销售与市场（2024年第1期）

农夫山泉的经销商管理体系。 农夫山泉的经销商管理体系在2014年发生重大变革，重新界定了厂商权责，将市场还给了经销商。经销商由之前辅助地位的配送商变为主导地位的经营者，企业对经销商完全授权，并及时提供协助和服务。 1.经销商的权利：经销权、市场主导权、建议权；其义务是：达成目标、价格维护、品牌建设、市场拓展。 2.企业服务协助内容：传达政策和信息、提供市场和执行数据、提供经销商培训、对业务代表进行代教、帮扶潜力经销商等。 3.费用包干：根据城市等级、现代渠道占比、高校景区占比等综合因素，给予经销商市场费用为年度销售额的7%—10%。 其中规定市场费用（用于终端店陈列等生动化布建或者消费者教育等活动）和渠道费用（用于产品搭赠等促销活动）比例为7∶3，企业也会支持部分费用，厂商核销比例为7.5∶2.5。 4.费用核销：经销商费用与自身任务累计达成成正比，达成低于80%，无费用支持，经销商可以根据市场需求申请预支2个月费用，后期任务达标即可补上，同时企业会安排稽查人员实地核查费用的真实使用情况，确保费用落地效果。 5.业务考核模式：业务薪酬由经销商根据自己市场实际情况制订，每月制订完毕后拍照由办事处和大区保留，合属业代，公司发基本工资，没有KPI，提成是经销商出；专属业代，和公司没有直接关系，公司每月支付底薪补助，其余由经销商承担。 6.基层管理者深入经销商内部管理：农夫山泉的基层管理者叫客户经理，管理4—7个业务人员，深入经销商内部作业，组织参与经销商晨会、商议市场策略、参与制定市场活动、人员考核、订单配送、仓库管理等日常经营行为。 优势：1.经销商是市场第一触手，灵活多变的市场费用使用原则，增强了经销商的市场应变能力，使费效更高；2.费用包干，高毛利驱动，经销商积极性高，终端网点抓力强；3.角色转变：企业由费用的使用者，变成费用的检核者，这就会让稽查、监督和控制机制强大，市场秩序更加良好；4.结果导向，流程简单，执行灵活，财务核销速度快，提高了市场运营效率；5.通过合约形式逐步完善了经销商交流、培训、发展体系，不断地增强市场竞争力。 不足之处：1.经销商市场、管理、考核等能力参差不齐；2.经销商以利益为导向，农夫山泉对经销商的业务过程管理较为粗放，外围郊县由于产出相对较低，导致覆盖率和服务水平低。

艾媒咨询数据显示，近三年来，中国预制菜市场规模稳步增长，我国预制菜产业有望发展成下一个万亿级市场：2022年中国预制菜市场规模达4196亿元，同比增长21.3%。预计未来3—5年，中国预制菜市场规模有望以20%左右的高增长率逐年上升，在2023年达到5165亿元，在2026年达10720亿元。对于叮叮懒人菜来说，高增长的市场环境意味着高天花板，他们在努力走向更大的超级目标。🌻🌻🌻

《销售与市场（2024年第1期）》 销售与市场 42个笔记 ◆ 新年寄语 >> 如果换个角度来看，这个事件其实也极其生动地彰显了优质内容及其创造者在这个时代的强大影响力 >> 支撑董宇辉成为流量担当的，是他在各个场景持续的优质内容输出 >> 流量为王背后的一个真相，依然是内容为王 >> 对企业、对营销人实践参考价值和市场研究价值的注重，我们期望自己不断地做得更专业、更深入、更有用 >> 这种情况下营销怎么做？对我们来说，这个问题就是：《销售与市场》怎样继续确保并强化为读者提供的内容价值？一个解决途径是，研究那些持续领先的企业、那些创新破局的企业，通过对一个个真实发生的、鲜活生动的案例的复盘、解读、甄别，找出营销创新的路径，还原企业成长的真相。所以，今年《销售与市场》将着力做深做精做强企业案例研究和报道内容，加强案例研究的深度，提高案例覆盖的广度，增加案例报道的数量，并打通线下与线上，打造充实而系统的中国营销案例库，让企业可对标、可借鉴、可避坑。 >> 《销售与市场》怎样继续确保并强化为读者提供的内容价值？一个解决途径是，研究那些持续领先的企业、那些创新破局的企业，通过对一个个真实发生的、鲜活生动的案例的复盘、解读、甄别，找出营销创新的路径，还原企业成长的真相 ◆ 农夫山泉：以内容为战略，以人心作战场 >> 如今的市场，消费者需求趋弱、经济增长放缓、产品速生速死，不确定性成为常态 >> 内容是触达外界、影响消费者心智的信息 >> 内容是触达外界、影响消费者心智的信息，无论是图文、短视频、直播种草，还是自带流量的产品、营销、渠道本身，企业每一个与外界、与消费者的接触环节，每一个触点，都能够成为吸引注意力、刺激购买力的内容。飞花摘叶，皆可伤人。产品或许红极一时，内容却可经久不息。内容正在从战术层面提升到战略层面，几乎贯穿企业整个生命周期、经营管理链条：品牌即内容、产品即内容、销售即内容、用户即内容、渠道即内容…… >> 无论是图文、短视频、直播种草，还是自带流量的产品、营销、渠道本身，企业每一个与外界、与消费者的接触环节，每一个触点，都能够成为吸引注意力、刺激购买力的内容 >> 产品或许红极一时，内容却可经久不息 >> 品牌即内容、产品即内容、销售即内容、用户即内容、渠道即内容 >> 中国首富、农夫山泉创始人钟睒睒曾说：“企业不炒作，就是木乃伊。 >> 所有的这些元素都有着洞悉趋势和人性后的内容化改造，自带流量和势能 >> 可传播、可裂变、可感知、可沉淀 >> 一个小企业要发展壮大，它所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的。因为没有规模效应来供你慢慢积累 >> .树概念。标新立异，找到可感知的差异化机会点。可以从品类、价格、模式、性别、年龄、地域、服务、情感、个性等角度，挖掘市场空白，进行补充、占位 ◆ 如何以情绪价值赋能营销？ >> 考虑这个产品能带来什么社交价值，产品能否自带流量，让顾客愿意主动分享 >> 做成某个行业的垂直网红。以嘉兴的一家药店为例，靠着两位老中医吸引方圆十几公里的人来看病拿药，这家药店一年下来业绩做到了1亿元 ◆ 电商老兵看产品和销售 >> 第一，做聚焦。不聚焦就没有深度，没有深度就无法实现成本领先 >> 线下零售是获取私域特别高效的一个渠道，只要运营得好，有无限可能 >> 三是深挖内容。商品成本有两个重要的方面，一是信任成本，二是履约成本 ◆ 场景化——轻模式增量密码 >> 所有营销活动都是为了建立认知，因为认知产生交易，带来关系 ◆ 营销红黑榜 >> 在注意力越发稀缺、信息碎片化的时代，品牌营销比以往更难 ◆ 好模式是打磨出来的 >> ：在模仿中实现创新，在抄袭中实现超越 >> 日本公司最擅长的事情，就是所谓“改善”。半导体技术是美国人发明的，但被日本人发扬光大；日本没有发明电视，但是把电视变薄了；日本没有发明汽车，但是把汽车变小了… >> 付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了。” >> 大胆假设和小心求证，加到一起，就是所谓尝试、试验 >> 大胆假设，小心求证，做最有把握的事。 >> 事实上，人的认知能力是有边界的。有些事情，特别是大时间尺度的事情，往往超出人认知能力的边界 >> 对看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持开阔的视野，不能闭门造车。要保留足够的余地，不能孤注一掷 >> “专注、极致、口碑、快”，是雷军总结的互联网创业“七字诀” >> 片面性，好走极端，是人性最本质的特点。 ◆ 流量IP的孵化运营之道 >> 流量的本质就是注意力，而注意力注定只会分配给那些出奇制胜、夺人眼球的信息。所以，在孵化IP、打造人设时，就必须对纷繁复杂的信息进行删减或锐化处理。 >> 胜文则野，文胜质则史”息息相通。 这句话的意思是：质朴多于文采就显得粗野，文采多于质朴则流于虚浮 >> 粉丝并不是越多越好，而是越精准越好。这里的精准，是指和你的账号定位属性、人设内涵匹配。这样的粉丝才有可能保持黏性与活性 ◆ 在市场顺周期与逆周期时，分别如何降本增效？ >> 首要的还是开源，只有开源才能摊薄成本 >> 一个不能持续增长的企业一定会暴露出越来越多的问题，只有保持一定增长速度的企业才能在发展中解决问题 >> 华为要求不要看PPT，要看“疗效”，坚决砍掉不赢利项目，撤换不能达成目标的负责人 >> 降本从领导开始，最大的浪费往往并非出在基层员工身上，而是出在中高层人员身上 >> 企业要瞄准成长而非增长，才能真正降本增效 >> 《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流

对于一个企业，在供应链上能省出成本才是正功夫，而不是天天想着裁员来给企业减负。一家优秀的企业，在我看来应该有以下几个条件： 1.优秀的企业文化 2.优秀的逆周期调节能力 3.优秀的管理层 4.敏锐的危机意识 5.高效的运营机制 天天想着裁员减负的企业注定走不远，企业的生存的铁律只有一条：好的商业模式加上高效的运营最终会在大浪淘沙中生存下来。

>> 如果换个角度来看，这个事件其实也极其生动地彰显了优质内容及其创造者在这个时代的强大影响力 >> 支撑董宇辉成为流量担当的，是他在各个场景持续的优质内容输出 >> 流量为王背后的一个真相，依然是内容为王 >> 对企业、对营销人实践参考价值和市场研究价值的注重，我们期望自己不断地做得更专业、更深入、更有用 >> 这种情况下营销怎么做？对我们来说，这个问题就是：《销售与市场》怎样继续确保并强化为读者提供的内容价值？一个解决途径是，研究那些持续领先的企业、那些创新破局的企业，通过对一个个真实发生的、鲜活生动的案例的复盘、解读、甄别，找出营销创新的路径，还原企业成长的真相。