数、收入。 ②正在开发客户数、预计签单时间。 ③未开发成功客户数、不达预期原因。 客服部经营数据： ①新增客户数、维护计划。 ②老客户交易金额变化情况、原因分析。 月会结论：部署下一步工作，细化到部门和人，形成纪要。 ◆六、精机制：晋升及薪酬机制设计 1、销售人员的考核指标从3个维度： ①业绩指标：公司目标分解为个人目标。如销售收入、回款额、毛利润、大客户订单数、三大率（目标完成率、增长率、市场占有率）等。 ②过程指标：销售过程管理。如渠道拓展、开发客户数、解决方案、关键人私约、组织活动等。 ③通关指标：扎实的专业技能。 2、从上述3个维度，设置星级评定标准，分级比例： 三星5-10% 二星10-20% 一星20-30% 星级不仅和薪资挂钩，也是一种精神鼓励，要有一部分人达不到星级。 3、业绩指标星级标准设置： ①定格二星级 =上一年度销售特种兵的业绩标杆÷2，得到二星级的指标值。 ②三星级指标 =年度大客户业绩挑战目标÷2÷特种兵团转正人数 ③一星级指标 =年度大客户业绩合理目标÷2÷特种兵团转正人数 4、客服部考核指标： ①业绩指标：维护新增业绩、维护总业绩。 ②过程指标：客户拜访数、客户维护分析报告。 ③通关指标：线上+线下，线下包括拜访维护和客群关系处理等。 5、以星级定激励机制 ①与基本工资挂钩：梯度原则、封顶原则、行业竞争力。 ②与晋升标准挂钩：普通销售人员、区域特种兵、战略特种兵。 ③与淘汰标准挂钩：连续几次评不上星级，末位淘汰到下一层级。 6、销售提成：分层设计+阶梯提成 ①普通销售人员：低底薪+高提成 ②区域特种兵：中底薪+中提成 ③战略特种兵：高底薪+低提成 提成周期，举例： ①前六个月：提成系数7%。 ②中六个月：提成系数5%。 ③后六个月：提成系数3%。 7、客户的优惠机制 ①第一单让利：如首单买一送一。 ②第一波让利：如首单半年内可享特殊折扣。 ③大客户专享福利：绿色通道、24小时快速响应、公关费用倾斜。 ◆七、明策略：价值策略+关系策略 （一）价值策略：提供给客户超出预期的价值。 总收入=产品收入+服务收入 =标准化产品+增值服务 如果没有增值服务，就不可能为客户创造差异化价值。 （二）客户关系：点+面+决策链条，与高、中、基层都建立良好的立体关系网络。 1、高层会见：关系策略不是简单的吃饭、喝酒、拉关系，最高境界是双方高层的同频共振，包括对行业、文化、价值观的共识。 2、答谢会：答谢会+新品推介会。 ①会前准备：客户画像+邀约话术+礼品或产品。 可要求每位客户再带一位意向客户。 ②会中把控：产品推介+销售特种兵跟进每个小组+锁定签约意向 ③会后跟进：签单+付款+交付 3、持续日常维护：与客户交朋友，融入客户的圈子，与客户同频，了解他们的生活方式、个性化需求，只有这样才能随时随地提供超出客户预期的服务。 ◆八、项目制管理：绑住大客户 1、绑定管理：对大客户多点绑定，项目组+层级绑定。 项目组铁三角：销售+产品+客服 2、标准化的价值服务系统： 产品价值+服务体系+人员专业

人生的强大动力并不是源自金钱，而是源于获得学习的机会，在责任中成长，能够为他人做贡献，以及拥有获得他人认可的成就。

被KA战略和ICP描绘吸引，读完全书也只是蜻蜓点水。另外，多个关键节点几乎选择性带过，可能这才是培训课程的价值。嗯，很好的引流书，骗了我几个小时。

定位、战略方向到战术落地执行的方向拆解

第19本书，用时：6小时36 总结：感觉这是零售大客户的一本很好的指导书，可以感觉出来作者经验丰富，但实操方面对于新手来看还是有些摸不着头脑。而且对于政务客户的拓展可参考的内容不多，更多的还是方法论层面。作者参考的三本书德鲁克的卓有成效的管理者》，科特勒的《营销管理》，蒂姆《客服圣经》倒是可以好好读一读。

书名和作者的意图互相呼应，完美贴合——这是我给此书中评而非差评的原因。书中所有提出的方法论及案例，均只适用于大企业，不论哪一个国家，中小企业才是一个社会的主流及常态，而作者避开中小企业的发展话题，我认为是中小企业并非作者的大客户群体，所以很明显，《大客户战略》是作者的大客户战略，这个人鸡贼得很！ 另一个给中评的原因，我相信哪怕对于大企业来说，在很多新开拓的项目中，对用户这一个环节，也常遇到说不清道不明摸不着的尴尬场面。客户是谁？用什么来攻克客户？听着简单，但看破不易，很明显，这部分关键内容廖廖几笔，并无详细铺述。 我读的上一本书是阿里张宇的《生长：从战略到执行》，里面谈到一个在湖畔大学发起的慈善项目，项目执行之初，锚定用户这个环节就出现了差错。张宇是个能力很强的职业经理人，湖畔大学这朵昔日黄花曾经也艳丽绽放过，里面能人异士与社会资源并不短缺，尽管如此，张宇及另外十一位发起人共同操盘一个慈善项目，也在锚定用户上走了弯路。 用户才是战略的核心，连用户是谁都尚未搞明白，何谈战略？ 用户是谁？用户在哪里？这是我最近思考得最多的问题。假如有讲这方面问题的书籍讲的比较好的，希望大家给引荐一二，不胜感激🙏 之所以没给差评，是作者开篇说到企业的大户客进不来的原因，其中谈到两个原因：无战略及无画像。这两个原因令我很触动，我更愿意将无战略解读为无计划。很多人觉得大客户高高在上，而自己只是个小小的企业，因此对与大客户的交集从不作任何奢想，这是典型的无计划，连计划都没有，大客户自己想来也不得其门而入。所以要有计划，哪怕门口铺上红毯，门外设俩迎宾，门内设一茶局，尽管如此之低劣恶俗，也胜毫无计划之千万，毕竟也算已有了计划的意识。无画像，其实还是用户是谁的问题。可惜的是，无战略及无画像，作者并无从根上去讲这两个问题，这人是真鸡贼！

大客户战略的3大难点： 一、进不来 二、做不大 三、留不住 一、 ①无战略 ②无组织 ③无画像 结合大客户的需求及痛点制定差异化的产品和解决方案 ④不专业 销售人员不是自己卖货，而是要帮客户帮货 ＇补缺理论＇让销售人员参与进来 二、 ①无管理 ②无机制 对内员工激励机制、对外客户奖励机制 ③无策略 需要价值策略和关系策略的双管齐下 三、 要做成蓄水池，不是漏斗 市场部+销售部+客服部，锁定、进攻、留住大客户 1、前期准备：定战略、优架构、高挑选、深通关 2、中期开发：抓管理、精机制、明策略 3、后期维护：项目制管理

爹味儿十足，不适合入门，适合企业管理者在经营一般的时候压榨收缩业务

对于锁城，守城的部门有了更有价值的认识。市场部门，或者我们说的产品部门，是要有产品研发的能力的。对客户分级分类，对关键客户需求深度挖掘，从价值营销和关系营销两个维度并联入手。老板一号位是必须超人的存在，能够调动资源，指引方向。