销售与市场（2023年第21期）

【德国折扣店与自有品牌的启示】 1 提供有限的商品种类是硬折扣模式中最关键的支柱。 2 自有品牌产品和名牌产品相邻摆放，增加价格对比效果。 3 快速结账，比其他零售店快40%左右。 4 极简货架：门店直接拆箱陈列。 5人员精简：门店只有4个不同的职位，即商店经理和经理实习生、轮班经理和商店助理，他们可以做任何事情，从收银到补充货品到清理货架。 6 .严格的质量检测：，每种产品上架之前需要测试30次左右。他们对每种上架产品至少每年进行一次重新测试。 7 目前为止有100多个品牌，近4000个SKU，涉及食品、服装、美容、婴幼儿产品、户外装备、宠物、家电、五金等各个品类，且每一个细分品类如食品中的糖果、巧克力、饼干等，都为一个单独的品牌。其中，杂货、家居、健康和美容产品的自有品牌在阿尔迪占据主导地位，占其总销售额的77.5%以上。阿尔迪门店中大约90%的商品都是自有品牌。 硬折扣商家秉承“质量胜过数量”的理念。

这一期重点 供应链：如今的竞争已经是供应链竞争，供应链的革命产生了新的营销渠道。很多人会认为，消费降级了，其实不然，而是消费者更加自信了！B2B2C，营销渠道被控制在大的经销商手里。随着电商平台的兴起，大经销商过去垄断的局面已经被打破，消费者可以直接从厂到门的消费体验。流量将是一个重要的工具。 零售业：新的营销方式，传统大卖场的单纯等客的方式，已经逐步在市场潮流中被淘汰。很多零售企业开始自主品牌和折扣店。这种行为其实在国外已经兴起多年，比如ALDI和tesco，在零售店内有很多自主品牌，这其实也增加了消费者对零售企业的粘性。 零食店的崛起也是最新的趋势，他们靠着大宗采购，快速铺货、专业服务，让零食业从零售中异军突起。市场不是没有空间，只是隐藏在需要发现的地方。未来行业将越来越细分，最终让整个服务业的质量得到极大地提升。 营销：稀缺性是很多品牌追求的营销策略，这种稀缺性可以满足消费者对于新奇的追求。所以，任何企业，都要考虑到自己在市场上是否存在稀缺性。法国Cucci，欧莱雅在疫情中的销售并没有收到影响，也是由于他的稀缺性。比亚迪退出的百万豪车，也是被他的廉价的电动车衬托。所以这种稀缺性，一定是锁定特定的客户群体。Tesla，虽然在当前的电动车企业异军突起的局面中依然拔得头筹，依然是他的稀缺性。

推荐是因为多年热爱。不过说实话，最近读的几期，文章真不接地气。是不懂市场的所谓专家在那说不着边际的话。 一本杂志，要想做好，一定要认真做功课。深入市场，不要在办公室坐着写文章。不能迎合企业，不能被企业包养，读这杂志的多是从事市场工作的人员，你的软文一眼就看透，为企业为产品唱赞歌，失了杂志的操守。 这期有做稀缺的文章。中国人当然知道物以稀为贵。但怎么做到稀缺？怎么防止竞品跟进？这已经不是一个企业能解决的问题。空讲稀缺，完全是空话。 对大多数企业而言，创新很难，被跟进，被模仿，以及被超越很容易。所以要做稀缺，非常难。企业拼的是内功，是整合整个生产销售链条，控制好成本，获得整体的竞争力。我的产品好，比你便宜，这才能活下来。这是企业的真功夫。往往不是三言两语能说得清的。

第一次阅读，内容还是专业的，有一定信息量。名词挺多，看着挺热闹，不知道利润如何？见得到的曾经“大咖们”，如家乐福们，似已谢幕，新生代在孕育。看到最开心的就是有公司加28%的工资，是寒冷中的一抹阳光；今天消费时，一个没有年终奖的小哥，态度依然温暖，希望他新年有所不同！

而《蒙娜丽莎》这幅画在成为镇馆之宝前，1911年被盗过，法国政府全力寻找，2年后才让其回到卢浮宫。在这期间，西班牙著名立体派画家毕加索、法国诗人纪尧姆·阿波利奈尔和美国金融巨头J.P.摩根都曾被当作嫌疑人接受调查。🌹🌹🌹