所以，今年《销售与市场》将着力做深做精做强企业案例研究和报道内容，加强案例研究的深度，提高案例覆盖的广度，增加案例报道的数量，并打通线下与线上，打造充实而系统的中国营销案例库，让企业可对标、可借鉴、可避坑。 >> 《销售与市场》怎样继续确保并强化为读者提供的内容价值？一个解决途径是，研究那些持续领先的企业、那些创新破局的企业，通过对一个个真实发生的、鲜活生动的案例的复盘、解读、甄别，找出营销创新的路径，还原企业成长的真相 ◆ 农夫山泉：以内容为战略，以人心作战场 >> 如今的市场，消费者需求趋弱、经济增长放缓、产品速生速死，不确定性成为常态 >> 内容是触达外界、影响消费者心智的信息 >> 内容是触达外界、影响消费者心智的信息，无论是图文、短视频、直播种草，还是自带流量的产品、营销、渠道本身，企业每一个与外界、与消费者的接触环节，每一个触点，都能够成为吸引注意力、刺激购买力的内容。飞花摘叶，皆可伤人。产品或许红极一时，内容却可经久不息。内容正在从战术层面提升到战略层面，几乎贯穿企业整个生命周期、经营管理链条：品牌即内容、产品即内容、销售即内容、用户即内容、渠道即内容…… >> 无论是图文、短视频、直播种草，还是自带流量的产品、营销、渠道本身，企业每一个与外界、与消费者的接触环节，每一个触点，都能够成为吸引注意力、刺激购买力的内容 >> 产品或许红极一时，内容却可经久不息 >> 品牌即内容、产品即内容、销售即内容、用户即内容、渠道即内容 >> 中国首富、农夫山泉创始人钟睒睒曾说：“企业不炒作，就是木乃伊。 >> 所有的这些元素都有着洞悉趋势和人性后的内容化改造，自带流量和势能 >> 可传播、可裂变、可感知、可沉淀 >> 一个小企业要发展壮大，它所经营的种类必须具有唯一性，而且必须是暴利的。因为没有规模效应来供你慢慢积累 >> .树概念。标新立异，找到可感知的差异化机会点。可以从品类、价格、模式、性别、年龄、地域、服务、情感、个性等角度，挖掘市场空白，进行补充、占位 ◆ 如何以情绪价值赋能营销？ >> 考虑这个产品能带来什么社交价值，产品能否自带流量，让顾客愿意主动分享 >> 做成某个行业的垂直网红。以嘉兴的一家药店为例，靠着两位老中医吸引方圆十几公里的人来看病拿药，这家药店一年下来业绩做到了1亿元 ◆ 电商老兵看产品和销售 >> 第一，做聚焦。不聚焦就没有深度，没有深度就无法实现成本领先 >> 线下零售是获取私域特别高效的一个渠道，只要运营得好，有无限可能 >> 三是深挖内容。商品成本有两个重要的方面，一是信任成本，二是履约成本 ◆ 场景化——轻模式增量密码 >> 所有营销活动都是为了建立认知，因为认知产生交易，带来关系 ◆ 营销红黑榜 >> 在注意力越发稀缺、信息碎片化的时代，品牌营销比以往更难 ◆ 好模式是打磨出来的 >> ：在模仿中实现创新，在抄袭中实现超越 >> 日本公司最擅长的事情，就是所谓“改善”。半导体技术是美国人发明的，但被日本人发扬光大；日本没有发明电视，但是把电视变薄了；日本没有发明汽车，但是把汽车变小了… >> 付5%的技术费没有关系，只要能够缔造10%的利益、利润就行了。” >> 大胆假设和小心求证，加到一起，就是所谓尝试、试验 >> 大胆假设，小心求证，做最有把握的事。 >> 事实上，人的认知能力是有边界的。有些事情，特别是大时间尺度的事情，往往超出人认知能力的边界 >> 对看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持开阔的视野，不能闭门造车。要保留足够的余地，不能孤注一掷 >> “专注、极致、口碑、快”，是雷军总结的互联网创业“七字诀” >> 片面性，好走极端，是人性最本质的特点。 ◆ 流量IP的孵化运营之道 >> 流量的本质就是注意力，而注意力注定只会分配给那些出奇制胜、夺人眼球的信息。所以，在孵化IP、打造人设时，就必须对纷繁复杂的信息进行删减或锐化处理。 >> 胜文则野，文胜质则史”息息相通。 这句话的意思是：质朴多于文采就显得粗野，文采多于质朴则流于虚浮 >> 粉丝并不是越多越好，而是越精准越好。这里的精准，是指和你的账号定位属性、人设内涵匹配。这样的粉丝才有可能保持黏性与活性 ◆ 在市场顺周期与逆周期时，分别如何降本增效？ >> 首要的还是开源，只有开源才能摊薄成本 >> 一个不能持续增长的企业一定会暴露出越来越多的问题，只有保持一定增长速度的企业才能在发展中解决问题 >> 华为要求不要看PPT，要看“疗效”，坚决砍掉不赢利项目，撤换不能达成目标的负责人 >> 降本从领导开始，最大的浪费往往并非出在基层员工身上，而是出在中高层人员身上 >> 企业要瞄准成长而非增长，才能真正降本增效 >> 《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流

