我看电商

虽然是2012年的书，对于更新飞速的电商行业来说，书里有一些地方可能稍微迟滞，有些预判对照目前也不是很准确，但是整体来说，在运营方面，这绝对是一本好书。我敢说，通过黄若字里行间透露出来的气质，这是一个实打实干实事的人。他对电商行业抨击最大的地方就是浮夸奢侈和浪费。电商行业为了融资，主要是靠造势吸引流量，把规模扩大，从而营造出一种热闹场面，引得全民狂欢。 黄若是做实体运营出生，对成本把控非常敏感，他的建议就是节流，从效率中去节省成本。他提到做生意不能贪，做一样东西就把其做精做专，而不是盲目去扩张不熟悉的领域与规模，也不要东搞西搞，两个方向都半途而废。他说不要以为做生意在其中一个领域里成功以后，就自以为什么生意自己都能轻松成功，一字之记，切忌“贪”，所谓贪多嚼不烂。 他指出了生意低价恶性竞争的不可持续性，目前中国商业正在内卷期段，烧钱杀死同行，获得最终垄断的剧本还在不断上演，也许要等到一定的时间，事物才能出现它最终的结果。 可能黄征看到黄若说这种事情都要偷笑了，开玩笑!我PDD超卷的咧，不知道让多少商家亏得喊妈妈爸爸，这不PDD还好好活着吗？ 我们人类生命太短暂了，如果时间拉得再长一点，也许可以看到不同阶段性结果。

本书作者黄若有20几年的零售经验，对线下连锁零售和线上电商有比较深入的认识。 其实对于电商我们现在肯定不陌生，淘宝，京东，当当，亚马逊，苏宁易购等等都耳熟能详。网购也成了我们生活密切相关的一部分。 淘宝的模式就像是网络集市，不是淘宝自己卖产品，而是由淘宝提供了场地，让广大商家进驻开店。淘宝要做的就是宣传和管理这个集市，吸引大量的顾客来集市，其实就是线上的义乌商贸城。 但由于集市属性，商家进驻门槛比较低，导致大量假冒伪劣产品充斥市场，同一种产品有成百上千家店铺提供，对顾客选择和权益保障都造成了困扰。 在这种环境下，天猫商城应运而生。天猫的作用其实就是帮助用户筛选一批商品质量和服务有保障的商家，减少同品牌商家数量，保持有序竞争。对优质商家来说，更容易在淘宝千万的商家中脱颖而出。这感觉有点像是线上的万达广场。 京东最早做3C数码产品起家，它的模式是直营+联营。直营的模式就是说由京东自己采购商品，在线上销售。但由于商品的局限，后来京东又放开了联营，吸引众多品类的品牌商进驻京东，由京东提供基础服务。 因为集市的模式其实就是由网站提供店铺，收取租金。随着商户的竞争，即使商家投入高额的广告费，依旧收效甚微，线上获客成本越来越高。而同品类的竞争越来越激烈，商家想要在价格上一直维持竞争力越来越难，花在中间环节的成本居高不下，带来的结果只能是降低商品质量和服务，这将使得本来就很低的留客率雪上加霜。 而传统零售商有自身一整套商品采购，运输，存储，销售，配送，损耗处理的系统，真正通过效率来保障商品质量与服务，降低中间环节造成的成本，将物美价廉的商品提供给广大客户。通过技术改进，成本控制，规模化标准化，来提升客户的转化率和回头率。 电商经过这么多年的发展，占总零售市场的比例还是很低的，这也意味着还有很大的空间可以发挥。不管是综合品类还是细分品类的垂直电商，在未来都借助先进的供应链管理，来获得长足的发展。 昨晚刚看了淘宝即将推出的VR购物，这对于解决线上购物只能通过看繁琐的介绍和图片模式带来了颠覆性的体验。只要戴上VR设备，就可以进入各大店铺的实体场景，可以通过手势控制，来360度查看商品，而且还能够通过戴上特制的手套，感受商品的触感，就如身临其境，使得购物体验得到巨大的提升。 再者是大数据的应用，通过追踪客户的搜索与浏览记录，推送相应的商品广告，使得营销更加精准。 将VR技术和大数据应用于网络购物是非常好的创新。 但在零售角度来看，这还还是在做前端的事情，做得还是吸引客户流量的事情，中间环节效率低下，层层加码导致成本高企的问题并未解决，而这些成本最终还是转嫁给顾客。执着于前端流量之争，导致获客成本高，留客率低的问题，只有通过整体零售流程的有效整合，才能为顾客提供真正物美价廉的商品和服务，而这才是降低平均获客成本，提升留客率的关键。 相比打造一个全品类的电商平台，细分领域的垂直电商拥有更多的空间和机会。对拥有整套高效的零售体系的传统零售商和在线上拥有众多流量的在线电商来说，通过互相弥补成长，将深刻影响未来的网络购物生态。

