华为内训

华为28条军规： 心态理念 1. 第一条军规：专注于自己的工作，比别人多做一点 - 这要求华为员工全身心投入工作，主动寻找工作任务，并且不仅仅满足于完成基本工作，还要有额外的付出。例如，在项目任务之外主动去优化工作流程，或是多承担一些辅助性的工作，以此来提升自己和团队的工作效率。 2. 第二条军规：永远不要低估比你努力的人，因为你很快就需要追赶他（她）了 - 强调员工要有危机意识。在华为这个竞争激烈的环境中，每个人都在努力进步，所以不能轻视他人的努力。比如在技术研发领域，新员工可能会快速成长，老员工如果懈怠就会被超越。 3. 第三条军规：担责任，始成长；尽责任，方进步 - 鼓励员工勇于承担责任。在工作中，只有主动承担任务并且认真履行责任，才能获得真正的成长。像项目负责人要对项目的成败负责，通过这种压力促使自己不断学习和改进管理方法。 4. 第四条军规：自我批判是拯救公司最重要的行为 - 华为倡导员工进行自我批判。员工要定期反思自己的工作，发现自己的错误和不足。例如在产品研发出现问题后，研发人员不仅要找到技术漏洞，还要反思自己的工作态度和方法是否存在问题。 5. 第五条军规：世界上一切资源都可能枯竭，只有一种资源可以生生不息，那就是文化 - 凸显企业文化的重要性。华为的文化是激励员工不断前进的动力源泉，像狼性文化鼓励团队积极进取、团结协作，这种文化理念深入人心，能够长期支撑公司发展。 团队协作 1. 第六条军规：胜则举杯相庆，败则拼死相救 - 体现团队精神。在项目成功时，团队成员一起庆祝，分享喜悦；在项目遇到困难或者失败时，大家相互支持、共同承担责任，帮助团队度过难关。例如在面对客户的紧急需求或者市场竞争压力时，不同部门之间紧密合作。 2. 第七条军规：开放、妥协、灰度 - 这是在团队沟通和合作中需要遵循的原则。员工要保持开放的心态，接受不同的意见和建议；在遇到分歧时，要懂得妥协，寻找双方都能接受的解决方案；同时，要理解很多事情不是非黑即白，而是存在灰度，要灵活处理。 3. 第八条军规：灰度与妥协是打破人和人之间隔阂的唯一良方 - 进一步强调了在团队关系中，不能过于强硬和僵化。例如在跨部门合作中，不同部门有不同的利益和目标，通过灰度和妥协能够避免矛盾激化，促进团队和谐。 4. 第九条军规：完美的人，就是没用的人，一看就已经死了，是没有希望的 - 提醒团队成员要接纳彼此的缺点。在一个团队中，成员不可能是完美无缺的，重要的是发挥各自的优势，相互补充。比如在一个项目组中，技术型人才可能在沟通能力上稍弱，而市场型人才可以帮助弥补这一不足。 5. 第十条军规：合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土；千里之行，始于足下 - 注重团队建设要从基础做起。团队的成长是一个逐步积累的过程，就像培养新人，要从基础的技能培训开始，一点点提升团队整体素质。 客户导向 1. 第十一条军规：客户是华为存在的唯一理由 - 明确华为的经营理念，一切工作都是为了服务客户。从产品设计到售后服务，都要以客户的需求和满意度为首要考虑因素。例如，为了满足客户对产品性能的要求，华为不惜投入大量研发资金进行技术升级。 2. 第十二条军规：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力 - 再次强调客户的核心地位。在市场调研中，华为会深入了解客户需求的变化，比如通信运营商希望降低设备能耗，华为就会将这一需求作为研发重点，以此推动公司产品的更新换代。 3. 第十三条军规：为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向和价值评价的标尺 - 员工的工作价值由客户服务的效果来衡量。例如在客户反馈产品出现问题后，售后人员的工作质量就看是否能够快速、有效地解决问题，提高客户的满意度。 工作执行 1. 第十四条军规：将军赶路，不追小兔 - 要求员工在工作中要保持专注，不能被一些小的利益或者琐事干扰。比如在重要项目推进过程中，不能因为一些小的市场波动或者短期利益而改变项目方向。 2. 第十五条军规：先瞄准目标，再开枪。没有瞄准的射击没有意义 - 强调工作要有计划和目标。