《哈佛商业评论》中国（2023年第3期）

《哈佛商业评论》中文版（2023年第3期） 《哈佛商业评论》中文版 17个想法 ◆ 集体情绪：极强烈、易传染、可调节 如果管理者能提前发现组织内可能出现的情绪问题，可以考虑与团队一起制定仪式，改变情境，进而改变可能出现的集体情绪。 转移或分散员工注意力 >进行相关研究，了解管理导者在进行团队管理时应该如何开展情绪调节工作：情景调整、转移或分散员工注意力、重新评估和反应调节。 情境调整 在进行情绪调节时，管理者首先可以设法改变激发情绪的情境。这一点很好理解，要想解决由特定情境引发的问题，最显而易见的方法首先就是规避造成问题的情境。但在许多情况下，相关情境无法规避，或者已经产生，所以对于管理者而言，其任务就是调整情境，引导员工产生组织想要的情绪。 从过去的经验看，“仪式”在影响集体情绪方面可以发挥很好的效果。群体通过举行仪式（事先设计好的一系列活动，具有固化、正式、重复等特征）来强化或削弱特定情绪。运动队通过举行赛前仪式来缓解运动员的焦虑感，同时震慑对手。投资公司、律师事务所等工作压力较大的组织通常会举行周末仪式，帮助员工减压。在新冠疫情后期的重返办公室办公阶段，麦肯锡公司(McKinsey)甚至利用仪式来帮助员工重新适应工作场所的环境。 因此，如果管理者能提前发现组织内可能出现的情绪问题，可以考虑与团队一起制定仪式，改变情境，进而改变可能出现的集体情绪。 转移或分散员工注意力 第二种情绪调节策略是通过转移员工注意力来调整情绪。 管理者经常通过分散员工注意力来改变集体情绪。在一个经典的策略中，管理者通过将集体注意力集中在某个特定的竞争对手身上来增加员工的威胁感、紧迫感，有时甚至是愤怒感。 >> 转移或分散员工注意 第三种情绪调节策略是“重新评估”，即对情境重新进行思考或解释，引导产生不同的情绪反应。 >不过转移注意力也可以用于削弱某些情绪。例如，管理者可以将员工的注意力从竞争对手身上转移开，从而帮助员工调节压力或减轻焦虑。 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)就是个很好的例子，他曾设法帮助苹果员工减少对与微软竞争的关注。1997年，乔布斯重返苹果时，由于来自微软的竞争，特别是微软Office软件的成功，苹果员工承受了很大压力。据乔布斯说，员工对微软的关注和嫉妒情绪已经妨碍了苹果公司发展。在2007年D5峰会上的一次采访中，乔布斯回忆说： 在苹果公司以及苹果生态中，太多人觉得苹果要想成功就必须战胜微软。但事实上，苹果与微软并非你死我活的关系，苹果不需要打败微软。苹果就是苹果，很多人已经忘了苹果的初心。所以对我来说，打破这种思维模式是一项颇为重要的任务。 乔布斯找到了比尔·盖茨(Bill Gates)，与后者一起努力平息两家公司之间的纷争。作为这两家企业的领袖，二人不仅实现了和解，还签署了一项协议，逐渐修复了两大竞争对手之间的关系。根据双方合作协议，IE浏览器将被设为Mac电脑的默认浏览器，而微软则将开发Mac版Office软件。相关合作给了苹果团队一个信号，不要那么关注竞争对手，不要总是关心微软在做什么，而是要把注意力放在苹果自己的目标之上。 重新评估 第三种情绪调节策略是“重新评估”，即对情境重新进行思考或解释，引导产生不同的情绪反应。 在专门讨论股票的互联网论坛上，我们可以找到很多集体层面重新评估的例子。 管理者经常通过分散员工注意力来改变集体情绪。在一个经典的策略中，管理者通过将集体注意力集中在某个特定的竞争对手身上来增加员工的威胁感、紧迫感，有时甚至是愤怒感。不过转移注意力也可以用于削弱某些情绪。 >不过转移注意力也可以用于削弱某些情绪。例如，管理者可以将员工的注意力从竞争对手身上转移开，从而帮助员工调节压力或减轻焦虑。 史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)就是个很好的例子，他曾设法帮助苹果员工减少对与微软竞争的关注。