《销售与市场》创刊30周年——新年寄语2024年第一期杂志与您见面了！我代表销售与市场杂志社全体同事，借此向您问候：亲爱的读者，新年好！ 在移动阅读当道的今天，要做好一个市场化的纸质媒体已经不是件容易的事情了。但是阅读的体验和需求不同、内容的生成和沉淀不同，纸媒仍然有其独具的价值，而捍卫这种价值，尤其需要纸媒精益求精，不懈进取。 今年的《销售与市场》杂志，从形式到内容都做了比较大的改变，核心就是通过版面扩容、内容提质，为读者提供更丰富的内容和阅读价值，以及由此衍生的更高的实践参考和市场研究价值。 对于媒体而言，尤其是专业媒体，对内容品质的追求无论怎样强调都不过分。前段时间沸沸扬扬的东方甄选“小作文”事件，以董宇辉升任东方甄选高级合伙人并出任新东方文旅集团副总裁告一段落，这一事件被普遍解读为流量时代超级个体与组织平台之间的矛盾和妥协。如果换个角度来看，这个事件其实也极其生动地彰显了优质内容及其创造者在这个时代的强大影响力。支撑董宇辉成为流量担当的，是他在各个场景持续的优质内容输出，这也再次验证了流量为王背后的一个真相，依然是内容为王。 什么是好的内容？“过程、方法、细节”“专业性、实用性、权威性、国际性”“反映中国营销主流，引领中国营销潮流”，《销售与市场》曾经有过不同的表述，但一脉相承的是对企业、对营销人实践参考价值和市场研究价值的注重，我们期望自己不断地做得更专业、更深入、更有用。 近年，在数字技术发展、消费世代更迭、突发事件不断、经济社会发展轨迹改变等多种因素叠加之下，中国市场的变化突飞猛进，所带来的影响，一方面是企业面临的挑战压力陡增，另一方面是企业创新求变的努力不断。在某种意义上说，中国企业在许多领域已经进入“无人区”，不再有参照系可以校正方向，而且由于市场快速多变，营销理论的总结往往滞后于实践，或者难以得到充分验证。 这种情况下营销怎么做？对我们来说，这个问题就是：《销售与市场》怎样继续确保并强化为读者提供的内容价值？一个解决途径是，研究那些持续领先的企业、那些创新破局的企业，通过对一个个真实发生的、鲜活生动的案例的复盘、解读、甄别，找出营销创新的路径，还原企业成长的真相。所以，今年《销售与市场》将着力做深做精做强企业案例研究和报道内容，加强案例研究的深度，提高案例覆盖的广度，增加案例报道的数量，并打通线下与线上，打造充实而系统的中国营销案例库，让企业可对标、可借鉴、可避坑。这将是一个严肃的、艰苦的过程，但也是创造和沉淀价值的过程。 2024年是《销售与市场》创刊30周年，一路走来，《销售与市场》人兢兢业业传承着一项使命，顺境也好，逆境也罢，始终保持对这项使命的敬畏和担当。在这第30个年头，我们将再次上路，“结硬寨，打呆仗”，再造内容价值和影响。 30年来，《销售与市场》陪伴了一批批企业家和经理人的成长，也得到了众多企业和专业机构的支持。对此，我们致以最诚挚的祝福和感谢。未来，我们也欢迎更多的企业和专业机构加入，携手推动中国营销发展！ 2024年，愿我们奋勇前进！ 销售与市场杂志社社长 陈宁

#2024年第5本书#《销售与市场1月》 从整体来看，改版后的内容我非常喜欢，甚至说是惊喜，既有宏观的行业发展趋势解读，又有微观大企业/品牌崛起的分析，有理论、有热点、有案例，更加专业、全面，有深度。 其次有几篇文章的内容让我眼前一亮的： 《封面文章-农夫山泉》-农夫山泉的崛起关键点在于： ① 选择大赛道，切入细分品类，定义/开创新概念。即选择进入“水”大规模赛道，再区隔市面上的“纯净水”，创造“天然水、弱碱水”概念，高调普及天然水＞纯净水，弱碱性＞弱酸性的健康理念，在水赛道上杀出一条血路。 ②高举高打的营销方式，事件造势/营销（学界纯净水VS天然水之争）、权威背书、科学论证，耳熟能详的广告语都让农夫山泉一炮而红。（不过创业公司要在红海中开创新概念，想必已经是一座难以跨越的大山了） 《风向标-硬折扣趋势》-主要观点包括： ① 首先要区隔开硬折扣和软折扣。 ② 基于宏观大环境（经济复苏、产品过剩、消费理性），实体零售折扣化是未来的趋势。 ③ 抓住中国商品硬折扣化力量：a. 品类优化玩家-选择白牌（去品牌溢价），刚需，大单品（复刻山姆爆品），精简SKU，垂直类（零食很忙）或复合类（酒水溢价能力高）或综合类（山姆、盒马）；b.超市改良者-减少选址、装修、陈列、服务成本，精简员工；c.带货主播及团长，对消费者进行白牌教育；d.【生产制造环节】获取白牌红利，降低营销投入【流通环节】减少转运次数，获取整车红利，产地-零售企业仓库-零售折扣门店，即免去中间批发商，【销售环节】预售压缩库存周转天数，获取预售红利。 而最有意思的是，后面落地盒马的硬折扣化转型案例，指出硬折扣化面临的诸多难点。即，虽然明确宏观趋势变化，但，真正落地却面临太多现实的问题。 ① 折损核心会员利益，放弃会员制，面向全市场享受折扣价；② 折损线上价格，线上线下不同价，线上价格＞线下价格；③ 折损供应商利益，大砍SKU，对要砍的商品才给出折扣，对大牌的商品仍旧保持原价；④ 品类多、鲜货多、保质期短，增加管理成本；⑤ 选址贵，陈列太精致（仍旧散装而非大包装陈列）；⑥ 供应链优化短期成本昂贵（无论源头工厂采购或自建工厂） 《快手布局到店和到家》-快手VS抖音VS美团 快手实行单程模型验证方式，推行试点城市，选择自助餐、火锅标品，低价刺激。本身具备内容优势的快手，布局2B“到店/探店”与商家合作不难，但是要布局2C“外卖到家”则比较困难，毕竟要大成本投入骑手资源、配送体系的建设。抖音也是如此，抖音目前是自营+配送代理模式，但跟成熟的美团相比，显然没有优势。所以结论是，如果真正要抢到这块蛋糕，就要加大资金投入，但如果只是试水增加新业务，现有试点、代理模式即可。 《企业在顺/逆周期如何降本增效》-大体提供了些管理的参考手段 ① 开源永远是关键；② 降低成本的收益要高调反馈给员工；③ 整体而非局部环节考虑，从市场到研发到供应链整体考虑降低成本；④ 外包非主营业务、非核心供应链环节、辅助后勤岗位工作；⑤ 与外部共担成本，建立联合实验室、合资公司、高校、银行合作；⑥ 综合考虑人才成本，招聘、流动、培训成本；⑦ 降本从领导开始（最引打工仔共鸣的一句话：最大的浪费并非在基层员工身上，老板高管要身体力行，朝自己捅刀子，成本立即降下来。这是什么诚实的大白话哈哈） 其他的如沪上阿姨、元气森林、小天才手表案例分析都颇具可读性。期待2月的销售与市场~

2024年第1期 摘抄 内容是触达外界、影响消费者心智的信息，无论是图文、短视频、直播种草，还是自带流量的产品、营销、渠道本身，企业每一个与外界、与消费者的接触环节，每一个触点，都能够成为吸引注意力、刺激购买力的内容。飞花摘叶，皆可伤人。产品或许红极一时，内容却可经久不息。内容正在从战术层面提升到战略层面，几乎贯穿企业整个生命周期、经营管理链条：品牌即内容、产品即内容、销售即内容、用户即内容、渠道即内容…… 长期主义者不是单纯的“伟大靠熬”，而是在洞悉事物发展脉络后近乎偏执地努力，并且要在前行中不断修正，确保主航道不偏移。 当内容王者与长期主义者重合，一连串由产品、广告、设计、内容、营销等产生的拥有爆款基因的元素，共同汇聚成农夫山泉的品牌力，并且经年累月地沉淀，最终形成品牌无可撼动的价值资产和竞争壁垒。农夫山泉变得势不可挡。 风高浪急，水大鱼大。在时代变迁和商业变革的冲击下，商海沉浮，无数企业因无法妥善应对而被残酷淘汰，而还有些企业却能不拘泥于过往常识、传统观念或既有概念，它们洞察人性、引领趋势、创新产品、升级价值，持续不断地进化成长。 在权威媒体央视投放广告。为了佐证该断言，农夫山泉做了植物实验、动物实验、细胞实验：分别用纯净水和含有钾、钠、钙、镁等微量元素的农夫山泉天然水浇灌水仙花、喂食小白鼠、接触血红细胞。养在天然水中的水仙花，长得比在纯净水中培养的更健康；喝纯净水的小白鼠存活率为20％，喝天然水的存活率为40％；2滴血分别滴入纯净水与天然水中，在高速离心机里离心，纯净水中的血红细胞胀破了。 所谓存在即是被感知。总有某种原因，让你对一款产品、一个品牌青睐有加。或许是一种创新的包装形式，或许是一个隐性的情感诉求，或许是堪称变态级别的服务，或许是一场说来就来的跨界联名，又或许只是一种斑斓的色彩……总之，在物质丰富、信息爆炸、审美疲劳、选择恐惧的今天，它们脱颖而出，被你感知到，从此进入你的视野、心智、购买清单。 可感知，就是让消费者感知到价值，让产品、服务或品牌所能带来的价值感看得见、摸得着、感受得到；可感知，就是管理消费者感知接触点，在产品研发、品牌规划、营销策略、业务流程等环节，创造价值、呈现价值、传递价值。市场向下，品牌向上，商业归根结底是以内容为介质的认知战。 1.树概念。标新立异，找到可感知的差异化机会点。2.定用户。是谁，是用户画像；在哪儿，是投放策略；喜好，是内容架构。3.立场景。场景的打造，要选定适用的场景和人群，发掘并满足其特殊需求（情绪），并做到人无我有。4.讲故事。人、事、物都可以成为故事的主角。要讲好故事，最常见的方法就是将核心卖点进行拆解，围绕可信度做文章，提供细节化证据。5.强体验。一方面，要确定体验的类型，比如认知体验、身份体验、尊重体验、信任体验、自主体验、有益体验、尝鲜体验、求异体验等，确定之后就要倾注相应的资源。另一方面，能传播、可感知的体验才是好体验，更多的裂变分享，才能带来更多的认知和转化。6.做曝光，引传播。要实现有效曝光乃至爆红，需要创造令人意外的人事物，营造吸引转发的内容，借助适当的传播资源引爆，集中强化记忆点。7.设IP。企业IP种类很多，常见的包括品牌IP、产品IP、创始人IP等。8.建渠道。渠道亦是媒介，包括线上互联网渠道和线下实体渠道，做到线上线下渠道的内容化，并注意适配不同的内容。9.重数据。以数据为基础的内容沉淀，会越来越重要。内容的创作和投放，有数据支撑会更有的放矢。