商界（2023年第8期）

里面的几篇文章，重点推荐阅读。《库迪VS瑞幸：荣“耀”归谁？》，两家公司的商战讲的跟故事一样精彩。《大模型的小时代》，关于人工智能语言大模型的发展形势。《段永平和他的五大门徒》，关于段永庆的经营哲学。《一个企业家的40个商业思考》，总裁的经营管理思想。

贴和时事，陆的这章不错 库迪VS瑞幸：荣“耀”归谁？ 陆正耀作为曾经瑞幸的创始人，因造假被踢出局，如今携瑞幸 2 号库迪品牌再次崛起，我不看好陆，曾经有劣迹的人会让一些投资人忌惮，这会导致粮草不足，预测下库迪最终会被瑞幸击退。 陆的故事跟华晨系的仰融很像，不过仰融似乎没有造假，相似的是也被踢出局，如今只能跑路到国外。相比而言，我更期待仰融卷土重来。

企业如何有效创新？这章节内容虽然不多，但宋总总结的三原则，四问，四不做与四要，把企业如何进行多元化业务发展的初期判断框架拿出来了，还是很干货的。

瑞幸和库迪的启示，做事一定要用心，一次做好，就不用第二次，否则，比第一次还累，还不一定能成功。（陆正耀给的教训）。宁高宁的思考，做企业最重要的是人，特别是领导人。企业不在进步，就是在退步。不能够迅速适应外界变化的企业只有一条路。

推荐“一个企业家的40个商业思考”段落.

