人人都是产品经理2.0：写给泛产品经理

年初的时候，手上有一个创新项目，正处于孵化期。我当时踌躇满志，觉得自己虽然是个写代码的，但既然要跟着产品从零做起，总得补点产品思维。之前已经读了俞军和张小龙的东西，一个讲原则，一个讲价值观，都偏道和法。苏杰这本《人人都是产品经理2.0》正好补一补术、器、例——怎么提概念、怎么排优先级、怎么推项目、怎么做MVP，这些更接地气的方法论。 没想到书读到一半，创新产品不做了。 一开始是资源匮乏，公司今年All IN AI，根本没有运营预算，那只能内部运营。接着人开始匮乏，老板们看这个产品没什么运营资源，削减了人力投入。再后来，产品团队判断这个方向和公司今年的目标相悖——今年主做体验，不做创新。再再后来，负责的产品经理直接转岗了。 创新90%以上都是失败，开始做的时候心里有预期，真的得到这个结果的时候还是有点意难平。"无可奈何花落去"，我倒是挺想做个创新产品出来，跟着它从孵化到成熟，只是现在确实没什么机会了。 但书还是要看完，不然看半截放在那里很难受。我也确实是这本书的受众——泛产品经理。 一、这本书在讲什么苏杰把产品从无到有的过程概括成三句话：想清楚、做出来、推出去。全书围绕"用户-需求-项目-团队-战略-修养"六个维度展开，每个维度对应一组方法论。 和俞军、张小龙比，苏杰的定位很明确——他不是在讲哲学，他是在讲怎么干活。俞军告诉你"用户不是自然人，而是需求的集合"，张小龙告诉你"产品经理是站在上帝身边的人"，苏杰告诉你"推动工程师实现功能有三宝：竞品已搞，老板想要，开发量小"。如果不行，再上杀招——求求你了好不好。 读到这句的时候我笑了。作为被推动的那一方，太真实了。 苏杰在阿里做了很多年产品经理，后来离开阿里创业，给传统企业做产品能力辅导。他自己也很坦诚地说了自己的局限：在阿里只是参与或者负责大产品里的一个模块，经手的产品要么从0做到1.X、2.X之后转交他人，要么接手时都是1.X状态。创业的最大收获是体会到自己"做不了什么"。 我挺喜欢这种坦诚。张小龙也说过"我说的都是错的"，真正有经验的人反而不会把话说得太满。 二、产品是什么苏杰对产品下了一个看起来像废话的定义：解决某个问题的东西。 但拆开来看，这三个关键词其实挺讲究。 "某个"——任何产品都没法解决所有问题，特别在早期，要有针对性地满足某些用户的某些需求。大包大揽是成功以后的结果，不是一开始的做法。 "问题"——理想与现实有差距，人们想缩小这个差距，就有了用户需求场景。问题包含三个关键词：用户、需求、场景。 "东西"——有形的实物或无形的服务，是一个有目标的解决方案。 书里有一句话我很认同：很多时候，想清楚自己要做什么很难，但如果使用逆向思维，想清楚自己肯定不要做什么，就可以逐步找到自己的定位。 说到需求的深浅，苏杰分了三层。最浅的是用户说的"我要A""我想B"，这是表象。第二层是行为背后的目标和动机。最深的一层是人性——虽然指向比较虚的价值观层面，但影响深远。俞军说产品经理要懂心理学和经济学，确实，这一套分析下来，不是简简单单堆功能就行的。 满足需求也不只有"实现功能"一条路。苏杰提了三种办法：提高现实、降低期望、转移需求。比如大家觉得物质生活水平太低怎么办？自己努力是提高现实，忆苦思甜是降低期望，用国际体育赛事激发爱国热情是转移需求。这个视角挺有意思。 创新产品的产品概念书里有一个"产品概念五要素"的框架：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。读到这里的时候，我顺手把自己做失败的那个产品套了进去： 核心用户：受搭子文化影响的年轻人，会找搭子一起去活动。 刚性需求：活动要花钱，活动结束后算账、要钱，很多I人可能不好开口。 典型场景：搭子们一起出去露营，多次消费，最后怎么把账算清楚，把钱收齐。 产品概念：通过快捷的账单导入、算账、收钱，帮助活动快速完成清账。 