在开展一项新业务或者项目之前，要进行充分的市场调研和目标设定。例如在开发新产品时，要先明确产品的定位、目标客户群体和市场竞争优势，然后再进行实际的开发工作。 3. 第十六条军规：做工作是一种热爱，是一种献身的驱动，是一种机遇和挑战 - 激励员工热爱自己的工作。员工要把工作看作是实现自我价值的机会，主动迎接工作中的挑战。例如在面对复杂的技术难题或者艰难的市场开拓任务时，要以积极的心态去应对。 4. 第十七条军规：茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子 - 注重工作成果的输出。员工不能只是自己埋头工作，还要能够将工作成果清晰地展示出来，让团队成员和上级领导了解。比如在项目汇报中，要能够准确、有条理地阐述自己的工作成果和贡献。 5. 第十八条军规：实践是检验真理的唯一标准 - 在工作中鼓励员工通过实践来验证想法和方案。例如在产品创新方面，新的技术或者功能要先在小范围内进行测试，通过实践收集反馈，然后再进行大规模推广。 学习成长 1. 第十九条军规：小改进、大奖励；大建议、只鼓励 - 重视小的改进。员工在日常工作中提出小的改进措施往往更具有实际操作性，能够快速提升工作效率，所以会得到奖励；而对于一些宏大的建议，鼓励员工积极思考，但更注重可行性，需要经过详细论证。 2. 第二十条军规：青出于蓝而胜于蓝 - 希望员工能够超越前辈。华为为员工提供了很多学习和发展的机会，鼓励新员工在吸收前人经验的基础上，勇于创新，取得更好的成绩。 3. 第二十一条军规：学习，学习，再学习 - 倡导员工不断学习。无论是技术知识、管理知识还是市场知识，员工都要持续学习。比如华为会定期组织内部培训、邀请外部专家讲座等，帮助员工提升知识水平。 4. 第二十二条军规：读万卷书，行万里路 - 强调理论与实践相结合。员工不仅要通过阅读等方式学习知识，还要在实际工作中积累经验。例如技术人员要到客户现场了解产品的实际使用情况，才能更好地改进产品。 职业素养 1. 第二十三条军规：你现在的态度，决定了你十年后是人物还是废物 - 强调员工的工作态度对未来职业发展的重要性。积极向上、认真负责的态度会让人在职业道路上不断进步，反之则可能一事无成。 2. 第二十四条军规：只有不要脸的人，才会成为成功的人 - 这里的“不要脸”是指不要过于在意面子，要勇于尝试、不怕犯错。在工作中，员工如果因为怕丢面子而不敢尝试新事物，就很难取得突破。 3. 第二十五条军规：简单的事情重复做，你就是专家；重复的事情用心做，你就是赢家 - 培养员工的专注和耐心。比如在生产线上，工人如果能够不断重复操作并且用心保证质量，就能成为生产领域的佼佼者。 4. 第二十六条军规：以奋斗者为本 - 肯定奋斗者的价值。华为会给予那些为公司努力奋斗的员工更多的回报，包括物质奖励和晋升机会，激励员工为公司的发展持续拼搏。 5. 第二十七条军规：效率优先，兼顾公平 - 在工作分配和资源配置上，首先考虑效率，让资源能够快速有效地投入到最能产生价值的地方；同时也要兼顾公平，保证员工的基本权益和公平竞争的环境。 6. 第二十八条军规：质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力 - 这是华为整体的工作目标。通过提供高质量的产品、优质的服务并且控制成本，帮助客户获得更强的竞争力和盈利能力，最终实现华为与客户的双赢。

⭐今年读完的第61本书⭐ 我在体验过华为的拍照功能、wifi路由器功能以后，大写的服，现在我们全家除了我之外全都换华为了。 之前对华为这个公司一直不甚了解，看了这本书，才了解华为一路走来的不容易，任正非的了不起。 任正非已经年过七旬了，仍然保持高度的学习热情、积极开放随时拥抱变化的心态 ，更让人佩服佩服的是他的胸怀和战略眼光。 这也让我再次确认：只要愿意持续学习成长，哪怕年老体力衰退，但大脑还会持续进化升级，看看身边大部分70➕的老年人，再看看任正非，人跟人之间，可以如此不同。 华为成立于87年，一开始是任正非几万块钱凑起来创业做通信设备代理商起家的，一度亏损甚至倒闭。华为和任正非这些年的成长轨迹，让我印象深刻的有这些点： 1.任正非的战略选择眼光。能够从长远来判断大势的能力。 2.任的坚韧不拔。