1997年，乔布斯重返苹果时，由于来自微软的竞争，特别是微软Office软件的成功，苹果员工承受了很大压力。据乔布斯说，员工对微软的关注和嫉妒情绪已经妨碍了苹果公司发展。在2007年D5峰会上的一次采访中，乔布斯回忆说： 在苹果公司以及苹果生态中，太多人觉得苹果要想成功就必须战胜微软。但事实上，苹果与微软并非你死我活的关系，苹果不需要打败微软。苹果就是苹果，很多人已经忘了苹果的初心。所以对我来说，打破这种思维模式是一项颇为重要的任务。 乔布斯找到了比尔·盖茨(Bill Gates)，与后者一起努力平息两家公司之间的纷争。作为这两家企业的领袖，二人不仅实现了和解，还签署了一项协议，逐渐修复了两大竞争对手之间的关系。根据双方合作协议，IE浏览器将被设为Mac电脑的默认浏览器，而微软则将开发Mac版Office软件。相关合作给了苹果团队一个信号，不要那么关注竞争对手，不要总是关心微软在做什么，而是要把注意力放在苹果自己的目标之上。 重新评估 第三种情绪调节策略是“重新评估”，即对情境重新进行思考或解释，引导产生不同的情绪反应。 在专门讨论股票的互联网论坛上，我们可以找到很多集体层面重新评估的例子。 研究表明，把情绪藏在心底并不能削弱情绪，相反，压制自己表情的人往往会产生更强烈的情绪 >反应调节 最后一种情绪调节策略是“反应调节”，即通过控制自己的情绪表现，影响他人的情绪。 以发展心理学最著名的实验之一——“视觉悬崖”(visual cliff)为例，在这个实验中，儿童被要求通过绝对安全但看起来吓人的玻璃板，穿越“视觉悬崖”，看护人则在“悬崖”的另一边等待。研究表明，在帮助儿童完成任务、克服恐惧感和不确定感方面，看护人的面部表情作用巨大。 虽然管理者不是看护人，员工也不是婴儿，但即使是成年人，也天生喜欢通过观察他人情绪来判断自己应该产生何种情绪。在面对困难时，如果管理者能保持积极情绪，而且员工也相信表达出来的是真情实感，那么他就能对团队的集体情绪产生积极影响。举个例子，微软公司前首席执行官、洛杉矶快船队(LA Clippers)老板史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)向来以热情奔放、情绪强烈而闻名，这种情绪也蔓延到了他所管理的组织中。同样，管理者的焦虑或愤怒也会极大影响团队的情绪。 不过需要注意的是，通过调整反应、控制表情来调节集体情绪的方法可能并不适合长期使用。过往的研究表明，把情绪藏在心底并不能削弱情绪，相反，压制自己表情的人往往会产生更强烈的情绪。因此，试图通过压制情绪来影响团队的管理者很可能会在自己的言行举止以及对他人的反应中暴露真实状态，而人们其实非常善于察言观色，即便隐藏得很好，旁人也能从细枝末节处发现蛛丝马迹。“喜怒不形于色”的策略可能在短期有作用，但长期效果可能不好。 最后一种情绪调节策略是“反应调节”，即通过控制自己的情绪表现，影响他人的情绪。 >反应调节 最后一种情绪调节策略是“反应调节”，即通过控制自己的情绪表现，影响他人的情绪。 以发展心理学最著名的实验之一——“视觉悬崖”(visual cliff)为例，在这个实验中，儿童被要求通过绝对安全但看起来吓人的玻璃板，穿越“视觉悬崖”，看护人则在“悬崖”的另一边等待。研究表明，在帮助儿童完成任务、克服恐惧感和不确定感方面，看护人的面部表情作用巨大。 虽然管理者不是看护人，员工也不是婴儿，但即使是成年人，也天生喜欢通过观察他人情绪来判断自己应该产生何种情绪。在面对困难时，如果管理者能保持积极情绪，而且员工也相信表达出来的是真情实感，那么他就能对团队的集体情绪产生积极影响。举个例子，微软公司前首席执行官、洛杉矶快船队(LA Clippers)老板史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)向来以热情奔放、情绪强烈而闻名，这种情绪也蔓延到了他所管理的组织中。