竞争优势：作为支付平台，和支付账单天然打通；产品设计比较年轻化，好看。 现在回头看，概念本身其实说得过去，问题出在后面的验证阶段。苏杰在书里把产品阶段划分成验证期、爆发期、平台期和衰退期，创新产品折在了验证期——还没来得及证明PMF，资源就被抽走了。 苏杰也承认这种划分过于理想化，真实情况是各个环节互相渗透。但我觉得他漏讲了一个更残酷的现实：很多创新产品根本走不到爆发期，它们在验证期就被组织的优先级调整给干掉了。不是产品不行，是你还没来得及证明它行不行。 三、Y模型：用心听，但不要照着做Y模型是这本书里我觉得最有价值的思维工具。 用户说"我要一匹更快的马"，这是需求的表象（Y的左上角）。往下挖，用户的真实目标是"更快的通行方式"（Y的底部）。基于这个真实目标，再往上找解决方案——可能是汽车（Y的右上角）。 张小龙说"用户是乌合之众"，俞军说"用户有有限理性"，苏杰说"用心听，但不要照着做"。三个人用不同的方式在说同一件事：用户的反馈是线索，不是答案。 Y模型的前半段要像傻瓜——"一秒钟变傻瓜"，快速进入一个没有任何专业知识的用户的视角。后半段要像专家——发现需求的本质，找到最具性价比的解决方案。 苏杰总结得很精辟：看问题像傻瓜，解决问题像专家。 灵活切换当然不容易，对能力要求极高。但至少有了这个框架，做需求分析的时候不会直接跳到解决方案上。我之前做过的一个用户调研问卷，现在回想起来太浅薄了——问的都是"你想要什么功能"，而不是"你在什么场景下遇到了什么问题"。 书里提到了攀梯术，典型的提问形式是"为什么那个东西对你来说很重要"和"那个东西对你意味着什么"。通过一系列探询式问句来洞察人性。这比直接问"你要什么"有价值得多。 四、需求取舍：做什么比怎么做更难功能的性价比产品经理推动工程师实现功能有三宝：竞品已搞，老板想要，开发量小。如果不行，再上杀招，求求你了好不好。 作为开发我太熟悉这种场景了。但苏杰更想说的是，推动不是靠"三宝"和"杀招"，而是靠讲清楚功能的价值。他列了功能评估的三个维度：商业价值、开发量、功能分类。最终是一道性价比的数学题。 MVP的实战判断书里有一个很好的练习：腾讯面试题，假设你在做QQ产品的MVP，以下功能你选哪些？ 卡通头像 不可窃听的安全通讯 聊天室 很小的.exe文件 皮肤Skin 速度超快0.5秒反应 聊天记录管理器 我当时的判断是选前3个。理由分别是： 卡通头像：爽点功能，能和竞品拉开差异，值得做。 安全通讯：基础功能，必须做。不做的话可能因为安全事件导致产品失败。 聊天室：基础功能，IM产品的核心场景，必须做。 小exe：技术优化，MVP阶段暂无必要。 皮肤：锦上添花，暂无必要。 快速响应：爽点功能，可以后续迭代优化。 聊天记录管理器：不是MVP的范围。 这个练习的价值在于逼你做取舍。功能清单很长，但MVP只能做最小集合——满足"用户愿意用"、"用户易于使用"、"团队有能力实现"这三个条件的最小功能集。 苏杰还引用了一句话：完美不是无一分可增，而是无一分可减。 这和张小龙的"少即是多"一脉相承。 五、产品经理与开发的爱恨情仇书里有一段"产品经理雷区"清单，写得幽默又扎心。作为开发，我几乎每一条都能对号入座。 不说清需求价值。技术问"为什么要做"时支支吾吾，或者说这是老板要的，假装自己是个传话筒。 太真实了。我现在最害怕听到的就是"总裁需求"，那基本上意味着没得选。 不去想功能细节。技术问细节时装作之前完全没想过——"那就这样做"、"可能那样做也可以"、"要不你来定吧"…… 你能看到的是技术同学的白眼，听不到的是他们心里的三字经。 做了一半改需求。经常在某个迭代周期内做"非受迫的需求变更"——没有变更就没有伤害。 发布后没有反馈。功能发布之后好像石沉大海，不告诉大家任何结果。 这一条特别戳。技术人员也需要从市场和用户那里获得反馈，才能对自己做的事情产生价值感和成就感。 