比选择更重要的是坚持，专注、聚焦。始终脚踏实地迈进 3.任正非的胸怀： 跟对手学习的心态（甚至是多次对华为刁难的美国，任正非仍是尊重和学习的态度）； 提出不能太过挤压占据对手份额，要在生态圈留下竞争的狮子，才能让生效良性迭代。 4.开放的心态和学习的热情，对理论研究的高度重视，对科研的高度重视，每年数百亿的科研费用支出。 5.任正非的复合型人才培养战略。 任正非推崇“知本主义”，发展靠知识驱动，知识靠人才，人才需要不断增值。所以，华为的人才培养体系是他的核心竞争力。 6.任正非的“灰度管理 ”理念，坚持所有改革都应该循序渐进，否则欲速则不达，无为而治的管理理念。 2） 7.利益分配机制充分体验了“以奋斗者为本”。 华为的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。 华为在不同阶段的选择 初期： 1.初期的农村包围城市战略。华为不具备技术资金等优势的时候，选择了从低端市场开始，从小业务开始，农村包围城市的战略、团体作战的战略、从“鸡肋”业务入手的选择。 2.华为前期推崇的狼性文化，擅长团队作战、进攻意识强、嗅觉灵敏，用极致的服务、性价比争取客户的经典案例。（华为拉新很难，但是靠服务做客户留存太牛逼了，总是能从一些蛋糕渣入手，从对手手里慢慢抢走更多蛋糕） 中期： 1.自主研发，开始有正向现金流和收入以后，投入大量资金，开始自建研发团队。 2.对待人才宽严相济，无为而治。任正非对于研发人员、对于人才的犯错，有很高的容忍度。但是对于干部不愿意艰苦奋斗的没有风险精神的，价值观不符的，则非常严格。 3.对管理的重视，退从绩效责任制。擅长分蛋糕，股份、收益都分给作出贡献的员工。 高度重视人才。 后期： 1.任正非选择了一条少有人走的爬坡路，费钱费时还不一定有产出的自主研发之路。任正非认识到只有专利、技术，才能形成护城河和核心竞争力。 2.对知识、人才的重视。复合型人才的培养，特有的轮岗制度。干部都是从基层提拔的，管理者必须亲力亲为。并且及时做经验总结和复盘，打造学习型组织。 持续的管理迭代 任正非非常重视管理，多次从IBM等公司学习先进的管理制度，持续改善华为的流程管理、运营管理。

只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的社会中生存下去。” 这句话是华为公司的核心战略之一，华为的狼性文化、床垫文化、加班文化、以奋斗者为本的文化，多半都和这种创新危机意识息息相关，如果不是因为对创新的渴求，不是对创新危机意识的把握，那么华为无论如何也不会表现出那种执着、专注、积极的工作精神。任正非这些年一直在思考企业的发展之路，也一直都在时刻警醒华为人要保持高度的危机感，尤其是不要放松在创新领域的努力。 任正非认为在通信领域，企业面临的竞争和发展压力非常大，技术更新换代的速度非常快，几乎每隔一段时间，就有新的技术和产品出现，几乎每过一段时间，就有颠覆性的产品面世。在其他领域，尤其是传统制造业领域，可能企业之间会存在一定的技术代差，可是在信息行业，技术上的差距很容易在短时间内被抹平，只要企业稍不注意，就有可能被竞争对手超越。这也是华为要确保专注和奋斗精神的原因，因为华为一旦停滞，创新能力不足，创新的动力不够，那么就可能成为行业内的淘汰者。 正因为保持这种危机意识，正因为保持对创新的热情，华为这些年一直处于不断进步的状态，创新成果丰硕，即便是在世界范围内，也称得上是最具竞争力的创新型企业。在通信核心网络技术的研究和开发上，华为形成了自己的核心技术，也先后打造了一系列核心产品，比如它在SDH光传输、接入网、智能网、信令网、电信级Internet接入服务器、112测试头等领域开始从落后位置一跃到了世界领先地位。此外，它的密集波分复用DWDM、C&C08iNET综合网络平台、路由器、移动通信等系统产品也挤入了世界先进行列。 和创业初期相比，华为如今所取得的成就堪称奇迹，就连当初看不起自己的思科公司也开始感到危机重重，甚至想方设法阻止华为进入美国市场。

本书侧重从任正非的管理思想以及华为的管理体系出发，罗列出哲学、管理、企业文化、干部素养、创新、市场、知本主义七个最具代表性的内容来进行分析。尽可能详尽地描述华为在发展历程中的各种重要思想、制度以及管理方式，以此来总结出华为的商业逻辑，而这些逻辑也恰恰是华为内部宣传和指导的一个重要内容。