体验卡可读！本期杂志现已免费。风口浪尖上的经销商2023年，要比经营之难，快消品行业首推经销商群体。我们在一线感同身受，厂家政策在渠道难以贯通。 大致有三个因素影响了经销商。 一是疫情后遗症。2023年年初，厂家高度活跃，人员、资源集中投放，而终端仍然不太景气。于是，经销商成为“堰塞湖”，夹在厂家与零售商中间，厂家的货压向经销商，经销商的货压不下去。当然，这个问题虽然只是暂时现象，但压垮骆驼也只需要多一根稻草。 二是互联网商业到了尾声——“渠道改造”阶段，渠道数字化正在影响经销商。互联网商业产生了大量新型零售业态，新型零售对一站式供应链的需求，传统经销商满足不了。 三是2023年突然爆发的供应链变革，正在以“不宣而战”的方式影响经销商。包括自有品牌、零售折扣店、平台型经销商，以及BC类店的连锁化。 这三个因素，疫情后遗症是暂时现象，互联网商业尾声是意料之中，而供应链变革有点意料之外。其结果就是，经销商成为2023年受影响最大的商业群体。 与此同时，我们也看到另外的现象：一是国家统计局上半年社会商品零售总额增长8.2%；二是快消品头部企业上半年报表整体不错，更多营收利润双增长。 一边是B端（经销商）市场遇冷，让很多经销商信心不足。 一边是C端（消费者）市场热度不减，虽然也有消费降级的现象，但体现在快消品领域，C端整体并不冷，这有各行业数据为证。 为什么C端的热无法传递到B端呢？ 这正反映了中国渠道的巨大变化。 打个比喻。以前C端有10个饼，供应2个B端。现在C端有12个饼，而B端却有5个甚至10个。那么，是不是每个B端都感觉不够吃了呢？ 中国的渠道，早期只有一种“大批发”，快消品都经由这个渠道抵达终端。 大概在2000年左右，KA（大型连锁超市）在中国强势崛起。相当于渠道从1条变2条。当时，流通渠道也在感叹“生意难”。 2010年左右，当电商起来时，同样分流了传统流量。于是，流通渠道和商超同时感叹“生意难做”。因为主流渠道从2条变成了3条。 2020年左右，流通渠道更多了，比如社区团购（团店）、新型零售折扣店、闪电仓、全链数字化形成的“终端双店”——线下店+线上店、平台型经销商（B2B+经销商）、便利店。 即使是B2C模式的平台电商，也衍生出了图文电商、直播电商、兴趣电商、短视频电商、社群社交电商、私域电商等多种业态。 上述渠道的变化，我们称为渠道碎片化。渠道碎片化是零售端多元化的必然结果。同时出现这么多新型渠道，其结果就是每个传统渠道的流量一定被分流。 如果只是新渠道分流，那比较好办。有多少新渠道，就进多少新渠道。关键问题是：有的新渠道要求“一站式供货”。这就要求经销商从传统的渠道商思维转变为供应链思维。 渠道商思维的特点是从厂家出发，主要职能是厂家职能在渠道的延伸。厂家推广什么，经销商就在渠道做同样的事情。 供应链思维的特点是从消费者或零售商出发，成为零售端的供应链。消费者需要什么，供应链就供应什么。 在中国C端电商高速发展的时候，我们就发现美国的B端电商非常发达。因为美国的经销商都是供应链思维。哪怕在没有互联网的时代，也通过其他电子化手段实现了平台化。 所以说，对眼下处于风口浪尖的经销商来说，参与供应链变革，做平台型经销商，或许才是最好的出路。

一个零售商如果不能开发出自己的产品品牌，就不能算是真正的连锁经营企业

这期内容说实话有点深奥起来了，相比前面几期。然后好几回要翻回去再读才算理解。不过内容新颖和热点很多。印象比较深的有当前零售模式的改变，经销商的生存空间，直接厂家直销，然后可以打低价战。这离不开互联网的深度开发，电商和直播带货平台的崛起，消费者享受平价福利同时也存在消费降级风险。因为价格战不利于厂家的利润，导致商品质量没保证，形成逆循环发展。其次，母婴经济目前在低生育率的环境下还能增长，还是一片广阔的红海。随着生活水平的提高，精养带动母婴经济，但能否高低端都兼顾问题，个人是觉得能解决的来，只要是有利润的生意。最后，提到有护城河商品关键是展现其稀缺性，低端品牌蹭高端品牌的流量，构建势能等内容。整体就是感觉再通俗易懂一点就好，不然就要费神读了，或者专业性强的读者。

非常值得一读！作为自有品牌创始人，读了此书受益匪浅。持续反复观看，划线63处，希望自己能找到灵感，做好自有品牌。洛阳博诚卫浴

编辑对于零售热点的把握还是很好的1。