销售经理的22条军规

第一部分：团队 1.认清我是谁 销售经理需要构建自己的立场，需要明确“我是谁”、“我想干什么”以及“我有什么”等问题，并与团队成员达成共识。 检视自己承担角色的程度： 你有没有在团队中抱怨过公司的制度？ 有没有在任何团队成员面前抱怨过自己的老板？ 有没有在团队里谈论过其他不在场的团队成员？ 团队成员在你面前会不会谈论他们的“违规”行为？ 有没有暗示过自己对某件事的无能为力？ 对于上述几种情况，回答“是”的越多，你对自身角色认定的完整性就越小 销售经理就是要把那些界限模糊、职责不清的事情，把重要且困难的事情，把团队方向性的事情，放在优先的位置。这些事情出现时，就是团队最需要销售经理的时候。 销售经理要管什么： 要管自己，自己是团队最昂贵的资源； 要管同级，那是团队成员参照的对象； 要管目标客户的类型和分布，那关系到资源配置； 要管团队，如何看待他们本身就是很大的力量；要“管”老板，那是重要的资源和力量来源。 2.团队质量由你决定 销售人员三大素质：主动性，共情，复原力 A让离心离德的人离开团队 B警惕那些破坏团队氛围的人 C让团队形成良性循环 D培养团队有效分类的习惯 越是能够坦荡地给出真实的理由，领导力往往也就越强，对团队的管理也就越有利。 3.对团队的要求统一明确 团队管理需要统一语言 4.授权不授责 A授权是一个极其个性化的活动，不同性质、不同内容、不同难易度的工作要授给不同的人。 B授权的目标是同时提高团队的效率和信心，任何不符合这个目标的授权都需要重新考虑 C放权不等于放任：不要在信任和授权这些事情上困惑。过问不等于不信任，放权也不是放任。所以，大胆放权，严格检视，两者缺一不可。 D容易出错的事情恰恰要授权 5. 抓“例外”，带“常规” 日常管理中，要把常规的事情尽量交给潜意识，形成思维定式。这将会极大提高销售经理的管理效率。 推荐两个惯常但实用的办法：一是抓典型，二是抓常规。“管两头，带中间”是千古不变的道理。找出最好的20%，揪出垫底的10%， 6.辅导团队不等于纠错 辅导不是要参与判断，更不是替代对方解决问题，而是让对方看到方向，留意到正在做的事情以及可能的调整余地。 辅导就是为了让被辅导者突破内在和外在的障碍，从而更有效地利用自己的时间和其他资源，辅导过程就是让客户了解产品真相的过程。 辅导内容的4个层级 第1层级侧重于让新人进入状态， 第2层级侧重于业绩达成第 第3层级侧重于推进销售进程 第4层级侧重于调整心理状态 辅导目标要以被辅导者的目标为目标。 信任是由两种元素组成的：一是品格，没使过坏；二是能力，就是有没有使坏的能力，没有破坏力，通常也未必就有建设力。 7.有要求的地方就要有奖惩 A公司要什么，就奖励什么 B奖惩不要怕公开，公开结果的时候，只需要把符合公司标准的具体事实和数据一并公开即可。 C认可与惩戒都要有的放矢，惩戒是比表扬还要有力的一种认可方式，但是惩戒时要注意，惩戒只是针对具体的行为和想法，而不是某个人。 D判断意愿不在于其说了什么，而在于其行为。 E没有固定必须惩戒的人，却有必然需要惩戒的行为。 8.奖励制度并非万能 经理必须熟悉解释奖金制度 第二部分：沟通 9.沟通制度化 沟通五标准：即主动沟通、及时沟通、准确沟通、有效沟通以及要事书面沟通 10.抽象沟通具体化 留意到描述和结论的区别，在销售经理的日常工作沟通中至关重要。 什么是生意增长点：可拆分，可计算，可实现 点评是所有沟通能力的综合，好的点评要求：（1）有透过表面直击实质的锋芒； （2）有透过复杂坚持方向的清醒； （3）有透过变化抓住时机的机敏； （4）有透过冲突发现和谐的智慧。 11.