績效認知升級——基本理論與數字化

三部分，相對獨立： 西方學者對績效問題百年研究的綜述，績效驅動力、績效管理潔癖和績效發生原理，以及績效管理中的數字化問題。 挺好。 優點是高屋建瓴，文約義豐；缺點一是過於理論，二是閱讀有門檻，需要人力資源和績效管理的知識儲備，三則失之於簡。 個人以爲第二部分最佳，有相當實用性，第三部分或有受老觀念舊思維牽製侷限處。 所舉案例則多語焉不詳。 不管怎樣，還是值得反覆細讀。 摘抄部分章句： 1以下是可能影響組織績效的四項因素：第一，組織結構和業務流程。組織結構和業務流程是否合理，是否能夠支持組織目標的實現，都會對組織績效產生影響。第二，團隊協作和溝通。團隊內部的協作和溝通是否有效，能否促進工作效率和質量的提高，也是影響組織績效的因素之一。第三，外部環境。組織所處的市場環境、經濟環境和政策環境等，也會對組織績效產生重要影響。第四，組織文化和價值觀。組織的文化和價值觀對個人的行爲和態度產生重要影響，從而對組織績效產生影響。 2工作環境有四個維度對聚合很重要：時間節奏、任務環境的動態性、成員聯繫的強度和工作流結構 3Jiang等學者將人力資源實踐分爲技能提升（招聘、選拔、培訓）、動機提升（績效管理、薪酬、福利、職業發展、工作保障）和機會提升（工作靈活性、工作團隊的設計、員工參與和信息共享）三類4組織要提高績效，需要從多個方面入手，包括設定明確的組織目標、建立高效的管理體系、促進員工協作和激勵、改善組織文化、提高員工滿意度等 5企業的生命力會受到四個因素的影響，即企業治理結構(Governance)、企業的資源(Resource)、企業家與企業領導團隊(Entrepreneur)、企業的產品與服務(Product＆Service)，這就是GREP企業生命力理論的最早來源 6經過研究阿里·德赫斯得出結論，公司壽命取決於四個因素：對環境的反應、公司的凝聚力、公司的寬容程度和公司在財務上的保守程度。按照德赫斯的看法，以下四種公司是長壽的：第一，對自己周圍的環境都很敏感；第二，很有凝聚力；第三，對各種想法和做法都比較寬容；第四，在財務上都很保守。 7如何保證最高位的計劃可以被不折不扣地執行呢？赫伯特·西蒙從七個方面進行了分析：第一，組織決策的心理學。他認爲企業應該爲員工提供一種決策環境，在這個環境中，員工的決策行爲是基於一些給定的東西進行的，如企業目標就是給定的。員工在這個給定的框架下做出決策。組織必須爲其參與成員提供足夠的激勵，使他們對組織做出貢獻。對組織沒有貢獻的決策是不被允許的，否則將導致組織資源的浪費。第二，組織平衡。組織提供的工作動機和員工的個人動機之間相互作用。第三，權威的作用。組織如何引導員工的決策？權威或上級在這個引導過程中起什麼作用？上級的指令就是下級決策的價值標準。第四，溝通的作用。第五，遵從效率準則。第六，組織忠誠和組織認同。效率要內化員工的決策標準，員工要對此有承諾和忠誠。第七，授權決策是在員工和管理者之間不斷交流的過程中由員工做出的，並不需要董事長親自出面。高層通過各種辦法影響下級做出符合企業目標的決策。通過以上七個方面的工作，就可以解決上面提到的問題。 8企業的組織管理中一定存在着一種不依賴於個人能力的整體力量，這種力量就叫作組織能力。 9我們應該如何提高組織能力呢？筆者認爲，至少以下幾個方面很重要：第一，文化建設。用文化統一個人意志。第二，採用團隊工作方式。如筆者對銷售人員的薪酬一直主張以團隊績效爲主，而不是銷售人員個人的績效爲主，同時獎金分配也應該是以團隊平均分配爲主，而不是以激勵個人和拉開個人收入差距爲主。第三，學習與分享。筆者非常推崇韋爾奇的一種分享(work-out)管理方法。具體而言，有好的經驗，如成本降低、利潤增加、質量提高等經驗，都要在組織內迅速進行分享。第四，強化領導者的帶頭作用。 10領導的辛苦並不是績效產生的唯一條件。如果領導能夠妥善運用領導力，設計合理的架構，聚集合適的人才，並且設定有效的激勵措施，領導在輕鬆的狀態下也能夠取得卓越的績效。