2005年，任正非被美国《时代周刊》评为“影响世界的100位名人”，当时他是唯一入选的中国企业家。 《福布斯》杂志对他做出了这样的评价：“任正非是一个很少出现在公众视野中的人物，却是国际上最受人尊敬的中国企业家。” 2011年3月，美国《财富》杂志公布了中国最具影响力的50位商界领袖名单，任正非排名榜首，而柳传志、张瑞敏分列二、三位。 在这些荣誉的背后，实际上都指向了任正非的个人能力和无可比拟的魅力，毕竟正是因为任正非的努力和奋斗，才将华为从最初几个人的小公司做到如今十几万人的国际性大企业，在发展过程中，他自然功不可没。 但是如果将华为当成一个整体来看，就会发现任正非其实只是一个出色的领导者，而“华为人”这支大的队伍才是真正推动华为不断向前的主要动力。任正非虽然在管理上做了很多努力，但正是由于华为公司建立起了完善的管理体系、文化体系，才能够支撑起企业的发展。 所以在研究华为时，不能狭隘地研究任正非，而应该以任正非为突破口，深入华为体系的内部去观察，要从华为体系的整体去进行分析，这样才能更好地了解华为这些年发生蜕变的原因，才能寻找到华为发展的真正原因。 任正非自己也曾说过：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。为什么？ 所有产品都会过时，被淘汰，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们公司就会在奋斗中越来越强，越来越厉害。” 在中国，企业想要长久存活下去往往很难。任正非曾经做过一项调查，结果摆在他眼前的是一组冰冷的数据，简直叫人害怕：中国中小企业的平均寿命仅有2.5年，中国集团企业的平均寿命也不过7～8年，而欧美企业的平均寿命为40年、日本企业的平均寿命更是达到了58年。 管理学家彼得·德鲁克说，公司的灭亡是必然的，我们只能人为地延长它的寿命，而这种延长方法的关键就在于激发内部的活力。而想要确保内部具备活力，那么首先就要引入竞争机制，要给企业里的每一个人制造生存的压力。 管理首先是对人的管理，如何让员工发挥出最大的价值，是管理者工作任务的重心。能够让员工保持一流的执行力，能够让员工顺利执行公司制定的目标，是华为公司管理成果的一个重要展示。 所以任正非对管理的看法是：“把生命注入管理中去，不是要你去研究如何赶上IBM，而是研究你那个管理环节如何是全世界最优的，要赶上IBM不是你的事情，你也不具备这样的资历和资格，所以要面对现实，踏踏实实地进行管理的改进，这样公司才会有希望。” 在阅读黄继伟老师的《华为内训》过程中，我从中整理了24条任正非的管理语录和大家一起分享。 01新老更替是企业发展的基本规律 我认为任何一个民族、任何一个公司或任何一个组织只要没有新陈代谢生命就会停止。只要有生命的活动就一定会有矛盾，一定会有斗争，也就一定会有痛苦。如果说我们顾全每位功臣的历史，那么我们就会葬送我们公司的前途。如果我们公司要有前途，那么我们每个人就必须能够舍弃小我。 02清晰的方向是从灰色中脱颖而出的 任正非说：“一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。” 我们纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对他们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。 如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。 方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右浮动的曲线，在某些时段，还会画一个圈，但是我们离得远一些或粗略来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。 03经常想一想该如何活下去 华为走到今天，在很多人眼里看来已经很大了、成功了。有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。 