同样，管理者的焦虑或愤怒也会极大影响团队的情绪。 不过需要注意的是，通过调整反应、控制表情来调节集体情绪的方法可能并不适合长期使用。过往的研究表明，把情绪藏在心底并不能削弱情绪，相反，压制自己表情的人往往会产生更强烈的情绪。因此，试图通过压制情绪来影响团队的管理者很可能会在自己的言行举止以及对他人的反应中暴露真实状态，而人们其实非常善于察言观色，即便隐藏得很好，旁人也能从细枝末节处发现蛛丝马迹。“喜怒不形于色”的策略可能在短期有作用，但长期效果可能不好。 ◆ 专栏 前任是超级偶像，接班CEO很危险 >专栏 前任是超级偶像，接班CEO很危险 Beware the Transition from an Iconic CEO 埃琳娜·雷特金娜·博特略(Elena Lytkina Botelho) 肖马·查特吉·海登(Shoma Chatterjee Hayden) BJ·赖特(BJ Wright)|文 时青靖|编辑 随着2023年的开启，新上任的迪士尼CEO罗伯特·艾格(Bob Iger)正在第二次驾驭俗话说的“最初100天”——尽管这一次他的任期仅有两年。星巴克很快将迎来一位新的CEO，从创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)手中接过帅印，他已经是第四次尝试交接权力了。最近的这些事情都生动地提醒我们，不仅继任受挫司空见惯，而且从“偶像级” 偶像级CEO权力交接的最大悖论在于：现任CEO的任期越长，权力交接的挑战性和风险就越大 >为了弄清什么因素会决定CEO的交接是成功还是失败，我们利用了ghSMART公司的CEO基因组对我们数据库中26000多份C级高管（其中包括2000名CEO）评估进行的研究。我们还借鉴了我们近三十年来为1000多家企业提供CEO继任问题咨询的综合经验。 偶像级CEO交接的阴暗面 通常情况下，长期在位的CEO都是有远见卓识的人，他们交出了卓越的业绩，并带领他们的公司进行了雄心勃勃的转型。最近，包括塔吉特(Target)、卡特彼勒(Caterpillar)和波音在内的企业已经提高了他们的CEO退休年龄，以让偶像级的CEO继续在位。 然而，偶像级CEO权力交接的最大悖论在于：现任CEO的任期越长，权力交接的挑战性和风险就越大。长期CEO的继任者通常任期更短，财务业绩更差，而且他们通常被迫出局。 但史宾沙公司(Spencer Stuart)最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即从组织更深层的职位中被发掘出来并升迁的人，其表现通常优于更传统的选择 >虽然大多数CEO都是从C级高管级别晋升的，但史宾沙公司(Spencer Stuart)最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即从组织更深层的职位中被发掘出来并升迁的人，其表现通常优于更传统的选择。通用汽车的玛丽·巴拉(Mary Barra)和微软的萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)就是这种现象的两个例子。 为了发掘最有前途的人才，最好的董事会远不止在晚宴和策划的活动中偶然结识高潜力人士，而是要求进行深入、客观的分析，以彻底了解高管的能力。作为偏见如何影响继任规划过程的一个例子，我们的研究发现，如果没有客观的评估，口音重的人被选为CEO的可能性要小12倍——而浓重的口音对CEO的表现没有影响。 5 大胆重用，加速培养。预备和测试内部CEO候选人的最好方法是让他们担任具有挑战性的职务。我们的研究表明，在快速晋升到CEO职位的高管中，有75%的人接受了三种不同的挑战中的一种或多种，这些挑战能锻炼他们的决策能力、适应能力和在恶劣环境中的执行能力。 ◆ 你的竞争对手并非你所想 客户不再接受‘还行’的工作。工作要么卓越非凡，要么一事无成。