非人績效是在既定的人數使用量或者更少的人員使用量的基礎上形成的績效增量。 11非人績效產生的因素包括戰略設計的高低、組織架構的優劣、領導力的高低、技術創新、新設備的使用等。筆者甚至認爲，一個企業家的福分和運氣也是非人績效的影響因素之一。 12隨着非人績效概念的引入，思考的順序需要做出調整：是否可以在不依賴員工的情況下實現績效目標？有哪些不依賴人力資源的績效潛力可以挖掘？在哪些領域減少人工投入可以獲得同等甚至更高的績效？如何採取措施以實現這些績效目標。需要注意的是，雖然發現這類績效因素或將其落地需要人的參與，但非人績效並非完全排除人的作用，而是強調在績效管理中將人力資源的投入最小化、績效最大化的思。 13幾個常見的管理困境：領導們鼓勵創新，但是員工很難參與到創新中去。創新碰到的一個最大的問題是：領導的主意在天上飛，員工對創新的貢獻卻很少。在創新過程中，領導的主意和員工的執行成了“兩張皮”。如何解決這個問題呢？爲此筆者開始思考“普通員工如何參與到創新中並做出貢獻”這一問題的解決之道。我們把員工參與到創新中並做出貢獻定義爲創意執行力。 14筆者認爲創新活動和流程化活動相比，沒有本質不同。兩類工作都是通過完成動作以達到目的的。因此，所有做動作的原理在創新活動中也適用。 15結構主義是提升創意執行力的鑰匙。結構主義強調把總任務分解爲若干任務要素。同時強調運算和行動的重要性，在行動中不斷試錯，不斷形成對任務要素的理解，動作完成到一定程度的時候，結果就會相伴而生。如果時間會告訴我們這種做法不會產生結果，那就重新構建一套結構體系就可以了。總之，靠行動來獲得認知和結果。行動離結果最近，而行動是在一個結構體系中展開的。 16提高創意執行力的重點，其實不是把動作分解至每一個員工。恰恰相反，提高創意執行力的重點在於讓關鍵環節的員工參與進去，做到參與創新的人數極小化。這樣不僅可以降低創新執行力的教育成本，也會加快創新的速度。但是，不管創新的人數少到什麼程度，分解總任務，讓每一個參與的人都熟悉自己的任務併爲創新做出貢獻，是讓創新活動轉化爲成果的不二法則。 17我們曾經以爲做的很多事情足夠好，是成爲卓越者的原因，但是這兩者之間沒有因果關係。同樣，在績效管理的過程中，完成一些任務，以爲這些任務完成之後，就會讓我們成爲卓越。這個觀點存在以下幾個問題：第一，卓越嚴格意義上不存在。第二，即使任務完成，也不能保證我們卓越。第三，我們做的事情並沒有和卓越之間形成因果關係。薩特說，“人是一場無用的激情”。追求一個不能存在的存在是一種激情，不是一種理性。 18勞動、人事、分配製度（簡稱三項制度）是國有企業經營管理機制中最根本的制度。國有企業三項制度改革，就是要建立一套與社會主義市場經濟體制及現代企業制度相適應的市場化勞動用工、幹部人事、收入分配管理體系。具體而言，三項制度改革的核心是建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。通過三項制度改革的有效落地，使得用工結構更加優化，人員配置更加高效，激勵約束機制更加健全，收入分配秩序更加規範，企業市場化程度顯著提高，以充分調動國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力，全面促進企業的市場競爭力，爲做強做優做大國有企業提供製度保障。雖然國有企業三項制度改革從改革開放以來就一直處於探索和實踐中，但直到現在，三項制度改革專項行動仍是國有企業改革的重點和難點內容。 19西方學者後來提出了強制分佈法，即最低分數必須佔15%比重，最高分數只能佔10%，其餘75%在中間分佈。著名的管理學者韋爾奇也採用了這種方法來實現區分。 20在德國工業4.0的發展過程中，人性化也被認爲是一個非常重要的因素。因此，在三項制度改革中，應該以績效提升爲主要目標，而不是以懲罰爲主。這需要勇氣和理性的知識，以確保改革過程中員工的利益得到保障。 21在2015年前後，很多企業取消了傳統的等級評定製度。