书里还有一段"步步为营"的反面教材，看着像在开玩笑，但我真遇到过类似的情况： 摸清现状，提超前需求，在产品早期一味堆砌大量功能，向管理者宣传这些功能如何吸引用户，业界如何流行……盖无基础之高楼，画虚妄大饼！ 苏杰列了一串操作：多开会多获取需求使进度拖延，增加大量新功能让产品臃肿，过度细化职责让团队相互扯皮，绝对民主作风优柔寡断不决策……他说这是反面教材，但问题是真的有团队这么运作。 当然，苏杰也给了正面建议：产品经理和技术的关系不像接力跑的交棒，更像踢足球的传球。底线是能和技术人员无障碍沟通，不需要你会写代码，但不能听不懂。如果你懂一些术语和"黑话"，让技术人员觉得"你虽然不会写代码，但也是懂的"，会拉近距离。 我之前比较讨厌开会，后来发现大型项目，开会是必须的，最好日会，最少也要双日会。团队中绝大多数的问题，问五次为什么之后，都会归结于人的问题，或沟通的问题。 六、产品类型与生命周期2C和2B苏杰有个比喻我觉得挺有意思： 2C产品重心在生活，2B产品重心在工作。2C产品是感性的，像女人，更在乎过程和感觉；2B产品是理性的，像男人，更在乎目标和结果。 虽然这个比喻放在今天可能政治不太正确，但确实很形象。我工作中两种都接触过，体感也是这样——2C的产品用户会抱怨"不好看""不好玩"，2B的产品用户会抱怨"不好用""效率低"。关注点完全不一样。 工具型产品的困境书里用墨迹天气举例，我读到的时候很有共鸣——我现在确实都用苹果自带的天气APP。 它和用户之间的互动关系很疏远，单用户价值很低。用了几年都没有注册，墨迹天气根本不知道你是谁。每次就是点开、刷新、看天气、离开，停留5秒钟左右，产品方几乎难以榨取任何价值。而且可替代性很强。 这就是典型的工具型产品的困境。苏杰说，一个产品要大成，靠的是用户与你产生复杂的积极性情感。所以很多工具都在往社区和个性化方向靠拢，都是为了让用户跟自己产生情感。 我负责的这个产品，现在越来越感觉到和用户的感情在变得生疏。支付是个强工具属性的场景，用完即走，用户没有什么留恋。怎么在工具的基础上建立情感连接，是个很难的命题。 下坡路书里主要讲的是产品从无到有的上坡路，对衰退期只是一笔带过。但我现在主要负责的产品，已经进入了下滑期。 上坡路虽然辛苦，但方向是清楚的——验证、拉新、促活，每一步都有目标。下坡路才是最难走的。衰退的势头很难遏制，能做的只是一些体验优化，但这不是产品最大的问题，根本原因出在源头上缺少对用户的吸引力，而我又解决不了。 苏杰说衰退期运营能做的事情就是"想方设法榨取产品的剩余价值"——在敬畏用户、不伤口碑的前提下，从用户身上赚到最后一点钱；把用户平稳无知觉地导入2.0；让团队去做更有价值的事情。 听起来挺理性的，但做的时候心里不好受。就像送一个老朋友走，你知道这一天早晚要来，但真到了还是不甘心。 七、AI时代的产品经理2026年，AI飞速发展，Vibe Coding日渐成熟。一些项目已经产研一体化，没有专职产品经理。"人人都是产品经理"这句话，从一个比喻变成了现实的可能。 但我还是觉得高质量决策很难。产品经理门槛低，堆功能做加法不算难，保持克制做减法更难。AI可以帮你写代码、画原型、做数据分析，但"该不该做这个功能""优先级怎么排""用户到底要什么"这些问题，AI目前还回答不好。 苏杰在书里说了一句话：绝大多数基础的"产品元素"——登录注册、List页、Detail页、个人中心、搜索、订阅……会设计这些功能，并不是产品经理的核心竞争力。无他，唯手熟尔。 我觉得AI时代对产品经理的一个利好，是可以把这些功能性的东西外包给AI，转而花更多时间去思考更有创意的东西。"我们就差个程序员了"这句话，以后可能真的不是笑话了——Vibe Coding让产品经理自己就能把想法跑出来验证。 当然，"跑出来"和"做好"是两码事。