聚焦：决定你企业的未来

读完《聚焦》、《商战》、《定位》，看到了美国各领域处在顶端的企业，近120年的兴衰更替。 商战是一场持久的战争，竞争是商业的主旋律。找到自己在竞争中的定位，聚焦于定位，塑造一个值得信赖的品牌形象。 这段时间看完，从《什么是战略》到《简单的力量》8本书。讲述了美国近120年期间，许许多多企业的发展和没落。像看了一部近120年美国商业史，不神话、不排斥，余音绕梁，甚喜。

虽然本书会存在一些较极端的结论，一些学术严谨的读者读着可能会不太舒服，但整体上是一本关于商业的高质量的书，确实经过了商业历史几十年的考验。书中也有着海量的案例分享来证明其观点，虽然某些观点只是浅尝辄止。 简单一句话概括就是：成功的企业是疯狂提升浓度的企业，而不是一味增加广度的。 大多基业常青的公司都能找到很强的“聚焦”基因，比如1997年后的苹果、伯克希尔、可口可乐、微软、耐克。而大多数没落和失败的公司也都能找到很多“失焦”的行为。 一则趣事：一次巴菲特和比尔盖茨所在的聚会上，有人提议在纸上用一个词来概括自己成功的原因，写完后展示时，巴菲特和比尔盖茨发现彼此写的都是 "focus"。

📚聚焦是一种艺术，它包括谨慎选择公司业务范围并努力让公司归类。聚焦不是需要避免的陷阱，而是需要实现的目标。不要让愚蠢的批评转移你的目标。 ——《聚焦:决定你企业的未来》 【作者语录】 📚任何企业都有两个也只有两个基本功能，那就是营销和创新。 📚市场越大，专业化企业就越多。市场越小，专业化企业就越少，公司经营的项目就越多。随着世界进入全球经济时代，公司将不得不变得越来越专业化。 📚认知就是事实。商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的认知。 📚不管是不是真的，消费者相信好产品会赢。因此，要在消费者心中树立质量认知，最简单、最容易和最直接的方法，就是成为行业领导者并广而告之。（要广告的是领先地位，而不仅是质量。） 📚感恩遇见

这是一本为企业经营发展提供清晰思路的，见解独到且相当有力度的经营管理类书籍。 本人共用时约15个小时，断断续续在两三个月的时间里，才把它读完，说实话对本书有些不恭了，它应该，也值得一鼓作气读完，因为它对于我们的经营和管理来说很有作用，如果参透了其中的精髓并能够真正应用到我们未来的企业经营当中，一定可以帮我们上一个新台阶，甚至可以为企业的未来发展奠定一个扎实的根基。它关系到的不仅仅是一个企业的生存问题，更重要的是可以借用此理论创造出竞争对手无法取代和超越的强大竞争优势。 这是我定位系列里看的第三本书，我觉得应该从头到尾把该系列的十几本书全部看完，因为它们对我来说太有价值了。 聚焦说起来简单，做起来却很不容易，真正做到了实现的效果却一定相当可观。其中的关键问题在于你有什么样的判断力、决策力和执行力，因为在面对纷繁复杂的各种各样信息和当前状况的时候，你会觉得无所适从，因为信息量太庞大，因为看看哪一个都有道理，所以这时候理性的判断尤为重要，本书给出的理论和方法的指导也同样很重要。 本书用鲜明的观点、详实的论据为我们的讲解了聚焦的重要性和如何进行操作，虽然专业性比较强，非专业人士读之会略有枯燥，但是对于企业的经营和管理者来说，其价值却是绝对不容小觑的。建议此类人士细加详阅，定会颇有收获。

聚焦的含义是为了在一个细分市场成为领先者而“收缩”经营。如果你能“拥有”一个市场，你就会有影响力。如果你只是跑龙套，你就没有影响力。 聚焦的15条原则： 1、聚焦要简单； 2、聚焦要难忘； 3、聚焦要有影响力； 4、聚焦要有革命性的变化； 5、聚焦要有竞争对手； 6、聚焦要着眼于未来； 7、聚焦要内外兼顾； 8、国家也需要聚焦； 9、聚焦不是一种产品； 10、聚焦不是一把伞； 11、聚焦不用吸引所有人； 12、聚焦不难找到； 13、聚焦不会马到成功； 14、聚焦不是传统意义的战略； 15、聚焦并非一成不变。 概括起来就是：简单易懂，清晰明了，感同身受，凝聚厚重，热情忘我，深刻触发。