未来的市场部将是一个理科单位和技术单位，一切的市场、公关及营销行为都将由数据引导，数据做骨架，内容填血肉。 投资圈有种说法，只要不下牌桌，就有翻盘的机会。问题在于，不下牌桌，本身就需要一定的定力和实力。长期主义者在迎来时间的红利之前，通常是战略性亏损的，对于他们来说，那些付出的精力、人力、财力、资源，是投资、是布局，而非成本。 也就是说，长期主义是需要资本的，而时间本身也是一种成本，这是不得不接受的现实。恰巧，东方树叶有农夫山泉这个雄厚的后台做底。接下来要做的就是我自岿然不动，静待花开等风来。 长期主义，不是重复且长期地做一件事，不是单纯的“伟大靠熬”，而是在洞悉事物发展脉络后近乎偏执地努力。下笨功夫、苦功夫，耐得住寂寞、禁得住诱惑，并且要在前行中不断修正，确保主航道不偏移。在品类战略既定后，就算市场一时受阻，农夫山泉或许会调整营销推广方式，适当更换一种打法，但却不会轻易更改目标。 世界之变、时代之变、历史之变正以前所未有的方式展开，经济的恢复也呈现波浪式发展、曲折式前进的过程。凡是过往，皆为序章。悲观者总是正确，奋斗者才能成功。在大时代的拐弯处，迎风而上，跨越万重山，探寻新蓝海，开启新篇章！ 1956年一汽造出第一辆车——解放卡车，1958年5月12日，一汽造出第一辆中国人自己的轿车CA71，又用33天时间，纯手工打造出第一辆红旗牌高级轿车CA72，在那个年代，就有了V8引擎，有空调，有收音机，有升降玻璃。1960年红旗参加了莱比锡国际展览会，CA72车型被编入汽车年鉴，成为世界公认的豪华车。红旗几乎见证了国家发展的所有重要时刻。 商业繁荣的背后是竞争驱动，中间商的存在恰恰为竞争提供了动能。去中间商的背后，本质上是市场对效率提升的要求。发现问题，解决问题。数字化远比企业价值观、员工的感恩心这种概念性要素更重要。我们重塑商业，需要依赖数字工具来做更深入更严密的判断，而不是依靠主观努力、主观判断。高周转是快消品的特性，这种特性很容易让企业跌入数据陷阱。 新消费时代分论坛聚焦近年逆势增长的企业，回归实战方法，为行业提供更多的干货、思路。作为满足新需求与新供给下的产物，新消费呼应的是国家向上、国民自信、商业高速发展与创新，对应的是多元消费、个性需求。 场景，代表消费者在某个过程中要完成的任务，是社会关系的切片，是生活方式和价值观的具象。品牌在消费者心中占据新场景，就能获得新增长。延伸来说，一个品牌在消费者生活中占据的场景越多，市场规模就越大，获得的增长也越大。而场景根据消费者使用的频次和是否刚需，分为主线场景、支线场景和引线场景。当你找到场景时，整个营销推广路径就会变得清晰。 这里不得不提一个词——微醺。在超快的生活节奏下，喝点小酒，已然成为当代年轻人放松的方式之一。微醺不是买醉。梅见只有12度，在品牌定位上，希望从消费场景进行定位，主要切入“佐餐酒”这个消费场景，让消费者形成强烈认知“梅见=佐餐酒”。好酒梅见，音同“好久没见”，也为产品增添了一份情感属性。 悲观者总是正确，奋斗者才能成功。压力与温差常在，而市场从不缺乏承压破局的企业。我们身处百年未有之大变局，战略机遇和风险挑战并存，唯有奋斗与创新，才能让我们立于新时代的潮头。 心态决定姿态，思路决定出路，格局决定布局。创新是核心竞争力之本，为此企业需要具备长期坚守的勇气。创新总是有风险的，为此也需要不怕挫折的英雄主义精神。 科技传播不像话题、事件、病毒视频，可以一波引爆，因其复杂性和庞大的信息量，必须长期而持续地进行传播。而这种长期传播要想形成累积效应、沉淀品牌资产，就需要对企业科技进行概念化、符号化包装。 科技传播的目标，不是为了让消费者理解技术背后的原理，记住技术的各种参数和细节，而是要让消费者感受到科技感，感受到技术带来的震撼，给生活带来的改变。 大牌指的是质量好、媒体广告投入大的品牌；杂牌指的是质量差、不投广告的品牌；白牌指的是质量好，但是不投媒体广告的品牌。白牌商品的优势是质量好、性价比高，劣势是对下游销售白牌商品的能力要求比较高。 白牌替代大牌，消除的是品牌溢价。也就是说，未来品牌更多是作为一个商品符号出现，不再享受溢价。既然没有溢价了，经销商要不要做商品品牌，就完全取决于销量，销量够大做一个也不会坏事；自己掌控的量不够大，非要做品牌就是搬起石头砸自己的脚了。 尾货折扣市场，被倒爷占据，被称为“点石成金”的行业，可见尾货折扣市场信息不对称，货源极其不稳定，竞争不对等，定价体系标准不一。软折扣都是解决大众（社会底层）的基础消费需求，而硬折扣是面向广大中产阶层的优质平价的折扣业态。 零售业由单纯的从制造商与代理商手中“集货”向流通与制造一体化的创造性流通转变；由传统的依靠促销“集客”向重视顾客关系、重视顾客服务转变，并以此为基础构筑零售体系；基于自有品牌开发的制造型业态创新将成为趋势。 社区团购则是让产业链话语权回归消费者，通过“线上预售、以销定采”，高效触达用户，实行“次日自提与落地集配”，大幅降低履约交付成本。