技术实现的门槛降低了，但产品决策的门槛没有降低，甚至更高了——因为试错成本低了，大家都在做，竞争更激烈，能不能在正确的方向上做正确的取舍，变得更加关键。 八、三本书的三角关系读完苏杰这本，加上之前的俞军和张小龙，三本书刚好形成一个互补的三角。 张小龙讲价值观。 他更多讲的是"什么该做、什么不该做"，以及做产品的信念和审美。他的东西是最形而上的，也是最难学的——因为那些判断来自长期浸泡之后形成的直觉，不是看几页PPT就能获得的。 俞军讲原则。 效用、成本、边际、供需——四个经济学概念构成了分析产品和用户的底层工具。他的东西最系统、最理性，适合建立思考框架。 苏杰讲方法。 产品概念五要素、Y模型、需求三问、MVP、Kano模型——这些是可以直接拿来用的工具。他的东西最接地气，适合"泛产品经理"快速上手。 道法术，三个层次，三本书各占一个位置。当然，每本书都不只停留在自己的层次——苏杰也讲战略和修养，俞军也讲具体的用户模型，张小龙也有很多可操作的设计原则。但整体的侧重点是不同的。 如果只读一本，我会推荐俞军，因为框架最完整。如果是纯新手，我会推荐苏杰，因为最容易上手。张小龙的东西适合有一定经验之后再看，那时候才能真正体会到他那些看似简单的话背后有多深。 九、几点散碎的感想关于运营和产品的关系，苏杰说了一句很妙的话："自古以来，运营就是产品不可分割的一部分。" 他还引用了俞军给淘宝当产品顾问时的终极答案："谁懂用户谁说了算。" 没想到俞军还给淘宝当过产品顾问。 关于抗压，苏杰列的产品经理性格特质里，我觉得最重要的是抗压、自我激励、情绪调节。你会被"强奸"——被逼着做自己不认可的需求。你会突然得知项目取消，然后被要求把这个消息告诉那帮天天加班到12点的兄弟。你会通宵发布，然后拉上同学们一起聚餐——是早餐。虽然一般产品经理不会陪着开发通宵发布就是了。 关于淘系产品力，苏杰提到淘宝十年产品事的时候，我内心的感觉是——淘系产品力确实不如腾讯系。不是说淘系不好，而是两家公司的基因不同。阿里的强项是运营和商业，互联网界有"百度的技术、腾讯的产品、阿里的运营"这样的说法。苏杰自己也提到了这一点。 关于CEO和产品经理，苏杰引了一句鸡汤："产品经理是CEO的学前班。" 但现在好像没什么大厂的CEO是产品经理出身的。马化腾也不算纯粹的产品经理，他更像是一个有产品直觉的企业家。 十、写在最后今年对我来说，产品这条线走得不太顺。 年初规划了创新产品目标，读了三本产品的书，想着和产品共创，把事情做成。结果创新已折，产品经理转岗，我回到了老产品的体验优化上。老产品从平台期滑向衰退期，势头难以遏制，根本原因出在源头，我又改变不了。 《业务三板斧》里说，定业务目标的时候要和自己有关，自己能从这个目标获取什么，这样才有动力。我的动力是想完整经历一个产品从0到1的过程。现在这个机会没了，剩下的就是在存量里做体验优化。 但书还是没有白读。 苏杰在书里说，问题里包含三个关键词：用户、需求、场景。 以前我觉得这是产品经理的事，现在觉得做开发也一样——你写的每一行代码，最终都是在某个场景下解决某个用户的某个问题。理解这个问题的全貌，才能写出更好的代码。 苏杰还有一句话：产品经理应该做的是，把简单留给用户，把复杂留给自己。 张小龙也说过类似的——不要给用户太多选择，管理本身就代表着一种产品的失败。程序员其实也是这样，好的架构是把复杂性封装在内部，对外暴露简单的接口。 三本产品书读完，我对产品思维的理解比年初深了不少。虽然创新项目没了，但这些思考不会浪费。做体验优化也需要理解用户、分析需求、做取舍——只是战场从进攻变成了防守。 下坡路比上坡路难走，但也得走。 苏杰在自序里说，尽信书不如无书。我补一句：读书只是入门，真正的能力来自不断试错与反思。这本书给了方法，但方法要在实践中才能变成自己的。 我现在没有激情了。但苏杰说得对，如果看完这本书，你能记住的只有一条的话——激情，即意愿。 也许什么时候激情会回来。也许不会。但至少，这三本书让我知道了产品该怎么想、怎么做、怎么取舍。等下一个机会来的时候，希望我准备好了。