繁荣的背后，都充满危机，这个危机不是繁荣本身必然的特性，而是处在繁荣包围中的人的意识。 艰苦奋斗必然带来繁荣，繁荣后不再艰苦奋斗，必然丢失繁荣。 “千古兴亡多少事，不尽长江滚滚来”，历史是一面镜子，它给了我们许多深刻的启示。我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。 当然，奋斗更重要的是思想上的艰苦奋斗，时刻保持危机感，面对成绩保持清醒头脑，不骄不躁。 04静水潜流是发展的最佳模式 对待媒体的态度，希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。 对政府的责任就是遵纪守法，我们去年交给国家的增值税、所得税是18个亿，关税是9个亿，加起来一共是27个亿。估计我们今年在税收方面可能再增加百分之七八十，可能要给国家交到40多个亿。 我们已经对社会负责了。媒体有他们自己的运作规律，我们不要去参与，我们有的员工到网上的辩论，是帮公司的倒忙。 05企业需要保持开放和分享的姿态 我们要建立一种规则，这种规则是有利于所有人发展的，而不是利己的。如果我们建立狭隘的利己规则，迟早要灭亡。 你看，成吉思汗垮了，他建立了一个利己的规则，走到哪儿就把那里烧杀一空，最后自己也完了。我们要建立一个规则，这个规则让大家共赢发展。 06做得太完美，企业就会陷入困境 世界是在变化的，永远没有精致完美，根本不可能存在完美，追求完美就会陷入低端的事物主义，越做越糊涂，把事情僵化了。做得精致完美，就会变成小脚女人，怎么冲锋打仗？ 以前我认为跳芭蕾的女孩是苗条的，其实却是粗腿，很有力量的，脚很大的，是以大为美。 华为为什么能够超越西方公司，就是不追求完美，不追求精致。 07泡沫经济时代，更要发展实体 工业是从低端走向高端的，如果低端都没有了，天上怎么会掉下个林妹妹呢？还是要实实在在地做实体，满足人们生活的物质欲望。 虚拟经济、银行啊这些只是工具。不能把工具当成了目的。就像一朵玫瑰花，你随便估高价，我也不会买。 08坚持把一件事做好，就是成功 中国现在又冒出来很多企业，其实也跟华为一样，也是专心致志做一件事的。 一个人一辈子能做成一件事已经很不简单了，为什么？中国13亿人民，我们这几个把豆腐磨好，磨成好豆腐，你那几个企业好好去发豆芽，把豆芽做好，我们13亿人每个人做好一件事，拼起来我们就是伟大祖国。 09大企业更要做好时间管理 每人每天都是24小时，但每个人的心态与意识不一样。你可以选择把更多时间用于发呆与睡觉，也可以把更多时间用于拼命工作攒钱，也可以把时间用于你所热爱的人与事。 10胜则举杯向庆，败则拼死相救 你看Google赚了很多钱，但在中国只招50个人，它的年薪是很高的，我们和他们是有区别的。华为公司以前实际上是三流人才的公司，一流人才、二流人才跑光了，但是我们为什么能胜利，就是因为我们团结，团结起来就是巨大力量，全世界没有一个公司15万人，还像我们这么团结。 11管理者要拒绝独裁主义 两次创业最大的特点就是要否定个人权威，最主要、最核心的问题就是走向规范化、职业化，淡化我个人对公司产生的影响，改变过去个人说了算的情况，使企业不因为企业家的离开而停止运作。 其实，企业走向这种规范化、职业化的道路，也是给自己掘墓…… 所以马克思说：“资产阶级培养了自己的掘墓人。”现在华为推行职业化管理措施，也是我给自己掘墓，我也会被历史否定，但正是否定之否定，才推动了社会历史的前进。 如果没有后浪推前浪，没有新叶摧陈叶，没有否定之否定，这个社会就不能进步。 12高级管理者要淡化个人成就感 我个人谈不上伟大，我是个普通人，我自己什么都不懂，也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人，我们不懂管理，就花钱请IBM来帮我们做流程和供应链管理，请Hay来做职位评价体系与任职资格体系。 我个人能力不够，只能靠团队智慧来决策，靠机制和制度来管人，所以我们推行轮值CEO，形成适度民主加适度集权的组织决策体制。我对具体业务不清楚，我日益远离经营，甚至远离管理，变成一个头脑越来越发达，四肢越来越萎缩的人。 