本期精彩摘录 总裁论道 一个企业家的40个商业思考 有没有深度思考能力，对一个人是否具备“独立人格”非常重要，而每一位优秀的企业家都是深度思考者。 文/宁高宁，中国中化集团原董事长 1.过去我们经常说要靠体系，不能靠人，到现在我们要越来越相信，成功的企业还得靠人。企业家的所有行为、思维、习惯、喜好，都会影响这家公司，时间越长越这样。 2.尽可能在行业里找到一个最合适的人，确实是100个人里可能只有1个人是最合适的。这个人往公司里一坐，公司里的空气都变了，时间越长，越是这样。 3.人是太奇幻的因素了，是企业里最大的一个伸张力量。他可以发挥到1，可以到10，还可以到负分，这都不一定。我觉得，中国企业在对人的研究上是不够的。 4.把最能干的人放到公司最赚钱的部门，那问题就来了，因为那个部门相对容易，基础已经建立起来了，浪费人才。我们应该把我们觉得最能干的人放在最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。 5.在真正的管理学里，人就是全部。为什么？因为人是所有其他管理行为的前提。你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。但我们的问题是，往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做，但等我们返回来才知道，从能力到动力、到专业性都不够，这就有问题了。所以说人是管理的起点，也是终点。“以人为本”“人在上”“人本主义”，见物一定要思人，这实际是对管理的基本要求。 6.企业的进步不应追在不可模仿的变量后面照抄，而应找到基础的、根本的、相对稳定的要素起步。这个基础就是企业管理的起点——人。企业中的事，大都可以分轻重，分顺序，而人的事儿一定是首位的，是基本的，是变量中的定量。企业管理中人的工作就是要保持团队的向心力，并同时提高团队的战斗力。 7.70%的经理人是天生，30%是培养的。 8.经理人其实是由人类历史上两大创造产生的：有限公司制和信托制。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，让投资者可以尽情发挥；信托制则把所有者与有能力的经营者分开，让社会资源更合理地组合。经理人的职业来自信任和委托。 9.做经理人首先要有一种态度，不要把经理人与所有人搞混了，心里先得舒舒服服把职业认下来。有人说什么科学搞到最后都是哲学，我看经理人首先就要是哲学家，是人生哲学家。经理人还得是艺术家，艺要精，要把别人的钱财看管好和用好。经理人也是一种商品，今天好销，明天可能就没市场，关键要看你本身的质量。经理人市场的压力会越来越大，压力中会有不同的味道，经理人对各种味道都要学会耐心品尝。 10.职业经理的精神定位首先来自于对现实世界的认识和文化素养的积累，是扎扎实实地从今天开始的态度。我们面对一个不断变化的环境，只有职业心态稳定了，我们才可以不断地适应新环境，并努力去创造一个使这一职业发展完善的环境。 11.企业里所有活动最终的决策者是企业负责人。企业负责人最大的决策，就是以股东的价值取向和偏好，通过董事会选出经理人。经理人选出来，基本上80%决定了企业命运，后面所有的事全从这里开始。 12.只有具备这些特质的人，才能被培养出来。对我来说，最难的是把管理者换掉，任命的时候要谈话，换掉时要说对不起，我比他还难受。 13.领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。实际上，每年我与公司新入职的毕业生见面的时候就能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。不是每个人都这样，所以选人非常重要。当然，培训的作用在于提高团队能力。每个人的个性、能力很难去改变，但放到团队中，团队的个性却可以塑造。所谓合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。 14.所谓企业家，就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。一代人干一代人的事。不管有什么历史遗留问题，管理好所持的资产就是当前我们面临的任务，我们的态度就应该是面对挑战、勇于担当、尊重历史、立足当下，在新的规则下以担当精神把公司做好。 15.经理人要学习、学习，再学习，专业、专业，再专业。 16.企业的未来一定是从职业经理人开始的。 17.企业的空降兵，无论是哪个层面上，都会是一件很尴尬的事。就像是一场正在进行的激烈的足球比赛中突然换上一名队员（可能还是队长），这名新队员对他的队友和球队的打法并不了解，他要在比赛中融入到队伍中去，很容易造成慌乱。 18.企业管理的理论虽然很多，可在“空降兵”这件事上没有太多的指导，不像企业中的成本管理、市场营销一样，有一些大家达成相当共识的理论。“空降兵”的职务是任命而来，可以画在组织结构图上，但不是工作中形成的自然的领导力。因为这个起点的不同，过去管理的规律在这里可能就不适用了。不过理论没有描述过的事，实践者有时也会有很好的认识。 19.前几天见到渣打银行的董事长，他说“空降兵”最大的优势是带来了过去的经验，但没有带来过去的局限和包袱，是一个很好的开始。不过，他又说新来的人一般在4个月后（不知道他为什么把时间说得这么精确）对公司的认识最清楚，因为这时人最客观，也最容易用过往的经验来比较公司；而在半年之后，这种清晰就会慢慢消失，就会变得不客观，因为自己可能要对自己在半年前的决策后果负责任了。 20.如果上面这位很资深的管理人说的是对的，看来事情又变得简单了。“空降兵”像其他不是空降兵的人一样，都在已知和未知的世界中摸索。企业的环境可以改变，管理的方法可以多样，但管理的思想和哲学是一样的。企业本来就处在变化之中，不论这种变化是来自外部还是内部，是被动的还是主动的，重要的是把握住自身，来推动和应对这些变化。 21.“空降兵”的优势和劣势可能都来自对过往企业习以为常的思维方式和工作方式的不了解。“空降兵”对企业的贡献可能就是要在原有的基础之上，推动企业良性的变革和进步。这些变革和进步可能是战略的，可能是组织的，可能是文化的，也可能是基础管理的。没有这些推动，也就失去了空降兵本来的意义。而这里的关键，是在继承和突破、稳定和发展之间取得最利于企业的平衡。这个考验是给予包括空降兵在内的整体团队的。 22.当有了理念性、政策性、宏观性的东西，对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准，这个单子可以列得非常长，企业要有意识地去不断修正、完善、使用、推动这个标准，这和执行战略密切相关。 23.