回看十几年前的书，发现现在电商领域已经沧海桑田。过去还在探索B2C模式的可行性，现在已经演化出兴趣电商、社交电商...

2026年初读本书依然有所收获，高认知的人总是会用前瞻的目光看世界。很难想象2012年就已经出现这么多系统的概念。电商真是一个新兴的、充满矛盾探索的行业。价格永远是电商在发展中不断试探同时永远不能摆脱的策略基石，除此之外我们是否具备发散的联想智慧以及过人的胆识也是在浪潮中稳住航向的重要风帆。复杂和简化之间如何取舍是掌门人必不可缺的平衡艺术，洞察市场则需要一颗敏感的共情心。

最喜欢“开源节流”理念，这在狂打价格战和盲目扩张的混乱电商环境中，实在是少有的明眼人。

一、两大电商商业模式 1. 买卖模式（自营） 平台自己采购、囤货，赚取进销差价。代表：京东自营。优点：品控可控；难点：库存压力大，对供应链、周转效率要求极高，很容易亏损。 2. 平台模式（联营） 不囤货，提供交易场地，商家入驻，平台收取交易佣金。代表：天猫。中国电商的特色模式，轻资产，但平台要承担规则、流量、治理责任。 书中对比中美电商差异：美国亚马逊是“自营为主+平台为辅”；国内早期是平台模式大行其道。 二、行业三大误区（全书重点） 1. 规模就是效益：做大销量不等于赚钱，盲目冲GMV，规模越大亏损越严重。 2. 流量就是一切：只疯狂买流量，忽视商品、供应链、复购。流量是成本，不是利润。 3. 过度依赖价格战：价格战只会不断压低毛利，陷入恶性循环，难以建立长期竞争力。 核心提醒：电商的本质是零售，互联网只是渠道，零售的盈利逻辑不会因为线上就改变。 三、国内电商发展复盘 1. 淘宝、天猫：平台模式的诞生，招商、扣点佣金、旗舰店、7天无理由等规则，都是早期实践产物。 2. 当当：图书起家，扩张百货品类，上市之后面对价格竞争，不要盲目应战价格战，要差异化竞争，不要陷入对手的节奏。 3. 唯品会（限时特卖）：利用线上流量消化库存，适合尾货、折扣商品，但不适合做正价品牌。 4. 凡客等：过度追求规模、流量，忽视供应链，最后陷入困境。 四、运营核心认知 1. 供应链是根本：电商拼到最后是供应链，商品、库存周转、成本控制，远比营销重要。 2. 价格战是双刃剑：可以短期拉销量，但会摧毁毛利，损害品牌。不要被动卷入对手的价格挑衅。 3. 线上线下不是对立：线上不是完全取代线下，二者可以互补；线下零售的经验，对电商同样适用。 4. 用户思维：不要只看访客数，要看复购、客单价、毛利；流量需要转化为留存和利润。 五、书中对未来的判断 1. 单纯靠烧钱、买流量的模式难以为继，行业会回归零售商业本质。 2. 垂直电商、自有品牌有机会，但要做好供应链。 3. 电商不能只靠低价，需要商品价值、服务体验构建竞争力。 六、简短总结 这本书是实战派视角，不讲虚的互联网概念，反复强调：电商=互联网+零售，不要把互联网神化，零售的商业规律依然成立。很多电商企业失败，不是互联网技术不行，而是违背了零售的基本商业逻辑。