简单来讲，就是通过系统化运营实现降本增效，让消费者省钱，让上游品牌商赚到钱，同时也让团长获利。 曾国藩所著《冰鉴》中提到，看一个人要从皮、肉、骨、魂等四个角度去看，皮肉表现出一个人的运，骨象表达一个人的命，通过眼神展露的精气神（灵魂、意念），影响着一个人的成就。 如今经过残酷内卷的厮杀征伐，车圈创业者们普遍认清了一个事实：在还未赢利之时，销量是支撑新势力股价和估值的重要参考指标，是车企的生死线。无法通过产品销售获取收入，意味着投资人的信心骤降，现金流枯竭后只能像威马一样走向覆灭。而且汽车本身是一个规模效应非常明显的产业，销量越是庞大，边际制造成本逐步递减，赢利也就更加容易，特斯拉和比亚迪便是最佳案例。目前的普遍做法是，先通过一两款车形成爆款之势，再以此为根基，推出SUV、MPV、越野等不同车型。 高端豪华的本质依然是服务高净值人群，核心豪华对应的是中产阶层，而新生代豪华的指向不言而喻。不过，当下的产品定位与人群画像，早已过了单独按人群与消费实力进行划分的时代，豪华的内涵应该包括价值观与生活方式，应该包括用户群体在面对各种生活与工作挑战时的态度与抉择，这或许才是奔驰最应该重新定义的豪华内涵。 沪上阿姨创始人单卫钧为了避开同质化竞争，把血糯米、红豆、青稞、燕麦等融入了奶茶里，在大同小异的台式奶茶店里找到了自己的立足之地。彼时，沪上阿姨凭借奶茶+五谷的打法，过得风生水起。 水果茶的竞争本质在于产品创新、新品研发速度和供应链三个维度，而不单单局限于品牌认知层面。产品维度创新竞争带来品牌优势，这恰恰是小众品牌和排名靠后品牌的机会，做好小众产品挖掘，以此构建供应链壁垒和创新壁垒有利于凸显品牌差异化并对接新兴消费需求。 财经作家沈帅波把当下的商业竞争环境总结为明牌时代。明牌时代，竞争无法依靠手段和捷径，没有多余的套路，全靠实力。从基础的产品、运营、供应链，到品牌实力、种草能力、私域流量玩法、外卖运营等，再到内部组织力、培训体系的打造，明牌时代，想做成一个千店、万店品牌，就不能允许自己有短板。 华为生态战略的第一大要素是“开放”。华为就是靠开放走过了第一个10年，营收做到了100亿元，第二个10年同样靠扩大开放将营收做到了1000亿元，已经走到了世界前列的华为意识到要想继续发展，将营收做到1万亿—3万亿元，就需更高层次、更大规模与更长久的开放。伴随着开放扩大，华为对世界与行业趋势的预见力也越来越强，华为在吸收西方最优秀公司经验的基础上再创新，形成了强大的实践力（学习力+行动力）。由此，开放、预见力与实践力三者共同构成了生态战略的第一个角。 华为生态战略的第二大要素是“竞争”。这是保证生态健康的关键，公正的、良性的竞争会使得产业生态更加壮大与健康，所以实施生态战略，企业营销增长的成果力必须强大，必须以持续的中高速、赢利性增长为目标，而企业要保持成果能力，就必须具备核心竞争力，而核心竞争力的根本源头一定是管理能力。由此，竞争、成果力与核心力构成了生态战略的第二个角。 华为生态战略的第三大要素是“合作”。合作与竞争似乎是一对天然的矛盾，作为行业领导者，竞争的最高境界就是合作。要建立有利于公司长期、持续、有效发展的商业环境，既要竞争，又要控制竞争的边界。与竞争对手合作会造就良性的生态，而当下的世界已进入一个万物互联的时代，行业领军企业必须有贡献意识、有贡献能力，通过给产业链的各类伙伴作出贡献，来引领与维护产业生态的和谐与有序。生态伙伴包括产业链内外的渠道商、竞争对手、供应商、政府机构、学校、科研机构与社会上的非营利机构，等等。由此，合作、贡献力与领导力构成了生态战略的第三个角。 在当前的消费市场中，年轻人更加注重实用主义和性价比。他们不再过分追求高价位的品牌，而是更加注重商品的品质与价格的平衡。但是这种反向消费的趋势，并不意味着低价消费，更多是消费者对产品更加挑剔、对产品的要求更高，希望获得的商品能够有更多的超出预期。军大衣和花棉袄的流行，以及年轻人消费观念的转变，都反映了当前营销环境的变化。品牌需要紧跟这种变化，及时调整自己的营销策略，以满足新一代消费者的需求。 创新具有重要价值，试验和尝试具有重要意义。这是普遍的认识。但是创新不能解决所有的问题，试探也不足以探明所有的道路。有一种困难，是所有企业永远都无法克服的：经常面临很多选择，不知道哪一条是正确的路，也没有人能告诉他哪一条是正确的道路。更要命的是，不可能所有的路都走一遍。许多人，不只是管理者，骨子里有一种倾向：试图找到一个最佳方案或一条最优路径，并且一劳永逸地解决问题。事实上，所谓的最佳方案或最优路径，是根本不存在的。执着于追求最优解，试图一劳永逸地解决问题，要么就是偏执，要么就是懒惰。这样做，会把公司置于一个非常危险的境地。 从哲学的角度看，事物总是发展的，事情总是变化的。一件事情的结果，可能是另一件事情的原因，因而会导致另一个结果。这件事情的结果不重要，但由于连锁反应，它所导致的后续结果可能很重要。