那是一个晴朗的早晨，我翻开了这本书《聚焦：决定你企业的未来》，不知何时，窗外的晚霞慢慢往山后沉了下去。书里那些关于企业“失焦”的字句，竟莫名和记忆里的某些片段叠在了一起——就像小时候攥着糖跑向集市，转眼被热闹的摊贩勾走了神，最后手里空着，连最初想买什么都忘了。艾·里斯在书里说的，大抵就是这种“忘了初心”的慌张。 书的开篇就戳中了痛点：“人的注意力易被分散，企业也时常面临着失去聚焦。”这话读来寻常，可他举的例子却让人心里一沉——那些“人人夸耀的产品”，要么是“曾经辉煌却已经过气”的旧物，要么是“投入越多却效益越差”的鸡肋。我忽然想起老家巷口的裁缝铺，早年凭着一手好针线活，街坊邻里的衣裳都找他做。后来他见别人开服装店赚了钱，便关了裁缝铺，进了一堆时髦的成衣来卖，可没了“手工定制”的招牌，顾客渐渐都走了。再路过时，铺子门脸小了一半，玻璃柜里的衣服蒙着灰，像极了书里说的“过气产品”，透着一股子力不从心的怅然。 艾·里斯把这种“失焦”的根源，归结为企业对“风口”的盲目追逐。就像书里提到的那些CEO，总在为“战略失误付出代价”——他们本该盯着自己最擅长的那一块“阵地”，却被市场上五花八门的机会迷了眼，一会儿想做这个，一会儿想试那个，最后把自己的“核心”磨得面目全非。有个片段让我印象很深，一位企业家后来承认“最大的失误就是多元化发展”，说“万一我们误入歧途，必须赶紧聚焦”。这话像极了一个在岔路口跑远的人，终于回头发现，原来最该走的路，还是最初那一条。他用NFL球队踢球作比，问“是不是也需要将踢球那只脚截去一半”，话里的反讽藏着清醒：企业的优势本就该像踢球的脚，完整、专注，才能发力，硬生生拆分或稀释，只会让自己寸步难行。 书里最让我觉得细腻的，是艾·里斯对“认知”的解读。他说“商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的认知”，还举了喜立滋啤酒的例子——配方变化曝光后，销量暴跌，不是啤酒真的难喝了，而是消费者心里的“喜立滋味道”碎了。这让我想起第一次喝某款老酸奶的经历，开始袋装，后来它换成了瓶装，说是“升级配方”，可我总觉得味道不对，好像缺点什么。再后来就很少买了，最后干脆不买了。现在想来，我怀念的或许不是酸奶本身，而是第一次喝时那种“浓稠绵密”的认知，一旦这种认知被打破，再好喝的味道也成了“不是原来的样子”。就像书里说的，“人们喝的是品牌，不是内容”，品牌在心里扎下的根，从来都比产品本身更顽固。 而“聚焦”的智慧，恰恰在于守住这份“认知”。艾·里斯在“两瓶可乐的故事”里写，百事靠着“你不想喝你父母喝的东西，因为你是百事一代”，精准抓住了年轻人的认知，先站稳美国市场，再走向全球。这让我意识到，“聚焦”不是固步自封，而是像给企业安了一个“指南针”——知道自己要去哪里，也知道自己不该去哪里。就像书里说的，“明确定位的好办法就是知道自己不是什么”，放弃那些不属于自己的机会，不是懦弱，而是清醒。就像裁缝铺如果守住“手工定制”，或许不会落得门庭冷落；那些多元化的企业如果守住核心产品，或许也不会在迷茫里消耗自己。 书读到后半段，“领先企业经常行动迟缓”这句话，让我愣了很久。艾·里斯说的是企业，可我却想到了人。我们不也常常这样吗？起初凭着一股热情，在自己的小天地里做得风生水起，可一旦有了点成绩，就开始想“再做点别的”，最后把时间和精力拆得七零八落，反而丢了最初的优势。就像书里写的，“没有问题时不闻不问，出现问题时胡乱折腾”，这像极了我们面对生活的样子——顺境时忘了打磨自己的“核心”，逆境时又慌不择路地乱撞，最后在“失焦”里越走越远。 合上书时，晚霞已完全暗了下来。艾·里斯在书里没有说太多高深的理论，只是用一个个案例，一遍遍提醒：企业也好，人也罢，最该守住的，永远是自己最“聚焦”的那一点。就像小时候攥着糖的手，只要不松开，就不会弄丢最初的甜。而那些在风口里弄丢了“最初样子”的企业，就像被风吹散的蒲公英，看似飞向了远方，却再也找不到自己的根。 或许，这就是《聚焦》最温柔的提醒：别让企业在追逐里忘了“为什么出发”，就像别让自己在生活里，弄丢了最本真的模样。