这本书是13年出版的，针对当时的电商发展谈得很深入，指出了电商发展的大趋势、电商发展的局限等。可以参考现在的电商发展来看。 淘宝定位C2C模式，模仿eBay，利用免费模式打败了eBay，后来的淘宝商城也就是现在发展得很好的天猫却发展得一波三折，当时涉足B2C模式，很多高管还是有不少顾忌。电商在近几年已经发生了很大的变化，随着智能手机的普及，依托移动端的电子商务发展迅速，淘宝APP、聚美优品APP等收揽了不少用户，这也给现在线上线下品牌带来了机遇，给自有品牌电商的发展创造了条件。也有不少现在向O2O模式发展，发展较好的有滴滴打车等。 电商的发展，首先要看的就是模式，模式得对，成书时，不少电商还是仅仅停留在价格战，这是不科学的做法。很多电商只知道EDLP不知道EDLC，不去从运营、物流、供应上面降低成本，却大量融资大笔花钱打广告吸引新客户，又不能在质量、服务上做到位留住客户，这样的战略是不可能长久的。 近些年跨境电商很火，也很有发展前景。现在一些大的电商已经具有一定规模了，在淘宝上，有跨国直邮，在聚美等上面也有免税店，而且随着网购的普及，消费者已经对网购有了比较清晰的认识，不少人享受的就是电商的便利，而不是一味求低价，现在更看重的是品质。我想，现在电商的发展，一定要战略先行，像B2C模式的一定要做好质量把关。只有好的质量、好的服务才是留住客户的根本。 很期待VR跟电商会不会碰撞出火花。

《我看电商》，作者黄若，出版于2013年6月，所以我们需要放在当时的背景去思考，这样作者有的思维比较狭隘也不足为奇啦。 不过总体来说，作者作为一个传统零售出身的人，做事风格还是比较稳重的，具有效率意识和危机感；而在淘宝和当当网的从业经验，善于思考的他，为我们提供了很多实用的经验。 本书特别适合创业者、公司的负责人学习，避免在大方向出错，而导致昂贵的试错成本；已经在错误路上的人，也可以借以反思平台的转变之路。 电商运营初入者也可以学习学习，书中关于淘宝，特别是淘宝商城（即现在的“天猫”）的创立背景，可以当做故事来消遣，也可以感受国内电子商务巨头——阿里巴巴的发展，原来并不是那么一帆风顺，背后还有那么一段辛酸。 附作者警醒： ①零售服务其实要多了解和运用统计学上的概率，永远有0.5%，或者1%的用户试图钻规则的空子，你要考虑的是如何防止和减少那些被钻空子的机会，而不是因为有人可能钻空子而拒绝向99%以上的诚实用户提供更好的购物服务。 ②电商行业存在三个很严重的误区：一是认为规模就是效益，二是流量就是一切，三是过度依赖价格战。 ③传统企业做电商需具备三个心态： 一是要有归零的心态，并且要从网购市场消费者的需求出发思考问题； 二是要把做电商当做一次创业，适宜采用新团队。虽然从外面请人过来做电商，这个新人很难协调传统企业资源，也不会像老员工一样对企业和行业十分了解，有它的困难之处，但相比于从公司内部选拔，后者失败的可能性更高； 三是把电商当做一次投资行为，赋予它早期成长足够的自主空间，不要一上来就干预太多。 ④中国零售失败的根本原因在于，始终没有认识到赚的是效率的钱，在流通的各个环节，提高效率，减少成本。 ⑤电商行业的本质，比如顾客留存、成本优化、细节管理和效率提升。 ⑥评估一家电商公司：公司模式是否有创新、运营效率是否比别人好、顾客留存率是不是比别人强。 ⑦自有品牌发展的前提有四个衡量标准：品牌有没有溢价权、产品用户定位是否准确、自有品牌重复购买率是否高过渠道品牌以及毛利空间是否比渠道品牌大。 ⑧今天不赚钱是为了明天赚更多的钱，这句话原本就是悖论，只有在少数情况下才成立。比如平台流量大增、新客户增加，令采购量的增多而使成本下降；或者说回头客非常多，令营销成本下降，这样你才能今天不赚钱明天赚钱。

