HR+三支柱——人力资源管理转型升级与实践创新（新版）

本书讲述HR三支柱是什么？是：专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴。支柱一：专家中心（Center of Expertise, COE）。COE可以用人力资源战略价值选择来概括，也就是说，COE的核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。支柱二：人力资源业务伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP）。HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。支柱三：共享服务中心（Shared Service Center, SSC）。SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。战略伙伴、效率专家、变革先锋和员工后盾（见图1—2）这是老板自己要搞清楚事情，才能引导人力资源部门向这些方向转型。这个支柱适合发展到一定规模企业，对于创业公司中小企业还是不太适合，如果要采用也在使用过程还是要先实验（建立实验田，先行先试，才能推进），案例以阿拉政委模型，腾讯网ssc，华为的HRBP，详尽论述，值得企业规模到了一定阶段企业家学习研究。

HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。 作者整体非常支持这个理论模型，他通过分析华为，腾讯，阿里巴巴，海尔等国内大型或创新型企业人力资源管理的变革，来阐述这一套理论模型在中国的应用。 这一套理论实质上是在原有六大模块基础上的更深度的组合，但实际上并不是特别适用于中小型企业，而作者从头到尾基本上都是极大认可，甚少批判和比较，看上去确实不那么的有说服力。 尽管如此，作者分享的案例里面也提出了一些对我个人而言颇有启发的内容，举例说HR除了自身的能力以外，需要多方面提升自己的能力，包括数据统计分析能力、数据决策分析能力、洞察和学习业务能力、链接员工的能力、产品经理思维、战略定力等等，又如换一个视角看待员工，如果把他们看做客户，是不是很多做法和想法都会改变呢？再如，我再一次深入学习了双因素理论，通过案例识别究竟是激励因素还是保障因素，才能得以预估努力改进的这个因素到底将产生何种成效。 在我看来实现一个组织高绩效人力资源管理的方法，并不仅仅只有一个方法路径，从传统走到创新，这需要一个过程，且别人穿过的鞋子自己到底合不合脚，这是需要进行本土化改造的。 HR的工作异常繁琐，事务型的工作可能占到50%~70%，尽管如此，我们仍然需要抽出身来，花时间，花精力去好好想一下：我们可以给组织创造怎样的价值？想清楚这个问题以及在边做边学边用的过程中，时常拷问自己这个问题，调整方略和行动，或将更加有力地助力自我和企业的共赢发展。

看这本书，就是在废话里找信息量，和无数次读口水论文的回忆又重叠在了一起。绝不是说这本书没有价值，只不过行文逻辑和理论思想创新算不上高明。几个实用的小tips： 1.跳过前三章，没啥干货。 2.看图就好，图是关键信息，其他很多解释的话语都是在看图说话。 3.当你把COE、HRBP、SSC的概念弄清楚时，这本书基本上已经看完了。 4.有一些例子，比如阿里的“政委”模式、腾讯的三支柱架构啥的，没了解过的话，书里的内容还有一定的意义，如果了解过，那就没有新的信息量。 总之，第一本人力资源专业类的书是这本书，确实有一点遗憾。

慢慢入门，希望自己能够把人力资源管理当成热爱的职业，坚定信念，积蓄力量，希望能够输出自己的见解和理论，做一个对社会有用的人。 可能是由于自身对于人力资源的理论认知有限，感觉本书逻辑不是很明晰，理解起来有些吃力。书中的例子，大多数并没有很好的佐证作者要阐述的理论，很多现象和整合的逻辑只是停留在词语概念的基础上，虽然很难用明确的定义去理解现实，但是至少要搭建起一个系统的逻辑说明本系统的关系，我自己也绕进去了，哎呀，只可意会不可言传吧，好好领会，争取能学有所用。

前半部分对三支柱的背景介绍确实补充了很多知识；但后面过多介绍几个大厂的经验，而且啰嗦，对于没有在大厂工作过的人来说，只是看看而已，很难理解为什么那么设计，背后当时大厂要解决的问题是什么，以及推动过程中是怎么克服困难的。

本书算是对HR三支柱科普性书籍。 HR三支柱：COE（专家中心），HRBP（业务伙伴），SDC/SSC（共享交付中心/共享服务中心） 尤里奇先生认为：HR应该扮演四个角色：战略伙伴，效率专家，变革先锋和员工后盾。但是HR要同时扮演多个角色，才能满足四个角色的要求，这样HR只能成为通才，而不是专才。企业只有建立HR三支柱才能满足四个角色的需求。 书中对COE、HRBP、SDC都做了大篇幅的理论讲解，突然发现HR要全面提升自己的专业能力。 书中也大量的列举了华为、阿里、腾讯以及海尔的HR三支柱的发展案例，但是案例都是比较宽泛和偏理论，并没有深入一点将到具体的应用，希望案例方面能更贴合具体实例，这本书的实用性更强。 最后，对于HR的发展前景也做了很多构思，是前瞻性的思维，很好的扩宽了思维。整体看下来，是推荐HR去看的。

总体还不错，就是理论篇幅太多，案例少了些，而且案例讲的粗略了些，蜻蜓点水，一掠而过。如果把案例讲细一些，不用讲太多理论，读者也容易理解。让读者在案例中领悟，更好一些。

本书从结合理论、历史发展和实践的角度对三支柱的模式进行了详细的阐述，相比大多数其他从理念或浅显实践经验的梳理来说，本书无疑更加脚踏实地。第一遍看完本书几个感受： 角色定位很重要。如果找不准三个柱的角色定位，不论从工作流程、工作目标还是人员能力要求都无法支持。 做HR三支柱本身不是目的，如何提高HR对业务的价值才是目的，暨你想将人力资源管理做到什么程度，目标有高度，那不管是两支柱、四支柱都能做好，无非是方法问题。 三支柱本质上是更高需求和交付目标下的分工，通过角色、工作内容、组织架构、工作流程等方面支持其实现，其难点在于全方位的重构。

核心在于效率的提升、与业务的结合和专注有杠杆率的战略，HR+三支柱，内容务实、透彻，具有很高的参考价值，算是难得的5%中的专业好书；还剩下5%是各大学校使用的教材，基本上，凡是国内教授编写的还是十五前的理论框架。杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。

结合国内大厂的三支柱发展历程讲了不同企业的三支柱应用情况，以及coe，HRBP，ssc几块模块的分工配合，再就是新时代的人力资源发展方向和管理模式，都颇有受益。 想认真套三支柱的同学可以看一下，不过按我理解三支柱的分工其实可以灵活调整，原则上是效率至上，且是配合业务+人事角度做人事管理，不管是人才的选育用留，还是组织/流程的变更迭代。