请打动我，给我惊喜，做一些我会铭记的事情——这才是客户想要的东西 >问题不在于企业效率低下或与外界脱节。问题是他们思想狭隘，而思想狭隘的企业不适合突破性的战略。“我们生活在一个新世界，”他向我表示，“客户不再接受‘还行’的工作。工作要么卓越非凡，要么一事无成。请打动我，给我惊喜，做一些我会铭记的事情——这才是客户想要的东西。这就是企业必须提供的东西。” 因此，在论及战略时，满足你所在行业全新期望的一个方法是借鉴其他行业正在使用的引人注目、出人意料的战略。与保险公司的互动为何不能像与优步的互动那样回馈积极、清晰透明？入住医院为何不能像入住酒店一样畅通无阻？如果我可以在不到30分钟的时间内通过Rocket Mortgage应用程序获得住房抵押贷款的预先批准，为何房地产行业仍然需要审批堆积如小山一般的表格、税务报表和其他文件才能办理一年期的公寓租约？ ◆ 前沿 但一项新研究表明，正确的游戏化培训可以显著提高员工绩效——持续、认真的培训，包含通过挑战和等级反映进步、即时反馈、积分和竞争等因素。 >中。拿到培训证书时，可能已经忘了学过的东西。但一项新研究表明，正确的游戏化培训可以显著提高员工绩效——持续、认真的培训，包含通过挑战和等级反映进步、即时反馈、积分和竞争等因素。 这项研究由专业服务公司毕马威进行。“领导者为员工开发了一种游戏化的培训工具，但他们不想随便推出，然后猜它是否有效。”研究的合著者、哈佛商学院教授瑞安·布尔(Ryan Buell)解释说，“他们决心要严格测试效果。” 研究涉及24个部门面向客户的参与培训的员工，培训以随机顺序在不同时间推出。这项名为“毕马威环球跑步者”(KPMG Globerunner)的培训，旨在加深员工对公司产品和服务的认识与理解，以便他们更好地发现商机。员工们为自己设计一个角色，然后到全球各地参加跑步比赛，回答有关公司产品的问题。答出一个正确答案可以获得旅行点数，玩家就能继续前进。 ◆ 奇思辨 养猫者比养狗者消费更谨慎 养猫者比养狗者消费更谨慎 >南卡罗莱纳大学的杨晓敬（音译）和两位研究人员，向宠物主人介绍了股票和公募基金的基本定义，强调前者风险更高，然后询问他们会投资哪一种以及投资额度。养狗的人比养猫的人更倾向于选择股票，而且与相对少量选择股票的养猫者相比，养狗者投入的资金更多。其他实验表明，养猫者还更喜欢能够避免出现问题的产品，而养狗者则会被承诺收益的产品所吸引。结论就是： Cat Owners Are More Cautious Consumers Than Dog Owners 艾米·米克(Amy Meeker)|访 蒋荟蓉|译 刘隽|校 廖琦菁|编辑 杨教授，捍卫你的研究吧！ ◆ 当你的助手是机器人 希望在未来，企业将围绕重新构建的流程达到预期结果，重新设计公司职位。企业将更多围绕不同技能类别，而不是僵化的头衔来运营。 >嘉年华公司通过名为Ocean Medallion的可穿戴设备，和连接智能设备的网络，为数百万度假客户定制航线。机器学习动态处理来自Ocean Medallion、感应器和邮轮系统的数据，帮助顾客获得最佳度假体验。Ocean Medallion优化了游客登船和下船的流程，追踪游客活动，简化消费过程，只需将信用卡靠近设备即可连接，还可以将其作为房间钥匙。与之相连接的还有一个能预测游客喜好的系统，帮助船上工作人员为每位顾客提供个性化服务，包括定制旅游活动和餐饮体验。 职位和人才新需求 企业重新思考商业流程，不仅要让AI技术落地，还包括大力投资培养具备“融合技能”的员工，即让员工能在人机交互界面有效工作的能力。首先，人类必须学会将一些任务交给新技术完成，就像医生相信电脑得出的X光和核磁共振成像结果。员工也要学会如何将他们独特的人类技能和智能机器的技能相结合，得出1+1大于2的结果，就像在机器人辅助下的手术。员工必须知道如何帮助智能机器习得新技术，接受培训，顺利参与AI赋能的业务流程。例如，他们必须知道如果得到所需信息，什么提问方式最好。