远离6种沟通陷阱 潜规则就是没有写在纸上的规则 留意日常沟通中你的常用词汇、常用表情、常用动作、常给的反馈等，小心翼翼地构建并呵护自己团队的氛围。 日常沟通中有6种妨碍沟通、破坏组织文化的常见句型: A.旁观者句型：直接与当事人沟通，避免背后沟通。这样才能够提高沟通的质量。不要拿“大家都认为……”来说事，你不代表民意。要说出自己的主张。 1.“公司应该……” 2..“大家都说……” 对于这样的行为，你应该弄清楚以下两点： 谁？多少人？ 你有什么主张？ 作为销售管理人员，不要做“好好先生”。要识别团队里的旁观者，让他们无处遁形，负起责任。 B.急于过关者句型:不要说“我会尽力的”，这听起来像是在为失败埋下伏笔，做不好也是有理由的。也不要轻易说“我没法……”，这只能让你陷入不利的境地。最好清楚说明你会怎么做，这样才能让人放心。 1.“您放心，我会尽力的……” 2.“我没法……” 是你没办法，还是尚未找到办法？ 是你没办法，还是你认为其他人也没办法？ 如果是第一种，那就赶紧去找办法吧。如果是第二种，又有两个选择：（1）选择相信你的说法，那么可能取消这项计划或任务——往往连人也一起取消了；（2）不甘心，选择不相信你的说法，那是不是就换一个人再试试？ C.撇清责任者句型:责任并非负担，还可能是成功的机会。要敢于承担责任。出了问题，就把自己撇得一干二净的做法十分要不得。 1.“这不是我的责任……” 2.“我们这些人就是不会说……” D.离心离德者句型:自己工作的重要性次序要与老板的一致，否则就是在做无谓的忙碌，既累又没有成果。 1.“我没时间……” 2.“干嘛这么累呢？” 成功是挺累人的，但不成功更累人 E.妄自菲薄者句型:永远不要轻看自己，信心和智慧足以让我们获得成功。不要忘掉或者混淆自己的角色，人只有在自己的角色里才能够真正履行职责。 1.“人家有更好的产品，更多的费用，更大的名声……” 我们拥有的东西足够让我们追求成功，这就是信心和智慧。 2.“你说的道理我都懂，可是……” F.画地为牢者句型:你可以选择低调，但是必须拥有可以高调的本事。简单都是从复杂来的，要学会复杂才配谈简单。 说话直接的人，除了直截了当如果没有别的选择，那可能就不是直，而是粗鲁，是僵化，是笨拙；同样，不能高调的人，也谈不上什么低调，除了低调你还能做什么？没有高调的本事，低调只是无奈的选择，也可能是懦弱的外衣。 12.必要时，越级沟通 越级汇报无疑会降低管理效率，是不允许的。越级沟通是必要的，听听高层的声音，传达一线的第一手信息，互相开阔眼界、增长见识，从而引发连续不断的创新，才是一个组织应有的活力。 越级汇报会降低组织效率，是管理大忌。因为越级汇报将干扰被越级人员的管理效力，也是对整个组织架构的挑战，非常不明智。 不能越级的汇报，这里特指只能和直接上级进行的特别沟通形式，尤指那些行政事务方面的沟通，比如申请休假、外出、出差、预算、指标、报销、活动、月报告、招聘、提升、薪资调整等日常管理事务。 保护越级沟通的渠道：无论和更高级的领导沟通了什么，一定要记住，这是要向自己直接上司汇报的，不要保留。对于有些内容，写些笔记也是很有必要的，防止忘记。 第三部分：销售 13.指标“销售”给团队 和上级经理讨论指标的方向有两个：（1）希望指标更低；（2）希望指标更高。这两者都是有道理的。团队指标低，给销售团队的好处自不必说，那是种一切尽在掌握的状态；高指标有什么好处？这就需要勇气去挖掘了，但最显然的好处是先期投入的机会。但是，无论你主张指标高些还是低些，都不要试图用降低老板对你和团队的信心来实现。 调整的不是指标，而是对指标的感受 销售经理可以提一个百试不爽的问题：你会给自己设多少指标？通常，一个比较有效的指标设定办法是让每个人自己设定指标。不管他们设定的指标是多少！ 