创新的模式，提升运营效率，顾客留存率。 作者是用一个线下零售的思维逻辑去考察电商的运营模式漏洞，可以看到很多零售思维的影子，但不得不说，大部分逻辑我是认可的，并且在团购热行时，作为一个投资人不是看他现行的市场反应而是用商务逻辑来评判它的存在价值和未来发展，有种透过迷像看本质的意思。 以下几点感想： 1.线下品牌如果可以更好的抓住电商的思维模式，将比直接做线上的商家更有优势，电商本质来讲是将线下的商铺搬到了线上，做互联网商务房产，但零售的基本点还是不可磨灭的。 2.看好垂直电商的发展趋势。现在越来越快节奏的生活方式注定了能够给用户提供便利的商业模式才能存活，而个人最不看好淘宝这类综合类平台的一点就是垃圾信息和展位太多，大大提升了用户寻找需求产品的时间和难度。 3.淘宝本身的制度还有待优化，作为圈外人事不太清楚是因为淘宝舍不得割肉还是怎样，如果说早期对商家的放纵是为了提高入驻率和流量，但现在页面搜索内商品重复率过高而影响购买的现象如此明显而没有改观是为什么并不觉得一定要商城模式才是最好。而是集市该有集市的规矩，(毕竟淘宝能够为那么多草根阶级提供低门槛的创业机会)，又或者是淘宝还没有感受到同等实力的竞争者的压迫来逼着他改革，只能说现在的集市是“乱市”。 3.个人感觉商城的成立是为了提供更高品质的产品平台，提高用户体验，但近年来发现商城模式也要犯跟集市同样的错误，重复性商家，之前在某企业做电商工作，发现在天猫拥有56家分销商，好比同一家商城里设有十几家甚至几十家麦当劳是什么感受，顾客想要吃到除麦当劳以外的东西要走很久才能找到。 拉了很长的战线看这本书，比较欣赏作者客观的个人视角，且作为业外人事也很好的跟着作者的思路看了一下电商的宏观格局，有所收获！

本书出版于2013年，所以作者的观点也都是基于2013年之前的电商行业发展现状提出来的。 作者认为那个时候的电商存在如下弊病，一，行业整体过于追求规模，以低价甚至价格战来换取规模，但低价来自于纯亏损，这种做法难以在短期内获得盈利。二，行业在运营效率方面做的很差。电商的本质是零售，赚的是辛苦钱，而因为钱来自融资，很多电商租用高档办公楼，投放高价广告位，不考虑节省成本提升运营效率。 如果从投资角度来看电商的话，作者的判断依据基于三点，一模式上是不是创新的，例如内容导购，二运营效率是不是占优势，尤其是在供应链等环节上，三是用户的重复购买率是不是足够高。 作者对于之后的电商判断，认为自有品牌电商的潜力最大，有价格控制权，关键点在于是否有品牌附加值以带来品牌溢价和用户忠诚。 另外还提到线下转线上的困境，是因为很多线下零售商过于依赖对后端的优势，例如供应链把控和库存，认识不到前端的重要性，如网站页面的用户体验，导致线下零售商做电商时受阻，而解决的方案要么是利用好现有电商渠道，如在淘宝商城开旗舰店，要么就是用新的团队做电商业务。关于线上开线下店的困境，线下店的重点在于选好位置服务好周边的商圈人群。而最大的成本在于门店租金，如果模式未验证，大量开店只能徒增成本，作者建议开线下体验店的形式来解决，既能降低租金成本，又能让用户快速得到认知。 作者认为过去的十年，电商行业表现的并不理性，如今随着红利的消失，行业处于调整期，希望能转移到零售的本质上，提高效率，降低成本，例如对供应链的优化，对用户体验的注重，以此来获得收益。