而且公司必须有类似苹果公司的差别隐私团队，确保企业负责任地使用AI系统，不会从事任何非法或不道德的行为。 我们希望在未来，企业将围绕重新构建的流程达到预期结果，重新设计公司职位。企业将更多围绕不同技能类别，而不是僵化的头衔来运营。AT&T公司在将座机电话服务转为移动网络服务的过程中，已经开始这种过渡。为了适应新的工作岗位，公司需要重新培训10万名雇员。其中一部分内容，就是全面调整全公司的组织构架：按照技能相似性，约2000个职位被合并到更大的类别下。 ◆ 特写 人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”） >[插图] 三年疫情，让众多企业元气大伤，损失惨重。如何在恢复期快速回归正轨，成为摆在企业管理者面前的一大话题。降本增效一直是企业应对困境的法宝，而在各类效能中，人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）又是被提及最多的。穆胜咨询在2020-2022连续三年的《中国企业人力资源效能研究报告》显示，在70%左右的企业中，人效已经成为企业家和高管口中的高频词。 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结构比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。 >人效管理的僵局 当前，各界对于人效的概念存在诸多误解，一些说法甚至认为“人效等于销售额除以人数”，颇为荒谬。我在2017年提出的“穆胜人力资源效能矩阵1.0（以下简称“人效矩阵1.0”）”，初步解答了人效的定义问题。人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。 因此，人效指标一共可以形成四类，见图“穆胜人效矩阵1.0”。 我曾就四类人效指标的选择给出了方向性建议： 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结构比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。 人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。 >人效管理的僵局 当前，各界对于人效的概念存在诸多误解，一些说法甚至认为“人效等于销售额除以人数”，颇为荒谬。我在2017年提出的“穆胜人力资源效能矩阵1.0（以下简称“人效矩阵1.0”）”，初步解答了人效的定义问题。人效是“人”这门生意的投产比，包括两类要素：一是投入，主要以人工成本和人员编制两个口径来计量；二是产出，主要以财务指标和业务指标两个口径来计量。 因此，人效指标一共可以形成四类，见图“穆胜人效矩阵1.0”。 我曾就四类人效指标的选择给出了方向性建议： 在投入上，建队思路未定时，企业应以关注人数为主，导向精英治企，跨分工边界灵活作战；当建队思路确定后，应以关注人工成本为主，导向精准规模控制，避免组织臃肿。 在产出上，当业务结构比较复杂时，企业应以关注财务指标为主，以便把账算清楚；当业务结构比较清晰时，应以关注业务指标为主，以便更好地洞察和引导业务趋势。 ◆ 创业 混合式创业 大企业几乎总是希望把新企业交给自己人，这么做可能是个错误。尽管现有公司具备能够帮初创企业成功的庞大资产和专门知识，但往往缺乏发现新价值的创业能力。因此，关键挑战是找到真正的创业者领导新企业。 >联邦银行风险部门负责人托比·诺顿-史密斯(Toby Norton-Smith)解释说：“多年经验教训之后我发现，这个问题有两个危险：一是过于靠近业务核心（导致创新缓慢）；二是创新业务走得太远，以至于无法重返公司（限制了它的规模化）。所以，必须做到恰到好处才行。” 谁来负责？ 大企业几乎总是希望把新企业交给自己人，这么做可能是个错误。尽管现有公司具备能够帮初创企业成功的庞大资产和专门知识，但往往缺乏发现新价值的创业能力。因此，关键挑战是找到真正的创业者领导新企业。 以梅赛德斯-奔驰为例。该公司想利用客户关系开拓利润丰厚的售后维修市场，最初高层想找一位汽车业资深人士领导这个创业项目。