最近在读《人人都是产品经理 2.0》。 核心就是一条流程：产品定义 → 需求 → 设计 → 执行 → 迭代 → 运营。 流程是否顺畅，直接影响结果。 AI 把“做出 70 分作品”的成本压低了，结果是到处都是看起来还不错的产品、内容和工具。 不看产出速度，看结果： 是不是真实需求，有没有人持续用，能不能在真实环境里跑起来。 产品有没有持续运营 #Product #AI 2.0 和 1.0  最大的区别是，从相对全局视角，进一步深入到 PD 这个角色的本职工作：做好产品。1.0 是给 PM 读的，而 2.0 则是给 PD 读的。采集需求、设计需求，设计功能，项目执行，日常迭代和运营。这些行为贯穿钞票生命周期，也是一个产品 Owner 必须掌握的。我们经常碰到各种风口，各种战役，而掌握产品运作逻辑才能让猪站在风口上。 脉络 1. 产品定义 2. 概念 3. 需求采集和用户研究 4. 转换到需求分析 5. 功能设计细化 6. 项目执行和研发 7. 日常规划和迭代 8. 运营管理

毕业时初读1，几年后感谢启明同学推荐，完整看完了2。两册书的受众对象分别对应产品新人与初具经验的项目经理，于我而言时间契合得刚刚好。 让我一句话评价的话，这是一本不错的产品入门书。产品术语、思想维度、分析方法、与大环境下的热点案例都可以从这里获得，若有朋友跨行业想转产品工作我绝对会强力推荐。 但绝对有人会嗤之以鼻，这也正常，毕竟全文通读下来，感受可能会是什么都讲到了，又感觉什么都没讲，博而不精或许是本书最大的弊病。另外产品经理概念火热，一句人人都是产品经理，也让资深从业人员颇有“竖子安敢与竖子同辈齐名”的感觉。 哈哈，回归传统和稀泥式总结。成为一名优秀的产品经理不可能只靠一本书，读书是一个知识交流的过程，从这本书中获取到了有用的东西，更加完善自己知识体系，这本身不就是很棒的一件事吗？[嘿哈]

读完《人人都是产品经理》的前几章后，看到了这本2， 就直接开始读这本。 就前几章相比， 这本书里少了对产品经理工作的案例介绍， 多了很多作者对创业的见解和介绍， 多了不少对作者自己现在做的孵化器和创业服务的介绍和PR。 这些见解或许都是作者的真知， 但是读罢更多的是一些教条和杂乱的感觉。 这些见解对真正创业的人恐怕没有什么指导的作用（因为创业的人不需要这种大的概念和教条式的泛泛之谈， 而是具体的处理创业过程中问题的经验， 感觉作者自己应该还比较欠缺这些经验） 反而是占用了不少讲如何做产品经理的篇幅。 我想， 评价一本”说明书“的好坏， 应该有一个最基本的标准， 读者看过之后， 就知道是怎么弄的， 应该怎么弄。 而不是看完之后， 只有一些空洞的概念。 说明书， 不是写给会用的人的， 会用的人不用看说明书， 说明书，就是写给不会的人的，或者还不太会的。 说一些：道生一， 一生二， 二生三， 三生无穷，又或者引用一些高人说的， 一半是佛，一半是魔， 一念成佛， 一念成魔，这类空洞装逼故弄玄虚的废话， 只能引人鄙视。 关于如何做产品经理，这个第二版， 不如第一版， 如果作者想写创业， 可以换个书名， 专门写创业， 杂而不精， 不推荐。

适合3年以下产品工作经验的人 我都不记得自己看没看过1.0了 可能看过也忘了，因为真心觉得做产品需要的是系统性学习，而不是几本书这种零散的知识。 比如这本书里很多敏捷项目管理、新产品开发管理课程里的知识点。 系统性学习后再应用更靠谱吧…个人感受