华为发生的很多事我都不知道，我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。 我什么都不懂，我就懂一桶糨糊，将这种糨糊倒在华为人身上，将十几万人黏在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。 13管理要无为而治 作为一个自然人，受自然规律制约，有其自然生命终结的时间；作为一个法人，虽然不受自然规律的约束，但同样受到社会逻辑的约束。一个人再没本事也可以活60岁，但企业如果没能力，可能连6天也活不下去。 如果一个企业的发展能够顺应自然法则和社会法则，其生命可以达到600岁，甚至更长时间。中国古人所讲的“道法自然”就是这个道理。我们现在讲的实事求是也是这个道理。 企业经营管理必须“法”（遵循）自然法则和社会法则，必须不断地求“是”（规律）。 14用高效的执行力来推动企业的发展 干部需要具备的三方面能力，成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。 具备成功决断力的干部可以做部门一把手。 第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。 理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。 15干部要从一线中选拔 在华为，没有基层实践经验的机关人员，都叫“职员”，不能直接选拔为管理干部。拥有决策权的正职，必须来自一线，而且要经常转换。总部不是巴顿将军休息的地方，实行任期制，定期返回前线，不断轮流循环。没有成功实践经验的干部直接冻结晋级、晋职、晋薪和配股，且不能平级调动。 16努力培养超越自己的接班人 管理者必须具有培养超越自己的接班人的意识，具有承受变革的素质，这是企业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，才会有事业的兴旺发达。 每个管理者都必须开放自己，融入到企业的文化中，具有能上能下的心胸，只有能屈能伸的人，才会有大出息。 17干部需要具备广阔的视野 想做一个好的领导者、管理者，你要把阅读面、视野展开，要看清行业的变化，才能规范好内部的行为。眼睛只看内部，忙着规范内部的行为，规范完了就被淘汰了，为什么？因为不适应未来的变化。所以我强调视野很重要，视野不完全来自经验，还要来自学习。 18打造“知本主义”的经营管理概念 对一些高技术产业，人的脑袋很重要，金钱资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，我们称之为“知本主义”。 19杜绝市场上的大跃进 我们一定要今天做得比昨天好一点，昨天犯过的错误今天不再犯。我们要大胆去改进工作方法与操作技巧。经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到的挫折，应受到鼓励，发生的失败不应受到指责。要持之以恒地改良下去，一小步一小步地走，过了二年就跨一大步。三年实现国际接轨是有希望的。做实也是一件艰苦的事情，水滴石穿，只要功夫深铁杵磨成针。君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。 20做好知识管理，把握前进动力 除了技术共享外，华为也很注重经验共享。有家生产汽车零件的日本企业，以前的产品是合格的，被免检验收，后来却是不合格的。检查以后发现，不合格的原因是零件上有一个毛刺。 以前，品质管理的某个老员工总是自己买一个锉刀，每次把毛刺锉掉，这个零件就很好了，产品就发走了，但他没有给别人交代。在他退休以后，这个零件就又不合格了。这是典型的经验不共享的案例。华为要求所有人都要把自己的经验或教训告诉别人。 21均衡是生产力最有效的形态 华为组织结构的不均衡，是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于短的一块木板一样，不均衡的地方就是流程的瓶颈。 22好的企业首先是一个自由王国 华为要用5至10年时间将内部关系合理地理顺，使之充满了扩张的力量。不是制约与限制它的发展，也不是纵容它的扩张。而是管而不死，活而不乱，依规律行事。 