对企业最有利的正和自动化会同时利用智能机器、管理人员、工程师和一线工人的优势。这并非一个无人的愿景，而是一个自动化系统让人类在工作中更具能力、更有活力的愿景。 人机能不能共存，这次评论给出了很多思考🤔 ai带来了太多的惊喜和恐惧，还有效率和伦理问题，这些都是需要思考的，虽然很多问题现在无法解决，但是梳理找到问题也很重要

要找到合适的人，首先要问：“哪些知识我们无法从外部获得，但是对混合创业公司至关重要？”然后在公司内部寻找具备相应知识，并且能学会像创业者那样工作的员工。这类人通常喜欢谈论改变。邀请他们加入团队，确保他们将100%的时间投入新项目。避免“懈怠”人才，支持最优秀的人，这可能是最能留住人才的方式。First American的赫斯特观察到，“一些最优秀的产品工程和商业人才都极度渴望加入（类似初创企业），他们会说，‘嘿，我真的很想去初创公司工作，如果能同时享受大公司和创业公司这两个世界的优点，那就太棒了。’” 当然，内部人和外部人之间要保持平衡。内部人太多会很难发挥创业精神，内部人太少则很难从初创企业学习。领导大众汽车创建二手车市场Heycar的安东尼·班德曼(Anthony Bandmann)解释说，公司需要数字化开发人员，意味着要从外部招聘，但也需要促进内部人员学习，“首席财务官是大众汽车的人，这点很重要，因为我们要从Heycar汲取很多经验注入大众汽车。”

零散的杂志并不会让书里的观点得到充分的诠释，对于初入职场的新人并不适合阅读，往往会陷入到知其然而不知其所以然的窘境。 不过可以与深度的长篇管理学交叉阅读，以增加对实事的理解与变化。 整体值得一读。

关于人和AI的新关系部份的讨论还是挺有启发的，包括审视应该让自动化或者AI辅助哪些工作，还有就是用什么指标评估这些新技术带来的好处

哈弗商业评论真的是不错的读物，很多都是结合了当下的热点，但是又讨论了比较深刻的问题，但是可能最近浮躁了，这本书我利用睡前短暂的时间跳读完了。 本着我一贯的“有收获就是好书”的原则，本册我还是给了推荐。 一：讲了最近大热的人工智能，推荐大家看下，可以补一些理论知识。 二：讲了疫情之后是否还需要远程办公，并给出了肯定的答案。而我，一直在探索复杂的商业模式如何实现远程协作，我认为给了我不少启发。比如把工作模块化，结构化，变得易于远程协作。我们同城觉得不适合远程，就是因为员工不在一起结果无法量化的原因，但是如果结果可以量化，我们就拜托了人力物力的局限，非常不错。 睡吧。

作者是大学讲师，也写了几本关于注意 力的书，这篇是从管理者的角度谈如何 避免干扰员工工作。其中有同步日程、 设立榜样、鼓励讨论干扰源等建议，最 适合多数公司的建议是:不开没有议程 的会议。开会确实浪费时间，尤其是没 有议程的会议，浪费时间在扯淡上，美 其名曰“同步信息、对齐认知、创建企 业文化”，实际统统都可以用邮件/文 字消息代替。

《《哈佛商业评论》中文版（2023年第3期）》 《哈佛商业评论》中文版 8个笔记 ◆ 致读者 2023/4/12 发表想法 既是挑战也是机遇。公司如果能在智能化数字化过程中做出成绩，可以在效能方面大幅提升，实现弯道超车，但是没有把握住这个机会也会面临被超越落后的风险。对于员工而言，合理利用各种智能工具能大幅度提高工作效率，提升工作质量，以往的十天的工作在一天内高质量完成，而没有跟随时代的变化进行转型的员工，恐怕在这个快节奏时代会被很快淘汰。 >> 而各种AI技术持续深入职场和工厂，也必将带来无尽的挑战和困境。保持理性和务实，聚焦具体目标和问题，是我们能做的最好的应对。 [插图] ◆ 抢鲜读 2023/4/12 发表想法 评论一致认为，忙碌的人，往往是假性忙碌或者表面忙碌，要么时间管理出了问题，要么工作效率低下。