不同于大多数产品经理从画原型开始的职场途径，大四的时候和朋友一起创业担任VP的身份，当时也是代领产品团队，每天都在和CEO决策战略，并没有踏实去敲定每一个流程和细节，导致很多想法都是想当然。 过了一年滋润的生活，毕业后去动因体育做管培生，在业务线轮岗了四个月的业务，每天打电销、做地推，第一个月有一些新鲜劲，第二个月就开始打退堂鼓，我一个985211毕业的大学生每天干这事、太浪费时间了吧…… 每天坐在地铁上倒头就睡，因为场馆遍布全北京，地推地点也经常跑到五环外，经常回家就到了半夜十一点了，战线过长的工作跨度让我考虑时间成本的问题，偶尔的高业绩又让我比较兴奋，而真切的体验了一线也让我发现了很多问题，他们很辛苦，所以上面也就是线上需要给予他们更多的支持。 公司是今年刚开始线上化，大多地方都很不完善，四个月后终于到了产品部门可以把一线发现的问题解决，优化教练整理客户信息的教练端，也更知道客户需要什么，有哪些是真切的需求、哪些是想出来的需求，才发现自己这个小白产品经理在确认需求方面其实比很多经验多的前辈有一定的优势。 自己也开始从画原型和写PRD重新开始产品经理的职业生涯，在和技术对接的时候才发现每一个小功能都有那么多要敲定的细节，这样的情况经常让我抓狂但又觉得很新鲜，因为知道这是自己的短板，所以对于这样不舒服的感觉也感觉特爽！ CTO推荐我读人人都是产品经理2.0、确实比当初读1.0的时候要理解地更透彻了，能够看到自己进步的感觉真好～最近也在让自己好好权衡做好产品细节和从宏观理解产品的视角，因为之前的经历和现在的经历相结合一定可以让我在PM这条路上少走很多弯路[大兵]

产品经理最好的学习方法大概是不断思考，从项目中复盘总结，形成自己的方法论，苏杰这本2.0是目前看过产品知识体系最合理的一本书，今天算是第三遍读完，也希望产品的一些基本规则能够形成自己的习惯。一个人成熟的标志之一，就是脑中可以同时容纳多种不同的观点而不碍于行事； 人人都是产品经理最近几年好像门槛渐低，按照硅谷的要求，懂技术框架和用户体验，有基本的产品sense的人才能胜任，反而写好原型与文档是最基本，产品最初级的工作；而国内似乎有点本末倒置，思考太少，数据太假，落地的东西抄竞品，不思考背后的逻辑，很不体面；毕竟对于每个产品经理来说，衡量能力的唯一评判标准不是画原型、讲理论，而是拿出来的产品是不是有价值； 产品经理的定义按苏杰所说，应该是发现一个问题，并转化成一个任务，再转化成一个需求，发动一批人去解决这个问题，并持续以主人翁的意识持续跟进和完善；我觉得产品的本质还是解决痛点，做出好的用户体验，提升品牌效益，在有限的产品生命周期内，利用品牌与口碑，提高转化，获取收益，并以持续良好的流量与现金流做出更好的产品，形成一个良性循环；当然，大公司与创业公司流程和运维又大不一样，大公司流程严谨，数据驱动决策，结果导向。创业公司往往会抢风口，获取不断的投资，找到一流的供应商，有大平台背书，渠道，运营等都是问题。 不过作为互联网产品经理最大的优势是能培养左脑思维，能够接触到单点，单边到多边的资源，未来几年，产品经理最好的提升方法应该是用尽全力做出好项目，搭建自己的知识体系，有代表作，剩下要做的就是等一个机会。

1、面对问题时如何理解和做出基本应对，产品经理给出的答案是“先搞清问题，后选择方法”，而不是直接去设法解决。 2、产品：解决某个问题的东西 2.1 某个：明确定位 “某个”说的是定位，定位用来限定“有所为有所不为”。很多时候，想清楚自己要做什么很难，但如果使用逆向思维，想清楚自己肯定不要做什么，就可以逐步找到自己的定位。 2.2 问题：用户、需求、场景 1）用户：这个问题是谁的问题。 2）需求：问题的核心是什么。 第一，需求即“问题”的核心，它是分深浅的。最浅的一层，是需求的表象，包含各种要求和欲望，就是经常听到用户说的“我要A”、“我想B”这样一些反映用户需求的观点和行为。第二层是观点和行为背后的目标、动机，对应用户要达成的一个愿望，或完成的一件事情。最深的一层是人性，虽然指向比较虚的价值观层面，但影响深远。 第二，每一个需求，挖到最后，都可以归结到人性层面。比较常见的“马斯洛需求层次理论”，有非常精到的阐述。 