我們不能用已經脫離時代的方法去評估新時代，更不能用過時的思維去考覈，因爲這樣無法創造我們所期望的未來。對於未來來說，創新是最重要的。績效考覈只是測量舊世界的成果，而績效管理和績效發生則創造新世界。我們現在擁有的是舊世界，而維持我們的成果和運行固然重要，但一些今天的成果都是通過人們向未來不斷努力而達成的。世界是通過績效發生創造出來的，而不是單純依靠績效考覈。我們應該用“發生”來創造未來，而不僅是用“考覈”來測量現實。 22國有企業三項制度改革本質上是資源配置問題，三項制度改革的目的是“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”，爲了使其落地，必須要識別優秀人才、看清庸才。 23國有企業在明確戰略目標時應重點考慮以下幾個方面。 第一，確定企業的核心業務。企業應該明確其核心業務，並思考如何將資源和精力集中在這些業務上，以獲得最大的效益。明確核心業務將有助於企業決策，包括國有企業三項制度的改革。第二，分析市場趨勢。企業應該分析市場趨勢，瞭解客戶需求的變化，以及行業發展的趨勢，幫助企業更好地制定戰略目標，以滿足客戶需求，並保持競爭優勢。第三，定位企業在行業中的地位。企業應該瞭解其在行業中的地位，以及其與競爭對手的差異。企業可以從中尋找優勢，並根據這些優勢制定戰略目標。第四，設定明確的戰略目標。企業可根據GREP系統（詳見第五章），找準績效驅動力，明確關鍵績效發生點，以形成具體的戰略目標。 24開展績效規劃 績效規劃要基於明確的戰略目標，分析國有企業的關鍵績效發生點，並依此確定切實可行而又具有一定挑戰的績效考覈指標及標準。具體而言，國有企業在開展績效規劃時應重點考慮以下幾個方面。 第一，設定全面的績效指標。在明確的績效目標基礎之上，通過分解管理者和員工的任務、行爲和過程，識別關鍵動作，並將其轉換爲能夠量化的指標，以便評估企業的績效。爲了將目標落實到具體的績效考覈中，確保員工的工作與企業目標保持一致，能夠客觀、全面地評價員工的績效，績效指標應該既反映企業的長期發展方向，也滿足當前的業務需求。第二，制定合理的績效考覈標準。績效考覈標準要結合業務的性質、已有基礎和發展預期，根據不同崗位的職責和特點制定，確保其能公平地評估員工的表現。第三，完善激勵機制。國有企業應該以績效考覈爲依據，相配套地建立有效的激勵機制（比如培訓、晉升、加薪、獎金等方式），以鼓勵員工不斷提高工作能力和績效水平，提高員工的歸屬感和忠誠度，促進員工的持續發展。第四，建立反饋機制。國有企業應該制定定期的績效評估和反饋機制，以及時發現問題和不足並進行糾正和改進。 25國有企業應該採用多元化的考覈方法，如員工自我評估、直接上級評估、同事評估和客戶評估等，從不同角度全面評估員工的工作績效，確保評估的客觀性和公正性。第二，定期評估績效。結合企業需求，考覈可以每季度、每半年或每年進行一次。第三，提高員工參與度。讓員工參與到考覈的過程中，讓員工瞭解企業的發展目標和工作績效之間的聯繫，提高員工的參與度和投入感，從而推動員工積極地參與到企業的發展中。 26國有企業在進行績效審查工作時應重點考慮以下幾個方面。 第一，建立績效考覈有效性評估體系。通過建立績效考覈有效性評估體系，再次對績效結果的公平性、準確性、有效性等內容進行評價，以有效地推行三項制度改革，提升員工和幹部的積極性和創造性，提高企業的績效和競爭力。第二，進行績效分析和比較。通過對員工的績效結果進行分析和比較，確定績效優秀與需要改進的員工，以作爲制訂改進計劃和獎勵措施的依據。第三，進行考覈結果的公示和溝通。考覈結果應在企業內部進行公示，供員工瞭解、參考。同時，應對考覈結果及時進行溝通，爲員工提供詳細的評價和反饋，以便員工更好地瞭解自己的工作績效和不足之處。 27國有企業應根據績效考覈結果，將其運用到員工晉升、員工培訓、職業發展、薪酬和人員配置等方面，通過實際舉措將績效考覈與“管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減”政策掛鉤，真正實現“考覈與激勵是一個硬幣的兩面”。 