各级干部在做实的基础上，努力提高自己的素质，增强驾驭流程与组织的管理能力，并在实践中拥有不断优化自己、批判自己的能力。 任何一个人在新事物面前都是无知的，要从必然王国走向自由王国，唯有学习，学习，再学习；实践，实践，再实践。 23与市场相结合的创新才是真正有效的创新 那种刻意为创新而创新，为标新立异而创新，是我们幼稚病的表现。我们公司大力倡导创新，但创新的目的是什么呢？创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。 从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。 24打造宽容的创新环境 大学里的专家学者只要研究方向与我们一致，我们都支持他们搞科研。我们不占有他的成果，不占有他的专利，我们跟他就是沟通合作。 全球有数百个大学跟我们合作。你想做什么我们就支持你什么，成功与失败都不重要，失败了你就告诉我你怎么失败的，这也是我们的支持所得到的“成功”。 任正非认为：“中国缺少创新、没有原创，主要原因是不尊重知识产权，没有严格的知识产权保护制度，加上社会文化没有包容精神，不鼓励试错，不包容有个性，甚至是有一些极端怪癖的人，如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬，行事反叛的人，在中国现有文化背景下肯定难以冒出来，因为我们包容不了乔布斯，中国出不了乔布斯，这就导致谁也不愿进行原创，都热衷于抄袭。” 任正非说：“知识不等于能力，书读得太多，方法论太多，有时反而会相互抵消，不知道活学活用的话，反而会变得越来越蠢。” 所以，最好的方式是学习那些自己所需或者用得上的知识，学习那些对自身工作能够带来帮助的知识，想要提升管理水平，就看一些有助于提升管理才能的书籍，想要提升技术能力，就看一些技术理论和操作的书籍。总之，所学的东西必须和自己的工作需求和生活实际结合起来。

此书和《华为工作法》相互补充，内容上略有重叠，主题上一脉相承。读时担心生厌，所以隔了这么久才读。华为在国内企业中属于异类，一方面是由于具有强烈个人领导魅力的任正非，另一方面是因为其企业管理思路和制度上的差异。似乎，华为一直都在寻求一种平衡，甚至是儒家所讲的中庸，当然是胜利者的中庸。正如书中介绍的，任正非认为管理灰度很重要，指出有节制的创新很重要，提出华为的冬天不仅要来而且更可怕，要求从基层开始步步上升。有的是思想认识差异，有的则是华为环境下独立适用的管理风格。所以，华为是学不会的，但至少会从他的只言片语中获得启发。这大概也是本书解读的意义所在。 1、关于管理灰度：一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。清晰方向是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。” 2、关于华为冬天：华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷、更冷一些。 3、关于改革和革命：一个有效的流程应长期稳定运行，不能因为有一点问题就常去改动它。否则，改变的成本会抵消改进的效益。已被证明是稳定的流程，尽管它的效率不是很高，除非我们在整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其他时候就不要改了。先僵化、后优化、再固化，几乎成了华为这些年来引入制度的一个固定流程，也是华为公司坚持制度创新、管理创新的一种重要方法。正是因为把握好了三步走的战略步骤，华为公司的管理体系越来越完善，对于企业的经营发展也起到了越来越重要的作用。 4、关于时间管理：加班文化曾经是华为发展初期最明显的特征。虽然加班加点带来了一定的效益，可是同样带来了很大的时间浪费。随着华为管理水平的提升以及成功转型，效率成了华为最看重的一个指标。在最短的时间内高效地完成任务，在最短的时间内尽量创造出最大的价值，成了每一个华为人必须要做的事情，而时间管理也就应运而生。 5、关于组织架构：华为公司的矩阵结构。在这个结构中，从横向上，公司按照职能专业化原则设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自经营活动。