14.别拿销售预测当数字游戏 销售人厉害的不是已经取得的业绩，而是预测下一步的业绩；实际上也不是那些预测的数字，而是数字背后的假设。没有人真正讨论数字，都是在讨论你的假设。 预测无反馈，不如不预测 保留预测数字，更新实际数据 影响销售预测的几大因素 a目标客户的数量和结构 b重大的政策调整 c市场竞争的实际情况 d本公司内部政策的变化 销售预测也是一种承诺。 15.业绩不是简单的好或不好，持续性 16.现实的增长点是打破现状 经常发现有人不遗余力地解释现状，推导出现状和现有业绩的合理性。可是，解释不是生命的价值，重构现状才是。 改变投入总量当然是一个解决方案，但是更可靠、更务实的一点，是从改变投入的方式着手，让市场格局有所不同。如果你问投入方式的改变依据是什么？那就是对客户的了解。不了解客户，我们只能推测客户需要钱，或有其他更直观的需求；只有了解客户，才能找到更有效的投入方式。 17.维持业绩的资源越少越好 一个足智多谋的团队，一定有一个足智多谋的销售经理。所以，从战略上看，资源和指标呈线性关系；而在战术上，完全可能出现以小搏大、以弱胜强的案例。 18.不是所有客户都需要关注 找到客户名单中的非目标客户，将其剔除出去。只有这样，才能有效利用资源服务目标客户，而不会在非目标客户上浪费资源。 30%，重点客户比例 第一，重点客户的比例没有固定的标准，可以把30%当作一个参数。 第二，重点客户的比例是动态、可调整的。 第三，不光客户的数量是动态的，客户的名单也可以是动态的 19.分配的不是现有市场，而是市场潜力 合理分配的三大原则：区域分配的合理性、产品组合的合理性、客户类型的合理性都要协调统一。 市场分配原则1：就近原则。 市场分配原则2：参考客户总数原则 市场分配原则3：考虑产品分配原则。 一三二七市场分配原则：一个销售人要以“一”个产品为主，在“三”家大医院着重推广，以“二”个产品为辅，在“七”家小一些的医院推广，这就是“一三二七”。所以，一个人会管理3个产品、10家医院、大约120个客户 第四部分 冲突 20.冲突未必都要化解 销售经理不要期待团队没有冲突。一来不现实，因为冲突在团队里总是存在；二来没必要，你来就是管理冲突、利用冲突的，而不是要彻底消除冲突，冲突会给你的管理增加麻烦，也会给你的管理平添力量。 a管理冲突 b学会中立 明智地远离对错，不断澄清各方的标准，才能发现有效的解决办法。 偏心的领导不可怕，关键问题是“偏向什么”，而不是“偏向谁”。 c统一目标是协调的基础：一个重要问题就是了解各方的需求：“你希望这件事怎么办才好？” d适当创造新冲突 22.建立应对突变的机制 a慎重对待结构性费用变化：千万不要把一次性增加的费用，按照销售额的比例分给团队成员，变成短期的促销费用。 救急是一次性且有限度的；而“救穷”就是结构性且持续的，甚至是制度化的行动，很可能也是没有底限的。 b基本的业绩维护费用不能动，一线销售人的活动费用，通常是不能减少 c结构性费用也不能动：所谓结构性费用，是指那些可预期的、连续的、不讨好的活动费用。 d锤炼团队的弹性和韧劲：团队的自我修复能力才是我们应该构建的核心能力，也是竞争对手难以模仿的部分。产品、技术、业务模式都不是什么长久制胜的法宝。 学着建立一个“缓冲池”，费用多了就放进这个池子，费用少了就从池子里取。 22.危机就是机会 不同性质的变化，是根本的变化，再小也值得认真对待；相同性质的变化，再大也不值得大惊小怪 应对变化最重要的一步就是确定什么没变，不变的因素，是让处在变化中的团队安心的因素 所有的平衡都是各种不同力量维持的结果，也都是短暂的。销售经理如果不能主动寻求改变，与自己的愿望相悖的改变就会不期而至。