《聚焦》读书笔记 读这本书期间一直在思考三个问题： 1、企业为什么要聚焦？ 2、人们为什么容易失去聚焦，常见的失去聚焦方式有哪几种？ 3、如何实现长期聚焦？ 以下是我个人的一些理解： 1、企业为什么要聚焦？ 一般企业的经营分为两种，多元化发展的综合公司和精准定位的聚焦型企业。 但随着全球化的发展，企业间的竞争更加激烈。如果公司的产品不能让消费者记住，那么将无法占据消费者的心智。很多时候产品的成败是在于消费者认为是怎么样，也就是消费者的口碑。 例如消费者心智中的理解大众汽车是普通家庭用车，奔驰是豪华车，那么这个理解就是根深蒂固的。一般家庭用车就会去买大众。这就是外部聚焦带来的市场细分卡位。 还有如果一家企业如果只做某细分产品，人们的理解认为你是专业的，就像中国的长城哈弗汽车SUV形象，比亚迪新能源车形象，在消费者中落下的口碑是专业的专注的。 对内部员工来讲，有精准的聚焦，才会更加专业，什么都做一点成为专家的可能性就小很多，对应的是缺乏前沿技术与科技。而从研发制造来说，只有专注把某一领域钻研透了，专业的人才能保证专业的品质，可靠的质量，控制得住成本。就如Volvo汽车聚焦安全，那么在安全领域，无论是被动安全技术安全带、安全气囊、笼式车身，还是先进的主动安全ADAS技术，VOLVO一直是汽车安全领导者。 2、人们为什么容易失去聚焦，常见的失去聚焦的方式有哪几种？ 人的大脑天生容易失去聚焦，人的注意力很容易失去专注。所以人们总是计划做的事情多，但实际上完成的少，而且在做的过程中又产生一些新的想法。 在企业层面，聚焦是少，发散是多。从短期效果来看，聚焦的效果不如多元化经营。还是以汽车为例，如果深耕一个细分市场，通过聚焦打造影响力要经过几年的时间，因为从技术到市场，到消费者的口碑需要一个周期。 而拉长战线似乎是一件更容易的事，比如制造各种类型的车，不同尺寸SUV，各种价位的轿车，这样一下子在市场上铺开，至少消费者到店选什么款都有。 但是过几年后会有一个问题？消费者为什么会来选这个品牌呢？是性价比？是造型？在汽车市场上该品牌聚焦哪个细分市场？弄清楚这个问题非常重要。 常见的失去聚焦方式是品牌延伸。上汽有款车荣威950，质量很好，但销量非常惨淡，因为消费者心中荣威品牌是普通家庭轿车，而荣威950是中高端B级车，那么大家的心智就会产生矛盾。一个品牌在消费者心中的印象已经确立，试图延伸价格区间占领市场几乎不可能成功。 正确的品牌延伸是重新建立品牌，像本田汽车创建讴歌品牌，丰田汽车创立雷克萨斯品牌，这样大家的心智是可以接受的，雷克萨斯是高端豪华车品牌。 还有多元化的失去聚焦方式，本来一家公司是制造手机的，却要加入造汽车的行列。本来公司是造电脑的联想却试图抢占手机的市场，大家心中给你留了位置，买你的电脑。但你不能觉得买电脑的人也需要手机，顺便买个手机吧。完全的错误，苹果、三星、华为手机已经占据了大多数人的心扉。 品牌价格延伸、产品延伸、业务延伸是常见的失去聚焦方式。正确的方式应该是适度的价格梯度、建立新品牌、业务拆分重新聚焦。 3、如何实现长期聚焦？ 长期聚焦的十五要素如下： 3.1聚焦要简单 3.2聚焦要难忘 3.3聚焦要有影响力 3.4聚焦要有革命性的变化 3.5聚焦要有竞争对手 3.6聚焦要着眼于未来 3.7聚焦要内外兼修 3.8国家也需要聚焦 3.9聚焦不是一种产品 3.10聚焦不是一把伞 3.11聚焦不用吸引所有的人 3.12聚焦不难找到 3.13聚焦不会马到成功 3.14聚焦不是传统意义1战略 3.15聚焦并非一成不变 读书笔记完，更多内容请阅读书籍原文。 尽信书则不如无书；纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。

