销售与市场（2024年第4期）

问鼎案例较典型，企业对品牌发展之路向内及向外的探索过程。切勿盲目跟风，需做好消费者洞察。找准出海突破点，做差异化、长期化的战略布局。数字化方向是端到端的流程优化， 需要优化工作结构，平衡关系，不要让它成为经销商的负担。推荐阅读，让增长改变命运。

六个多小时读完，对渠道的解读印象最为深刻，硬折扣、自有品牌、数字化，既有理论又有落地。海信、Temu等在国际市场的打拼颇精彩。小米、海底捞的解读颇有新意。娃哈哈的渠道控制和高露洁宝洁之竞争算是致敬经典。卫龙的发展脉络式总结算是教科书式，可拿来直接用！

品牌建设图谱：声誉产品→产品声誉→品牌声誉→企业声誉。 企业的崛起通常与声誉产品密切相关，比如黑色T型车之于福特，iPhone 4之于苹果，红烧牛肉面之于康师傅，王中王之于双汇，AD钙奶之于娃哈哈，大、小面筋之于卫龙，等等。 当一个企业接连不断地推出声誉产品时，企业就获得了产品声誉。声誉产品和产品声誉是品牌声誉的基石，或者说只有建立在产品声誉基础上的品牌才是有根基的。消费者就会产生“××出品，必属精品”的认知。 品牌声誉要比品牌知名度更富内涵，它不仅包括足够的营业收入和稳定持久的品牌知名度，还包括持久而良好的社会观感，以及介入公众生活的深度。比如可口可乐、耐克等，作为大众消费品已经成为生活方式的一部分，拥有了较高的品牌声誉。 有些企业，品牌名称和企业名称一致，品牌声誉就很容易转化为企业声誉，比如宝马、奔驰、三星、雀巢、华为等。 有些企业的品牌名称和企业名称不一致，品牌声誉转化为企业声誉就有困难。比如成长快乐、清嘴、农夫山泉、农夫果园、尖叫、母亲牌牛肉棒、东方树叶、茶π等，都是比较知名的产品或品牌，但恐怕只有业内人才知道拥有这些品牌的企业叫“养生堂”。 一个企业可以有多个品牌，如果建立了企业声誉，企业在推出新品牌时，就能够借助企业声誉快速塑造品牌声誉。 说到最后，还有不得不提的国际品牌。一个国际品牌的建立需要具备三大条件：一是国家品牌的影响力，也就是本国的经济实力、文化软实力和国际影响力；二是产业品牌的影响力，也就是产业集群的综合竞争力；三是企业实力。当前这三个条件，对中国企业来说都已具备，所以我们看到，越来越多的企业出海，走向全球。卫龙，也在此列。

这期看下来感觉专业知识干货还蛮多，创业做生意的人不能错过这本期刊！本期围绕硬折扣主题阐述了当前我国商业模式，又最初的百货商超，电商到现在的社区团购，量贩零售，就是逐步往性价比高模式有，从前端直接到末端，消费者用更低的价格买到更好的商品，这就是所谓硬折扣趋势。社会的进步离不开科技，科技提高效率，效率改变商业模式，以后的人类更多往服务行业工作，工作时间更短，消费享受更多，一般的工作都是机器取代，这也是未来社会的走向。

这本书很好地剖析了企业在生存中所用到的各种理念来对企业进行全方位升级，其中影响更深刻的就是卫龙，作为一个在本世纪初让各位家长有着食品安全的担忧的企业，在不断地改进中得到认可，甚至走出了国门。这一切来源于对企业初心的不变和对市场的应变。总感觉牢牢抓住了我们90后对辣条的执着让卫龙有了今天的成就。

卫龙：让增长改变命运自1994年创刊以来，《销售与市场》以“反映中国营销主流，引领中国营销潮流，见证并推动中国营销进步”为宗旨，融会无数一线专家高屋建瓴的营销理论和万千企业脚踏实地的实战方法，百家争鸣，笔耕不辍，被誉为“中国营销思想的策源地”。如今，30载春华秋实，中国经济的成就有目共睹，而中国经济的成就离不开中国企业和与之对应的中国营销的成就，因为企业是国民经济的细胞。时值《销售与市场》创刊30周年，我们将继续以中国式营销破解那些头部企业的成长成功，探寻当前商业变革形势下的新增长路径。辣条行业集中度低、门槛不高、竞争激烈，但卫龙却一路成长为行业标杆，从一根辣条开始，将小产品做成大产业，逐步发展为集研发、生产、加工和销售于一体的现代化辣味休闲食品企业，更是成为“辣条第一股”。目前，卫龙拥有5家生产加工基地、2个研发中心、73.5万个国内销售终端，产品畅销全球40多个国家和地区。2024年3月21日，卫龙公布了2023年财报。财报显示，卫龙2023年全年整体收入48.71亿元，同比上升5.2%；毛利率为47.7%，同比上升5.4%；净利润8.8亿元，同比上升481.9%；经调整净利润9.7亿元，同比上升6.3%。在较为艰难的市场环境下，卫龙实现了营收、利润双增长，整体业务运营及财务业绩保持稳定，它的成长壮大颇具代表性。卫龙在发展过程中做对了什么？有哪些中国式营销智慧？面对诸多不确定性挑战，卫龙又该如何持续增长？

从我的阅读笔记里摘取两段，谈一谈“硬折扣”这把双刃剑。定义上来说，硬折扣并非简单的降价，而是将优质商品以更低价格销售，这需要企业通过优化供应链和组织构架来实现效率的提升。然而，这种优化通常对于规模较小的企业而言具有一定的难度。大型企业由于规模经济的优势，能够牺牲一部分利润来提供更低的价格，从而占据市场优势，而中小型企业往往难以匹配这种价格水平，陷入竞争劣势。此外，硬折扣的实施也可能加剧了大企业与中小企业之间的竞争激烈程度。在竞争关系中，实力悬殊的情况下，中小企业很难自保，市场份额会被逐渐吞没，只能通过产业变通和转型来求得生存的空间。因此，硬折扣销售不仅仅是为了满足消费者的购物需求，更是大企业与中小企业之间抢夺目标客户群的竞争行为。总结来说，硬折扣作为一种销售策略，对于消费者来说可能是一件好事，能够实现商品的实惠化，也鼓励企业朝着自我优化的道路前进。然而，对于中小型企业而言，其生存空间可能会受到挤压，因此不得不通过产业变通和转型来规避那些零和竞争。

这期的商业案列很多，但是复盘的解读挖掘的不深入，为了商业论据找素材，缺乏数据的分析。尤其硬折扣，虚头巴脑。

今年杂志变化很大啊，大幅增加了案例篇幅，华为，比亚迪等重磅大案值得细细品读，系统深度了解了众多品牌的发展路径，很有参考价值，推荐！

每个产品都有其生命周期，只能被延缓，不能被阻断。