好书，作为一名与作者同样的从业人员，读完大受裨益，好书值得反复看，更幸运的是在瓶颈期遇见此书，观照现实，理论实践结合，感谢作者

不要在信任和授权这些事情上困惑。过问不等于不信任，放权也不是放任。所以，大胆放权，严格检视，两者缺一不可。

一本实战好书！军规22条，细品。 销售经理除了能够使用一堆术语，销售经理还应该懂得更多，做得更多：从用词到用语，从“做了”到“做到”，从原则到动作，从过程到目标，从执行到结果，甚至从说到问等各个方面都要注意。值得担心的不是销售经理懂得太少，而是“太多”，更确切地说是拥堵。在概念和业绩之间，有一条可长可短的隧道。

团队，想说爱你不容易 Jack最近听到一个段子，说的是人力资源范畴的“骑马，牵牛，赶猪，打狗”。人品好能力强的，是团队里的千里马，要骑着他；人品好但能力弱的，是老黄牛，要牵着他；人品和能力皆平常的，就是“猪”，要赶走他；人品差但能力强的，那是“狗”，要打击他。

换个角度看管理，读《销售经理的22条军规》，医药营销和销售管理出身的仲崇玉先生所写的实战派书籍。所谓22条，作者说并不是什么刻意或讲究，碰巧而已。在销售业务里的指标、市场、预测、分析、业绩中去看沟通、管理、冲突、目标，其思路也可以举一反三到其他业务管理中去，因为我们每个人其实都是销售，只是客户有差异而卖的产品不同。另外我相信仲先生一定还是位很好的面试官/引导员，了解问题、剖析问题、设计方案、解决问题的思路也值得我学习。：）

第一部分：做好基础工作 1. 设计有针对性的销售话术。公司早期最重要的任务是找到正确的销售策略。你要不断尝试、不断调正，有时需要好几个月，才能找到能够让客户产生共鸣的正确套路。 2. 从面对面开始。了解对方最真实的反馈的唯一办法就是和他面对面，不要闭门造车。Cerilli花了好几个月时间和客户交流，不断完善销售策略，之后才开始组建销售团队。 3. 尝试各种不同的定价。很多互联网产品一开始都是免费的，但免费不一定就能带来大量客户。要找到合适的定价，不试不知道。 “人们会基于价格来评价你的产品。” 4. 定价太低，用的人更少。从心理学角度来说，越是免费得到的东西，人们越不会珍惜。你可以把客户分成两个小组，采用不同的价格来比较效果。Cerilli发现，定价高的那组通常对产品的使用率会更高。 5. 找到最佳手段。销售手段并不局限于电话或面对面，它取决于不同类型的客户，他们所在的区域，以及他们所喜欢的沟通方式。多试试非常规手段。 找一个有丰富销售经验的人来做VP。销售团队的领导必须是销售能手，他能给团队制定合理的目标，了解团队的问题，并能提供有效的帮助

这本书很接地气，一看作者就是身经百战，从一线市场做业务，一点一点爬上来的管理！这本书能学到很多实用的技巧和方法，我看的很尽兴，让我提升了很多销售技巧，管理团队的方法！实用、高效、接地气！

很多观念上的指导正是现在需要的！

虽属不同行业，销售是互通性让我收获良多。结合多年管理经验与作者思想对比，管理的脉络更加清晰，销售的认知进一步提高，推荐销售人都看看。