太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量撒向地球。但只要戴上帽子并涂上防晒霜，你就可以享受几个小时的日光浴，没有任何不良后果。 激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束。但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。 如果让公司聚焦，也会产生同样效果。你会创造出一种像激光那样强大的、主导市场。 人们常说："不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。"这句话旨在告诉我们分担风险的道理。从投资角度来说，买进多种不同的股票可以扩大受益，即使其中一只股票价格下滑，也不会影响其他股票的收入，这样就把一只股票的风险平均地分摊到其他股票上，总体受益基本不变；从产业管理来看，同时开展不同的业务，扩大公司的服务范围，打造一个"下至圆珠笔，上至原子弹"无所不生产的企业，可以很好地满足消费者的需求，增加企业的竞争力，扩大企业的市场份额，使企业市值上涨。我们平时见多了这样的企业，例如各式各样的百货公司和销售不同品牌衣服的大商场。按照以往经验，这些大规模生产销售不同种类、不同品牌的大公司一定会如鱼得水，步步高升。然而，本书作者，全球最顶尖的营销战略家——艾里斯先生，却道出了企业生存盈利的秘诀——聚焦，而不是盲目地扩张。 艾里斯指出，今天企业成功的三个法则是"聚焦、聚焦、再聚焦。"以太阳和激光为例，太阳的能量很强大，它没日没夜地将亿万千瓦的能量洒向地球，但只要戴上帽子并涂上防晒霜，就可以享受日光浴，并且不会产生不良后果。激光的能量很微弱，它是将几瓦能量集中起来的相干光束，但激光却可以在钻石上钻孔或杀死癌细胞。企业参与全球化竞争，不能无的放矢的进行品牌延伸，而是削减与企业核心业务无关的其他业务，加强自己的核心竞争力。 许多传统的观念，例如多元化发展、品牌延伸、协同效应和融合效应都在祸害美国企业，以生产大型计算机品牌的IBM公司为例，IBM错误地将大型计算机品牌用于个人电脑IBM PC，这让IBM公司在23年里付出了亏损150亿美元的代价，最后被迫将个人电脑业务以15亿美元的低价出售给联想电脑公司。又如著名的消费电子行业的索尼公司，什么都生产，将希望寄托于声音、视频与信息的理想融合，在过去的十年里，税后利润仅占收入的0.9%。成功实现聚焦的企业往往获利最大，例如美国的西南航空公司，在竞争十分激烈的情况下，公司只提供商务航线和国内航线，去除了其他航空公司热衷保留的舱位等级，只保留了经济舱。结果显而易见，由于西南航空公司的单一经营，节约了大量的管理成本和维护成本，提升了利润。过去十年里，西南航空公司总收入为443亿美元，销售利润率达到8.1%。至此，我们也很容易理解为什么盛极一时，什么都销售的百货公司到现在已销声匿迹，取而代之的是品牌销售专一的专卖店？ 企业参与市场竞争不大时，发展多元品牌战略，进行品牌延伸无可厚非，短时间内也有可能使收入增加。但从长远来看，不加限制地进行产品延伸，同时进行多种品牌的产品生产销售肯定是让企业吃大亏的，虽说销售收入巨大，但是并不盈利，持续下来企业会亏损，最后破产。从全球化的市场竞争来看，唯一能让企业生存下去的道路是实现自己的产品聚焦，通过产品分化来加强自己核心竞争力，及时去除尾大不掉的业务，实现巨额盈利。"当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。"艾里斯这样说。和所有高明的商业智慧一样，聚焦看似简单，却很难做到，"不要把鸡蛋放进同一个篮子里"的传统观念在企业管理者头脑中根深蒂固。正如艾里斯先生所言，正因为聚焦难以做到，才显得弥足珍贵，因为成功，从来属于少数企业。