从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队，按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核以及管理运作机制。 6、关于管理能力：仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可以做个部门的副职。具备成功决断力的干部可以做部门一把手。第四种是人际能力，我们选拔干部主要是这四种能力标准。理解力就是说，一个干部，他都听不懂你在讲什么，那怎么去执行，怎么能做好呢？要加强中层干部的执行力，高级干部要有决断力。 7、关于创新：创新的目的在于所创新的产品的高技术、高质量、高效率、高效益。从事新产品研发未必就是创新，从事老产品优化未必不能创新，关键在于我们一定要从对科研成果负责转变为对产品负责。 8、关于战略：我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？ 9、关于鸡血：任正非曾经在《致新员工书》中说：“您有时会感到公司没有您想象的公平。真正绝对的公平是没有的，您不能对这方面期望太高。但在努力者面前，机会总是均等的，只要您不懈地努力，您的主管会了解您的。要承受得起做好事反受委屈，‘烧不死的鸟就是凤凰'，这是华为人对待委屈挫折的态度和挑选干部的准则。没有一定的承受能力，今后如何能做大梁。生活的评价是会有误差的，但决不至于黑白颠倒。要深信，在华为，是太阳总会升起，哪怕暂时还在地平线下。您有可能不理解公司而暂时离开，我们欢迎您回来。您更要增加心理的承受能力，连续工龄没有了，与同期伙伴的位置差距拉大了。我们相信您会加步赶上。”

人才与干部培养体系——“训战结合”​​ • 1997 年起建立系统化培训，2005 年正式成立华为内部培训班，形成新员工、管理、技术、营销等六大培训子系统；教室、沙盘、实战操作表完全统一，考核直接对接真实业务指标。 • 华为大学实行半军事化管理，文化课与业务技能各占约 50%，强调“用最优秀的人培养更优秀的人”和“以考促训”。

去年华为线书籍看了不少，每看完一本都在脑海里和自己公司对比，一对比，华为处处都是别人家的孩子，这种从基层，从底端一步一步稳扎稳打成长起来的企业，撇开高精尖人才的汇集，确实有其内在的文化凝聚力。接下来不看这种大而全的了，因为核心内容差不多，今年要看一些工具类书籍，关于营销，关于组织，关于绩效等。新的一年，看书频率有点打折，不过也不是大问题，饭要慢慢吃，书要慢慢啃，学以致用，方为上策～

总体感觉一般，主要目的是温故，如果还能顺便知新就更好了。 “为了使淤泥永远不会产生，加强内部劳动力市场的循环和流动，避免产生沉淀层”，既往没有充份的意识到轮岗的充分性和必要性。 “对于自己反对的人或反对自己的人，要清楚地知道对方的优点是什么，有哪些值得肯定与学习的地方；对于自己青睐的人，更要清楚地知道对方有哪些缺点需要改进。”这个观点认识的不深刻。 “出成绩的团队要出干部，主管被免职的部门副职不能提为正职。”这一点没有想到过。 其余都大差不差，只需要定期复习。 个人像企业一样需要新陈代谢，有忧患意识，时刻提高个人核心竞争力。 确定目标，定期调整目标。 静水流深。 主人翁意识。 你要明白自己“应该做什么”，你要知道自己“能做什么”，你要自信与自己“未来会取的的成就”。 以奋斗者为本。 生活的评价是会有误差的，但绝不至于黑白颠倒。 干部需要具备广阔的视野。 细节决定一切，欲速则不达，丢掉速成的幻想。 从自己的队伍里培养自己骨干。 具有宽广的胸怀才能团结人和用人所长。 构建学习型团队。 专注于自己的工作，比别人多做一点。 永远不要低估比你努力的人，因为你很快就要追赶他了。 担责任，始成长；尽责任，方进步。

怎么说呢。 初看开头，感觉挺有共鸣的，越看感觉重复甚至内部冲突的内容不少。同期看了雷军的小米创业思考，感觉发展路径上都是先从另辟蹊径的方式开始破局，然后成为大企业后再大开大阖的进行管理升级和优化。技术路径上小米和华为都是先挖人再搞自研，不过小米比较老实，实话实说。企业文化上，感觉自己还是喜欢小米更多呢！