第三，满足需求其实有三种办法：提高现实、降低期望、转移需求。 3）场景：用户在什么情况，以及何时何地碰到这个问题。 3、产品概念提出的关键要素 1）核心用户：产品目标用户中最重要的用户是谁，表达为一个抽象的人群。 2）刚性需求：TA们碰到最痛的痛点是什么。 刚性需求要满足下面三个条件：真实、刚需、高频。 ► 真实：需求是真的存在，还是幻想出来的。我们要对需求的真伪做一个判断。经常听到用户说的可能都是一些伪需求。 ► 刚需：一个需求是不是真的，是不是刚性，有一个简单的判断原则，就是问自己这样一个问题：“当你没有做这个产品功能时，用户是不是在设法解决，甚至已经在用某种低效的方式来解决这个问题？”如果答案是肯定的，那么说明需求真的很强烈。 3）典型场景：这些痛点最常出现在怎样的生活、工作情况下。 在某种情景下、某时某刻，用户能想到，最好是能第一个想到你的产品。这个时刻就是产品的唤起点。 4）产品概念：用什么方案解决，用一个词、最多一句话概括你的解决方案。 5）竞争优势：相对已有方案，有什么突出优势。 任何一个值得解决的问题，通常已经有很多解决方案了，但是这并不意味着你就不可以再做。但，再做的话要和现有的解决方案相比，是否创造了额外的价值？如果额外的价值大于转移成本，那么新的解决方案就能获胜。 竞品分析： 相似的产品→能满足同样需求的不同产品（从表层到深层需求）→所有消耗用户时间的产品。 竞品分析不应该单单停留在对“产品功能”的分析上，还可以去寻找你这个功能背后要满足的“用户需求”，能解决同样“用户需求”的其他解决方案，也是竞品。这种分析，会给产品带来新思路、新方向。好比，做网上超市的要多去沃尔玛逛逛，做报纸的应该订几份杂志。 用同样的产品功能满足不同层次的用户需求。挖到最深处，一般会是人性的心理或生理层面。比如，喜欢豆制品那个用户，也许是体检后发现自己缺什么元素，与选用保健品、药品的动机有重合。那么，你卖豆浆是否可以往“健康”的需求上靠？这样，在不同层次上，通过对不同的竞品做分析，可以给产品更多跨界的思路。 对于所有泛互联网产品而言，终极的竞争可以用这句话一言以蔽之：互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的那点时间。 4、Y模型 用户需求-需求背后的目标和动机-【人性/价值观】-产品功能/解决方案 关键点：洞察人性、分析价值观后再决定。用心听，但不要照做。 好处： 1、不被伪需求欺骗 2、解决不同使用者人之间的需求冲突 3、发现更多用户目标 4、抓住恒定的人性（懒、怕麻烦、虚荣心） 5、通过抓取细分领域在成熟的市场中找到机会 我们可以做的： 1、沟通的时候多问用户一句为什么 2、把自己预设的用户动机提出来，询问是否理解得准确 3、问题的优化思维：使用顺畅、使用便捷。 Y模型里的“1”、“2”、“3”三点，分别可以从用户视角、公司产品视角给出三对近义词。 1）用户需求就是产品机会 产品经理是挑剔、追求完美的，总能发现问题；但他们又是乐观的，具备视问题为机会的意识。比如，当前国内的教育、医疗领域都有很多不完善的地方，所以也蕴藏着巨大的创业机会。 2）用户目标就是产品目标 长期来看，在满足“2”对应的用户目标的同时，必须也要为公司创造价值。优秀的产品经理都知道，只满足用户目标而没有产品目标，就不是一个商业行为，也不可能得到持续发展；同样，只有产品目标而不去满足用户目标，用户就会渐渐离你而去。 3）用户任务就是产品功能 虽然，这两个词都在说解决方案，但有意思的是，往往用户任务越简单，产品功能背后的实现就越复杂，而产品经理应该做的是，把简单留给用户，把复杂留给自己。 5、不同阶段的产品 产品早期的验证阶段，更重视“强度”。通常在产品上线前后，要设法验证用户是否认可产品，愿意用且愿意反复用，即测验留存率高低。只有留存率够高，产品在将来才会有好的发展，而留存率高就要求产品背后的需求足够强。 