28國有企業在運用績效結果時應重點考慮以下幾個方面。 第一，員工晉升。對於表現優秀、業務能力突出的員工，可以給予升職機會和更高的職位。同時，對於長期表現欠佳的員工，應該採取相應的調整措施。第二，員工培訓。根據員工績效考覈結果，制訂有針對性的培訓計劃，幫助員工進一步提高業務能力，達到更好的績效結果。第三，職業發展。通過對員工績效表現的評估，制訂職業發展計劃，幫助員工實現職業規劃，達到職業發展目標。第四，薪酬。對於績效表現突出的員工，可以給予更高的薪酬獎勵；對於績效表現不佳的員工，可以採取相應的薪酬調整措施，以激勵員工不斷提高自身績效表現。第五，人員配置。根據績效考覈的結果，將表現優秀的員工配置到重要的業務崗位，提高業務水平和工作效率。 29國有企業在對績效管理的結構進行改善時，可以從社會權力/影響力/領導力、信任、社會交換、羣體動態/人際關係、溝通、績效輔導等方面進行完善。 30針對國有企業三項制度改革工作，涉及“推動形成能者上、優者獎、庸者下、劣者汰的用人導向和從政環境”的問題 31基於社會交換理論，在組織生活中人與人的交往本質上是一系列基於“互惠原則”的交換 32溝通問題滲透到績效管理的各個階段，它在個體層面、團隊層面和組織層面都扮演着重要的角色。在個體層面，需要溝通工資、職務等方面的調整情況；在團隊層面，員工會與同事進行橫向比較，如果溝通不到位容易產生不公平的感覺；在組織層面，三項制度改革的目標及制度等都需要進行充分溝通。可以說，溝通的有效性在一定程度上決定了績效管理的有效性。因此，在與員工進行溝通之前，要先對管理者進行培訓，用最適合的方式和技巧讓員工在感知到組織關懷的同時，最大限度地減少員工選擇性注意和選擇性感知的感知偏差，爲提高員工的績效奠定基礎，進而提高績效管理系統的有效性。 33對領導幹部實行“兩制一契”的同時，爲簡化用工制度，此輪改革對普通員工推行“兩個合同”——簽訂勞動合同和崗位聘任協議，一崗一協議、換崗變協議。通過實行“崗位合同制”，全員契約化管理，實現嚴進嚴出、優勝劣汰。同時，符合條件的社聘制直籤員工可以轉爲崗位合同制員工，控股公司直籤員工由公司董事會決定是否轉爲崗位合同制。據統計，簡化用工制度後，執行崗位合同制的員工比例將達到85%。 在“崗位合同制”管理的基礎上，進一步明確界定員工“出”的標準，嚴格執行績效考覈。對績效考覈“不勝任”的員工轉崗培訓，重新上崗後考覈結果仍“不勝任”的，依法解除勞動合同。對於新招聘的大學生，第一次簽訂勞動合同的期限不超3年，試用期內績效“不勝任”、試用期滿考覈“不勝任”的，終止勞動合同，勞動合同期滿考覈“不勝任”的，不再續簽勞動合同。 34第一，現在什麼樣的崗位是真正有效的？每個員工每天做計劃嗎？做的工作計劃是正確的嗎？工作計劃中的事情與戰略的匹配度是多少？每件任務的完成對總任務有多大貢獻？任務完成率是多少？哪些任務沒有完成？沒有完成的任務導致執行力受多大的影響？如何把這些沒有完成的任務記錄下來並放到下一個任務池？如何通過數據分析發現哪些崗位是高績效崗位？以一家大型互聯網公司爲例，如果裁掉100個崗位及在這個崗位上工作的員工，公司的績效會下降嗎？這不一定能夠給出結果。用數據來說明崗位效率是一個值得研究的問題。 35目標管理是管理的本質和源頭 36爲了迎接智能時代的挑戰，自我刷新的三個步驟：擁抱同理心，培養‘無所不學’的求知慾，以及建立成長型思維。 37傳統的企業績效考覈流程一般以年爲週期循環，包括年初的績效計劃、年中的績效回顧及年末的績效考覈等環節。所謂“取消績效考覈”，並非是完全捨棄績效管理，而是取消傳統的績效考覈方法，更準確地說是取消強制分佈和年度績效考覈。企業將原來半年或一年的反饋週期改成實時反饋，關注員工成長；取消強制分佈以構建理想的團隊，使組織在現在和未來保持足夠的競爭力。商業研究者喬什·伯辛估計，雖然還有相當長的路要走，但約有70%跨國企業正在轉向這一模式。 