但是是否存在这样的情况呢，同样的一段时间，可以花20%来完成所有工作，用剩下的80%进行额外的学习或者提高自己，甚至完成另外4倍的工作内容。换个说法就是与前面提到相反：时间管理能力相当的强大，或工作效率非常的高，却仍然处于忙碌状态中。 >> 简言之，忙碌已经成为一种身份的象征。可是在企业生活中，忙碌并非美德，而且各个组织早就应该停止赞美忙碌了。根据员工的忙碌程度来评价他们，很难识别出最具创意和生产力的人才。然而许多公司却只奖励和提升那些展示自己工作有多么“努力”的人。这种倾向会对公司及其员工产生重大影响。 ◆ 博客 2023/4/13 发表想法 怎样实现 >> 正如我们在本文开篇说过的那样，客户满意度是一种应当得到优化的战略性企业资产。我们不应过于夸大满意度的作用，也不应该忽视其价值！但是，只有当客户满意度影响到公司的财务表现时，才能成为一种战略资产。 ◆ 前沿 2023/4/13 发表想法 按照文中所述，如果是女儿需要克服更多障碍才提高的能力，那么不在同一起跑线的儿子也提高同样水平的能力，是不是更加的出众呢？当然儿子经历的困难可能不如女儿，但是也不是没有别的办法。 >> 家族企业 女儿更应该继任CEO 家族企业任命女儿而不是儿子执掌公司的可能性要小得多，可能是因为长期以来的社会传统。但延续这一传统是有代价的。 研究人员分析了2004年至2017年瑞典家族企业的360个继承人，构建样本包括家庭中至少有一个女儿和一个儿子，并最终选出一名继承者担任CEO的公司。女儿被选中的可能性比儿子低75%，而被选中的女儿平均等待的时间几乎是儿子的两倍。值得注意的例外是女性CEO的女儿，她们被选中的几率与其兄弟相当，甚至略高。女儿接手后的一年里，公司经行业调整后的资产回报率平均比刚刚由儿子接手的公司高出2.3倍。 “将女儿纳入领导层，”研究人员写道，“可能……会使家族和公司摆脱传统观念的束缚，并促进前瞻性导向，”从而提振业绩。而且，由于女儿往往必须比儿子克服更多障碍才能执掌公司，她们才能自然会特别出众，并且善于克服逆境。 关于本研究《传女不传男：家族企业继承的性别视角》(Sister Act: A Gender Perspective on Family Succession)，作者是穆罕默德·阿什拉夫·詹尼迪(Mohamed Ashraf Genedy)等，《管理学院论文集》(Academy of Management Proceedings)，2022年。 ◆ 特别报道 2023/4/14 发表想法 全世界都在数字化转型 >> 如何以数字化为基础，叠加智能化，以及通过与合作伙伴间的合作，不断创新探索精益生产管理，致力于技术革新，构建智能制造价值链及智能生态系统。 ◆ 聚光灯 2023/4/14 发表想法 同样的人工成本下如果效率提高肯定是好事 >> 研究表明，即使企业真的采用了自动化技术，随着生产率的提高，它们最终雇用的员工也会更多而不是更少。 2023/4/14 发表想法 可是现在特斯拉的上海工厂与广东的比亚迪工厂相比，仍然以远少于后者的人数实现了远高于后者的汽车年产量 >> 与通用汽车一样，特斯拉改弦易辙，放弃了对自动化的部分投资，扩大了熟练员工队伍的规模。马斯克得出的结论是，“人类被低估了。” 2023/4/14 发表想法 ai是人类的工具，而不是替代。反过来说人也是需要不断进步，握着方向盘把控方向，利用工具来提高自己的效率，如果不加以努力，跟上时代的变化，要么会被工具取代，因为无法创造相比更大的价值，要么会被其他掌握工具的人远远甩在身后，最终被淘汰。 >> 人工智能正在改变商业世界，当AI强化而非取代人类能力的时候，其影响力最大。

哈佛商业评论的封面文章质量较高，观点新颖有深度，论证翔实合理。

不过辞职可能很吓人，因为它突出了你必然会失去的东西：已经与同事培养的良好关系、熟悉的老板与组织带来的舒适感、财务稳定性，有时甚至是坚韧不拔、适应力强、无比忠诚的自我感觉。