战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。成功的公司一定是在战略方向和战术执行力上都很到位。 24.企业发展近20年来的残酷事实是，不断加速变化的外部环境要求企业即使身处传统产业，少则五年、多则十年，都要主动地做出转变或提升。战略的反思和转型升级、创新发展成了公司高层不能间断的责任。 25.如果企业选择错了行业，想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题，必须得去创造新的战略。市场决定战略，战略决定营销。作为战略执行来说，这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。 26.所谓百年老店，不是百年不变，而是在不断创新升级中保持了旺盛的生命力，活到超过一百年的店。如果细看百年老店的历史，会发现它们大都经历过多次的战略转型和创新发展。 27.对于多元化集团而言，集团总部指导各业务单元，可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略。每年中化集团都用十步法，把战略过一遍，每年做预算前要回顾战略，看一下战略对不对，怎么做下去，是不是不该做下去了。 28.战略不是孤立的，是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。举两家企业例子：阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动，超过4000亿美元、差不多3万亿人民币（2017年时），而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东，即真正拥有这两个公司的人，都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers，是南非的，占股40%左右，马化腾占10%左右；阿里巴巴的最大股东是孙正义，日本的，占30%股权，马云只占7%～ 8%股权。我开玩笑说，这是典型的中国人打工打成首富。为什么会这样？他们在最困难、最需要钱的时候，中国投资者没有人投资。从战略来讲，没有人认识到这两家公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题，是战略问题。 29.在战略思考上，考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉，这讲的是战略形成的动力。 30.战略到底是什么？德鲁克提出，战略就是通过最有效的管理，用最小的资源达到最大回报的过程。我认为，战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场，我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。 31.从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。 32.在企业里，战略和执行是最难处理的关系。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西，往往差了60%～ 70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系，都会导致战略执行出现偏差。 33.公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程。战略与战术，长期与短期，发展与稳健，集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。在这些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司发展的不同阶段而变化的。当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要，这是一个很重要的转折点。 34.人是战略和执行的最大连结点，是战略成败的决定性因素。企业的“企”字，是“人在上”，人是企业里最核心的要素。中国人叫企业，老外叫Company，也是伙伴的意思，从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中，有动力系统，也有承力系统。想不想去做，是有没有动力系统；能不能做好，是有没有承力系统。 35.战略的最高层，是价值创造。价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程。 36.不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。亚马逊连亏十几年，做成了一个万亿美元的上市公司，因为市场买的就是它的定位、它的战略以及社会的期望值，这就是典型的回报率思维和市场思维。同理，许多CEO被炒，正是因为市值上不去。管理者想要改善现状，就要努力达到令股东满意的市值水平。 37.企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权。当然，仅有规模也不一定能成，把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力。除了规模，企业竞争力还体现在创新上，创新产品、创新营销方式、创新管理方式都是提高竞争力的方法。企业竞争力最后还是要落到成本上，成本还是要落到管理上，管理还是要落到人身上。这就是华润创业的人常说的：“我们要比竞争对手少犯错误，更快进步，这最终会体现在我们长久的竞争力上。” 38.谈到如何管理企业，一般人往往会认为总有一个最好的方法，其实这种方法根本不存在，机械地套用任何别人成功的方法都会是危险的。企业所处的地理、社会、人文、政治等环境的不同，时间的不同都会要求不同的管理方式。而我们能从别人那里学来的不过是一些大的原则，而如何有效地运用这些原则是由每个企业自身能力所决定的。 39.管理的真谛在于许多因素的不同组合和协调，而这许多因素每个都是变量，它们的组合也是变量，这样就组成了几乎是无数个组合。企业管理就在于如何调整这些组合，而不是试图找到一种一成不变的最佳组合。 40.组合论就是说既要谈战略，又要谈细节，企业战略在不同阶段必须有不同的转变，但细节的追求却是永久的。企业进步的推动力是来自一种组合的力量，而这些组合中又有不同的因素转换着起主导作用，有时是技术的，有时是市场的，有时是战略的，企业经理人的作用就是找到这种组合的力量来促成企业的进步。