验证完毕，产品进入大面积拉新（指获取新用户）的阶段，这时更重视“广度”。拉新是否顺利，依赖的就是需求和功能覆盖的广度是否够大，当然也离不开足够的资源和资本支持。 当用户增长出现瓶颈，就需要开始对产品的用户进行激活，这时更重视“频度”。拉新阶段，通常的策略是先攻“单用户获取成本”低的场景。但是，当这类场景都做得差不多了，拉新成本就会越来越高，也就意味着用户数没法一直保持高速增长。这时再想扩大产品的价值，怎么办？在每个用户身上挖掘更大的潜力是个好办法，所以这个阶段适合做频度，让已有用户更加活跃，使用产品的频次提高，贡献更大的价值。这时候产品一般会出现大幅度的版本跳跃，比如从2.X升级到3.0。 6、MVP（Minimum Viable Product）：最小可行产品 ► 基础功能必做，要留足资源。 ► 在产品初创期，先实现个别低成本的亮点。 ► 对期望功能，先做性价比高的。 ► 无差别功能无须做，低成本验证出来即可。 ► 对反向功能，权衡各方利益后再决定。 7、用产品视角来重新解读商业模式 7.1 客户细分：我们的目标用户是谁，其中最重要的又是谁。 7.2 价值主张：我们可以帮用户创造什么额外的价值。这里所说的价值必须是现有产品服务没有的，比如更高的性能、更低的价格、更小的风险。 7.3 客户关系：用户与我们、用户与用户之间的互动模式是什么，比如专人一对一服务、用户自助使用、用户彼此共建社区，等等。 7.4 渠道通路：如何与用户建立起高效联系，拉近现实与心理的距离。 7.5 关键业务：我们需要做什么产品来解决用户问题，创造价值。 7.6 核心资源：我们做这件事，和别人相比，有什么特别的优势因素。 7.7 重要合作：我们需要和哪些上下游、周边伙伴协作，以及如何协作。 78 收入来源：如何从用户那里获得收入，以维持业务可持续发展。 7.9 成本结构：做这件事，都在哪些环节需要花钱。

这本《人人都是产品经理2.0》对于像我一样初涉产品的新人来说，确是一本帮助作用很大的工具书。 作者苏杰就他在阿里做产品经理所积累的丰富经验告诉我们，人人都可以成为泛产品经理，通过掌握做事的思维和方法，来更好地指导自己的生活。 一个好的产品经理始终秉承着这样的思维方式：“用心听，但不要照着做。”他需要用尽各种方法去了解产品的目标用户，但一定不能照着做，因为用户自己也不一定清楚地知道自己想要什么。 产品经理也必须摆脱以自我为中心，转向以用户为中心，即要具备同理心。面对问题，要先搞清问题，后选择方法，而不是直接去解决问题。 好的产品是来解决某个问题的东西，它必须要有明确的定位：用户是谁？解决什么问题？适用哪个生活场景？要摒弃“任何人都适用”的思维惯性，越是面面俱到越难抓住用户的痛点，越难切身为他们解决问题。 满足用户需求有三种办法：提高现实、降低期望、转移需求，但最长久最好的办法就是提高现实，这也是企业不断进行产品创新的重要原因。 而产品的提出需要确定五个关键因素：核心用户、刚性需求、典型场景、产品概念、竞争优势。  “核心用户”是目标用户中最重要的那部分人，核心用户的需求要优先满足，不能为了次级用户的需求去影响核心用户，这样的产品才能有调性。 “刚性需求”要满足“真实、刚需、高频”三个条件，否则就可能是弹性需求或伪需求。 “典型场景”就是要找到产品的唤起点，让用户在某一情景下、某时某刻最好第一想起你的产品。 “产品概念”就是明确定位你的产品和服务。 “竞争优势”往往要选择一个“竞争标的”，通过对比突出产品的优势。你的优势，会成为用户选择的理由。 除了部分章节有点累赘，总体这本书带给我的启发和思考还是挺大的，适合推荐给初入产品的小白们读一读。

就像这本书说的，产品经理不仅仅是一种职位，而是一种思维方式，不管身处什么行业和岗位，用产品经理的思维去manage身边的人事盒手里的工作，我都觉得受益良多