38處於變革與轉型中的企業，需要在確保成熟業務穩定增長的同時，促進創新業務的快速發展。因此，績效管理需要升級爲達成組織目標的目標管理，並關注個人成長、激勵、發展和價值實現的持續反饋。如果績效管理仍然停留在僵化的目標執行和監控階段，忽略了人的因素，仍然會陷入“爛尾”的困境。 39這種自我驅動力包括：(1)自主性，即能自主決定自己做什麼；(2)專注於專長，即不斷提高在自己感興趣的事物上的技能和能力；(3)追求目標的意義，即超越個人慾望，將關注點不僅僅侷限於利潤、效率和價值，而是追求具有更大意義的目標。 40目標管理的核心精髓是，在企業戰略基礎上的組織目標、團隊目標與個人目標的三位一體的上下貫通，以及從個人到團隊再到組織的日常行爲的步調一致，從而形成自上而下的平滑、無衰減的目標分解，即上下同欲；以及自下而上的承諾、執行、目標實現，即目標共進。上下同欲、目標共進 41倡導學習型組織的理念，鼓勵員工不斷學習和創新，以提升整體績效水平。 42西方學者對績效問題百年研究的綜述，績效驅動力、績效管理潔癖和績效發生原理，以及績效管理中的數字化問題。 43勞動、人事、分配製度（簡稱三項制度）是國有企業經營管理機制中最根本的制度。國有企業三項制度改革，就是要建立一套與社會主義市場經濟體制及現代企業制度相適應的市場化勞動用工、幹部人事、收入分配管理體系。具體而言，三項制度改革的核心是建立管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。通過三項制度改革的有效落地，使得用工結構更加優化，人員配置更加高效，激勵約束機制更加健全，收入分配秩序更加規範，企業市場化程度顯著提高，以充分調動國有企業各類人才積極性、主動性、創造性，激發各類要素活力，全面促進企業的市場競爭力，爲做強做優做大國有企業提供製度保障。雖然國有企業三項制度改革從改革開放以來就一直處於探索和實踐中，但直到現在，三項制度改革專項行動仍是國有企業改革的重點和難點內容 44企業組織需要重新定義人才：僱傭形式從單一的全職員工演進爲包括全職員工、靈活用工、自由職業者和外包團隊等多種組合，同時勞動者也不僅僅侷限在自然屬性和社會屬性的人才，更包括機器人。 45數字化轉型對人力資源管理者提出了核心挑戰： 首先，一線操作型員工減少或被替代，新的人才結構應該如何建設？人才的差異化技能和核心競爭力應該是什麼？ 其次，以跨界和顛覆爲核心的創新成爲主要的商業模式變革形式的時候，組織應該具備什麼樣的能力才能應對不確定性？ 最後，在數字化時代，企業HR或人才管理的價值在於培養組織和員工的成長型思維，重新思考企業的價值定位是什麼（包括跨界競爭者是誰？行業價值鏈會如何變化？企業未來的業務將怎樣轉變？下一個核心產品是什麼？有什麼新技術可以採用？員工未來需要什麼樣的技能？），而不是單純的新技術新模式的應用。 46從人才和組織管理的視角，企業HR在數字化轉型的思考方向應該是構建企業的成長型思維： (1)通過挖掘組織的確定性以應對環境的不確定性； (2)向未來求知並培養組織的向未來求知能力； (3)將人才關注焦點從勝任力匹配進化爲創造力提升。 47面對新經濟、新組織、新人類，人力資源如何利用新技術進行數字化轉型，實現團隊組織的智慧協同，提高生產力；提升新人類的整體體驗，賦能員工；打造組織創新活力，激活組織。這成爲每個不想被時代拋棄的組織和HR的挑戰。 48員工邊界和顧客邊界爲核心的組織邊界被突破，企業需要思考“人才與目標的關係”“人才與組織的關係”“組織與環境的關係”“組織與變化的關係”。利用企業內的網絡效應，內部連接員工、外部連接生態夥伴，傳統企業中的“傳幫帶”模式將被企業內部的社交網絡所替代，每個人都可以是貢獻者，都可以利用自己在某個領域的專業知識指導和幫助其他人。 49越來越多的企業在重新設計面向未來的組織，從科層等級式組織架構轉向高度授權、敏捷的團隊網絡式組織架構。 50堅持科技創新和產業創新一起抓 51績效管理應該是一種互動的過程，員工應該參與評估和目標設定，並有機會提供反饋和意見。