因此，要把一件事情的价值和影响，放在一段足够长的时间里去评价。事实上，人的认知能力是有边界的。有些事情，特别是大时间尺度的事情，往往超出人认知能力的边界。因此，谁也不能保证，当下的选择一定是最优的选择，目前的方案一定是最佳的方案。最好的答案、最佳的路径，很可能在我们看不到的地方。 因此，对看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持开阔的视野，不能闭门造车。要保留足够的余地，不能孤注一掷。并且，不仅要保留足够多的选项，还要坚持足够长的时间。只有这样，才可能给奇迹的发生保留一席之地。 “如果你根据空气动力学来研究蝴蝶，它不可能会飞起来。正是因为蝴蝶不懂这个道理，所以它飞起来了。”蝴蝶为什么会飞呢？是因为它懂空气动力学吗？肯定不是。那是因为什么呢？首先，是因为它有这个潜能。其次，是它不断努力、不断尝试、不断练习的结果。蝴蝶会飞，跟道理和逻辑无关，跟本能有关，跟锲而不舍的努力有关。 做企业，如同盖房子。盖什么样的房子，需要你备什么样的材料。反过来说，你有哪些材料，也决定着你能盖出什么样的房子。巧妇难为无米之炊，不可能离开资源和机会，去谈论经营策略和商业模式。离开资源谈商业模式，商业模式就是空中楼阁；离开机会谈商业模式，商业模式就是海市蜃楼。 模式的形成，和大河的形成有点类似。先是有一条能淌水的小河沟。因为能淌水，河流会把河床冲刷得越来越宽。河床越宽阔，能通过的水流量也越大。水流量越大，河床也会越宽阔。流水与河床反复相互作用，一条大河就形成了。好的模式，会给企业带来更多的资源、创造更多的机会。资源和机会的增多，也会使现有的模式变得更加成熟、高效、有力。 《荀子·天论》云：“万物为道一偏，一物为万物一偏，愚者为一物一偏，而自以为知道，无知也。”片面性，好走极端，是人性最本质的特点。 “质胜文则野，文胜质则史”后面还有半句“文质彬彬，然后君子”，意思是：文采和质朴完美地结合在一起，才能成为君子。成名之前的李佳琦，专业出众，态度诚恳，确实符合“文质彬彬”的标准，否则他也不可能成为网络上一呼百应的超级网红。但是，流量是一个兼具作用力和反作用力的存在。一旦粉丝识破了你“文胜于质”，后果就是必“史”无疑。 商业社会并不用忌讳在商言商。做人设，做内容，就像是阳的一面；利用流量变现，就像是阴的一面。阴阳两种因素本来就该是一体共存的，而不是矛盾对立的。如果没有好的内容，根本就不可能变现；如果不能合理变现，也没有人会付出巨大的精力去做好内容。 企业在发展过程中一般会经过三个阶段：一是创新驱动阶段，要验证商业模式是否可行；二是市场驱动阶段，需要迅速占领市场，获得经济规模，这个时候往往需要担着风险进行资源投入以求迅速发展，并最终进入利润收获期；三是管理驱动阶段，增长率下降，企业要形成管理优势，提高企业运营效率，获得规模利润，并进而寻找企业的第二、第三增长曲线。企业在不同的发展阶段需要对应不同的管理灰度。 增长，包括企业的财务指标和非财务指标的增长，以及员工收入的增长，比如销售收入增长、净利润增长、人均毛利增长、人均薪酬增长等。有了员工收入的增长，企业对其吸引力才会更大，才有利于吸引和保有这些人才，也更有利于提高员工的个人能力，进而提高企业的组织能力。 成长，更多的是企业面向未来做的前瞻性布局，通常是当下无法看到利润的，很难用清晰的财务指标来衡量，比如核心产品占比、优质客户占比、核心人才占比、重点区域占比、竞争对手的压制、新业务销售占比等。 有增长不一定有成长，增长是当下业务量和业务目标的实现，成长更多的是为未来的增长做的提前布局和资源投入。所以很多企业不能保持持续增长，很大一部分原因在于这块投入的缺失。企业在追求业务增长的时候还要追求企业的长期价值，要导向企业战略成长，这方面要做单独的资源投入、倾斜，以及单独的激励政策牵引。

久违了！上次读《销售与市场》已是好多年前的纸媒时代！7小时，148条笔记，了解营销实践领域的大事小情！果断订阅！ 如果行文再客观一些，编排再条理一些，同一主题内容再凝练一些，阅读体验会更好！

24年首期想不到比平时的长了有一半，可想主编每期准备的内容得多辛苦，同时也想到内卷两字。这期印象最深就是零售行业的演变，从早期百货商超到互联网到来的电商，然后现在越来越火的社区团购，确实购买东西省时又有性价比了，但同时更多要被手机劳役了，而且没有了出门逛街的人间烟火气了。时代在进步，或许也从另一个方面在退步，也因此会有某些人追的情怀。第二个印象比较深就是华为，本期也讲了华为的发展战略，有一句话最深刻，就是火箭在发射月球过程中，97%时间在调整，3%时间按轨道运行。优秀企业们如华为就是这样的发展路径。但我想到了月球还会有去更远的星球们，因为百年企业甚至千年企业必须无止境的在调整，尽头是人类的欲望消失。 另外，建议期刊考虑边幅缩小点，精简而突出重点，再通俗易懂点，这样更完美了！