库迪拿出至少5种店型供加盟。 还有一系列超预期的扶持政策 紫光园在2020年期间的6个月时间内开出了70家店，以“档口+”为模式，在社区开拓出了“纯档口店、档口+面馆、档口+快餐、档口+早餐+正餐、电商”5种业务模式。 这是一个需要生意人具备十八般武艺的时代。 大企业社区店专属工具：供应链降本增效 谊品生鲜：做“基地直来+B2B分销+终端零售”的垂直供应链。 谊品生鲜做一个品类的整体采购，然后进行分拣，批零结合。 看着一个，吃着一个，还得备着一个。 一项业务做不做？想想3个原则 “四问” 一问：在行业里企业自身有没有优势？ 二问：市场是不是有空间？ (若市场太小甚至几近饱和就不宜进入。) 三问：商业模式能不能复制？ (星巴克、肯德基、麦当劳等企业的商业模式都可以复制) 四问：企业与资本市场能不能对接？ “四不做” 一是产能过剩的业务不做。 (过剩行业正在减量发展，任何企业都不能再盲目增量，而是要在品种、质量、价值链上精耕细作。) 二是不赚钱的业务不做。 (一项业务如果怎么也找不)出盈利模式，选择进入时一定要慎重。 三是不熟悉的业务不做。 (针对某一项业务，如果企业里没人熟悉情况，没人能做出清晰的判断，做这项业务十有八九会亏损。) 四是有法律风险的业务不做。 (企业不要掺和正在打官司的业务。) “四要” 对照“四问”“四不做”，企业对一项新业务能不能做就有了基本判断。 企业开展新业务必须慎之又慎，其核心就是对风险进行全面评估和考量，明确风险点在哪里，风险是否可控、可承受，一旦出问题，能否进行有效的切割和规避，把损失降到最低。 企业在选择业务时，必须小心谨慎，而业务一旦选定，就应交由专业的平台企业去做，按照平台专业化思路，一个平台只做一个专业，突出核心专长。 新业务的发展不是孤立的、单一的，要与现有业务产生协同效应，推动企业内部的协作发展，提升产业链的综合竞争力。 企业发展新业务可以采用技术重组的方式，不仅收购企业，还要收购其研发团队。 重组技术就要重组团队，重组团队就要收购研发中心。 企业发展新业务不是一朝一夕的事，一定要有执着的劲头、坚守的毅力。 企业家必须经常与自己的思维定式作斗争，用活跃思想寻找各种商机和可能性，同时也要承担起伴随创新而来的各种压力和风险。 我们总要向前再迈一步。 企业家要带领企业不断做出积极的调整，探索适合企业自身发展需要的新道路、新模式，不断寻求新增长点和驱动力。 尽可能在行业里找到一个最合适的人，确实是100个人里可能只有1个人是最合适的。 我们应该把我们觉得最能干的人放在最初期的岗位上去，鼓励他去把最难的业务做好。 领导力是个非常复杂的系统概念，它要求有战略性前瞻思维、有团队带动能力，有决断、能承受压力。 能看出来谁将来可能当经理。因为他有强烈的进取心，是自我激励型。不是每个人都这样 合适的人，70%是选的，30%是培养的。真正难的就是把合适的人放到合适的位置上。 在战略思考上，考虑成长性，思考如何培养业务和发展潜力，而不是不赚钱就赶紧卖掉。 从战略方向的调整，资源的获取及配置，到团队的组建及构架，目标预算及评估考核，再到产品、技术、成本，市场营销渠道、客户、消费者及市场份额，战略逐步与执行联系到了一起。 战略的最高层，是价值创造。 企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权。 把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力。除了规模，企业竞争力还体现在创新上，创新产品、创新营销方式、创新管理方式都是提高竞争力的方法。企业竞争力最后还是要落到成本上，成本还是要落到管理上，管理还是要落到人身上。

我实在不能理解后院琐事这个板块，直接跳过去，浓浓的yy味，这期没留下什么深刻印象，社区经济没那么好做的，先看看自己这个社区门店的转让频率就知道了

国内全都是向前钱，利益，所有的大佬都在忙着挣钱，拓展市场。挣谁的钱，没有彰显价值。农产品的讲好故事，到处都在宣扬这种思维，导致我对各种故事都感到怀疑，反正不要来挣我的钱。相比如这期日本的养老院，英国的环保剩菜盲盒。

评述当下的商业模式和企业家的经营理念，值得一读！