《聚焦：决定你企业的未来》 艾里斯，劳拉里斯，这对父女合作，总结出了营销管理领域的聚焦之道。 为某斯要聚焦？…… 因为世人太张狂，太发散，太好高骛远，会给企业组织带歪。一个企业组织，如同一个人，既有优势，也必有劣势，需要发挥长板优势，规避短板劣势，以章法，替狂热，从而健康发展壮大。 劳拉里斯她爸说过： “我们的忠实读者应该非常熟悉多元化发展（diversification）、品牌延伸（line extension）、协同效应（synergy）和融合效应（convergence）这四位“启示录骑士”。它们还在继续祸害美国企业。” 对应于中国文化…… 其实就是重点论，优先论，运动论。 敌人很强，十比一，你要硬刚么？ 从吴起、孙武、孙膑、诸葛亮，到毛教员，他们都会抓重点，搞个地利山头，加之火攻包抄敌人，在总体不利中创造局部的优势，从而消耗打击敌人。 除非，华容道上遇关羽，否则还是难以逆转这些创造的优势，这就是战场上的聚焦行动。踏踏实实做实事，一拳胜一掌。 本书适合…… 市场营销领域从业者、爱好者，书里面的外国品牌案例故事，大家也可以跟《定位》《波特战略》《基业长青》等著作呼应起来，大道相通，实质上一脉相承。

#99天读书计划# 37/99《聚焦》之脚踏两只船: 当公司出现一种新技术一种新业务时，公司往往想兼顾两方，"脚踏两只船"，这实际上利于顾客的选择，但对于公司是不利的。顾客往往会慢慢倾向于专业的服务，尤其当顾客产生心理的变化时。当客户发现一种技术转变出现了，他们会觉得换一家公司或换一个品牌更放心。比如一个家庭收入显著上升，想换一所更大的房子，他们很少会在同一个社区买房或建房，而是倾向于搬到一个“更贵的”社区。如果他们有一辆雪佛兰轿车，他们很少会换一辆更贵的雪佛兰，而是倾向于另外买一辆奥兹莫比、一辆别克或一个更贵的品牌。如果公司想要开展一项新的业务，可以通过更改品牌名称的方式。柯达致力于成为“新兴数码摄影领域的行业领导者”这一目标，可能的障碍就是“柯达”这个名字，它的含义是摄影，而不是电子或数码图像。但是柯达为公司的电子业务推出了一个新品牌，即柯达数码科技。这其实并没有实现品牌的更改，因此没有成功。而本田想进入豪华车市场时，它没有把自己的豪华车称为超级本田、特级本田或本田汽车科技。而是采用了“讴歌”品牌跳到了沟对面。丰田的雷克萨斯也一样。国内的长城汽车也一样，在进军SUV时，并没有采用长城的品牌，而且推出了哈弗系列。如果想一脚踏两船，最终往往会两头踏空。就像在跳过一条宽沟时，如果你坚持把一只脚放在沟的这一边，就永远跳不到沟对面。