《哈佛商业评论》中国（2024年4月刊）

从疫情期间就开始研究养老金融。知道其中的几种，比如华润作为走在前端的房地产商，已经推出养老社区。老人买了这种社区医疗服务还有物业的医疗化，定期对社区老人进行不同等级的养老服务，对房子进行防滑、求救等设备改造。让人在自己家中终老。养老医院越来越多，四五千到七八千一个月不等。再加上三月三假期期间去香港，了解养老金融服务，年化率高达百分之五到百分之七，还有越来越多的东南亚佣人推失能的香港老人坐在轮椅逛街。当然了，所谓养老服务都是有单位的富裕居民。很多老人的养老金不足以支持高额的医院和养老院的支出。这些所谓的养老金融只有少部分的老人能享受。

在《百岁人生》里提到，21世纪初的人有一百概率活到100岁，越发长寿的人生，我们要如何度过？延迟退休成为我们这一代人的必然。超长待机的工作生涯……

有篇关于smalk talk的几个tips值得借鉴（探讨共性环境、说开放性问题、分享半隐私的事情、不同角度探讨同一个问题、说“你好”就够了）关键在于集中对话，享受对话，不内耗

有篇关于养老的文章写的不错值得阅读。

每期必看。战略是看向未来的，那么在老龄化即将来临之际，到底会有多少变化呢，结合科技的发展，未来真是无法预测呢

2024年4月刊 摘抄 从影片开始，老人讲述自己为何想重返职场，到经历年轻女老板的抗拒，最后他不仅被老板信赖，也被全公司喜爱的过程，呈现了一幅未来职场的美好景象：健康睿智且衣食无忧的老年人，融入年轻人主导的互联网企业（新兴产业）、发挥独有价值，同时也看到并且深刻理解了年轻一代的激情与困境。 中国因为庞大的人口、坚固的伦理规常、经济发展阶段，加上近几年来触目惊心的生育率数字，让这个话题更加紧迫又极为复杂。我一直觉得国内关于老龄化的讨论有些问题：1.过于焦虑与负面，充满恐惧抗拒。2.解决方案单一且破碎，聚焦在催生和退休制。3.来自企业界的深度思考和有效行动远不足够。 当组织面对竞争日趋激烈的外部环境和不确定的挑战时，提出明智问题的能力变得至关重要。但这知易行难，原因主要有二：首先，管理者容易陷入“专业知识陷阱”，丰富的知识和经验容易让管理者失去好奇心。其次，在实际解决问题过程中，问题提出的方式和多样性可能难以处理，通常只有事后，领导者才意识到某些关注点或选项从未被提出。 科学技术的发展，物质供应的丰富，生活质量的改善和医疗水平的提高，导致人类寿命普遍延长。当代地球人口数量的增加，不是生育率提高的结果，是寿命延长的结果。提高人类生育率，只会提高人口数量的快速增加，不会降低老龄人口占比。除非发生大规模战争和灾害，这一趋势是不可逆的。 在农业社会，一个人从出生，到逐步下田耕作，到渐渐退出劳作，是一个渐进的过程。而在现代退休制度下，退休的那一刻起，一个人就退出了原来的生活轨道，而进入一段可能没有目标、无所事事的旅程。现代社会人生阶段从“过渡性”突变为“转折性”，必然会对老年人的心理健康产生巨大影响。 现代社会则完全不同，你只要没有工资收入，就纯粹是一个消费者。现代社会经济运行方式，将人在特定年龄推入不事生产的境地，退休制度让原本“人道”的自然老去、逐渐减少价值创造的过程，变为“不人道”的、一个强制停止价值创造的开关。 中国自古有一套由祖先崇拜而来的“孝”的伦理规范，“父母在，不远游”，家的安定是社会安定的基础，这其中包括了养老安排。一个人得以颐养天年，靠的是晚辈孝顺和供养。 社会养老观念和机制的形成对现代和未来社会至关重要。适老服务应成为公共场所和机构的基本要求，同时也是企业社会责任和可持续发展的必要组成部分。作为个人，除了传统的赡养老人方式，应鼓励参与养老公益事业，捐助养老基金和机构。社会化养老意味着每个人的晚年都能得到社会的支持，无论是自己的长辈还是将来的自己。 目前教育体系过度依赖家长参与，这也使得许多年轻夫妇不愿意生育。解决生育问题，我们可能得从两个方面着手：平衡女性生育与职业发展，而不是简单延长产假；同时，推动教育社会化，家庭应更注重亲情和榜样。两者齐头并进，才可能真正破解生育难题。 所谓的“银发经济”，银发一族是被作为消费端看待的。如果制度设计好，银发一族同样可以成为银发经济的供给端。应该允许人们退休后再就业。 政策上，1.退休后再就业可以继续享受社会养老金，但个人和企业不用缴交社保基金；2.对招聘老年人的企业给予相应的税收优惠。 近年来，日本出现“恨老族”，年轻人和老年人之间的对立和矛盾日益严重。受到养老金和社会保障等问题以及老年人再就业增加的影响，日本年轻人的就业变得更加困难，进一步激化了他们对老年人的不满情绪。 劳动力参与率正在下降，而就业机会在增加。全球范围内，报告人才短缺的公司比例从2013年的35%上升到2023年的77%。与此同时，每天大约有1万名美国人达到65岁。许多年纪较大的员工希望继续工作。事实上，他们已经在这么做了。65岁及以上的员工现在是劳动大军中增长最快的群体。一项研究预测，到2030年，全球将有15亿个工作岗位转向55岁以上的人群。年长和退休员工是一个被严重低估和未充分利用的劳动力资源库。如果雇主能更好地雇用、留住和吸引他们，他们将发现无数机会，实现互惠的就业匹配。 如果“退休”意味着完全停止工作，将二十年或更长的时间投入到全天候的休闲生活中，那就越来越不切实际，越来越没有吸引力，也越来越过时了。 增长最明显的部门是医疗卫生。在这个领域，对老年医学、基本和专业护理以及可穿戴血糖仪或心电图等相关产品的需求势必会继续扩大。虽然预期寿命已经提高，但在许多地方，健康预期寿命却在滞后，这意味着找到办法支持这一不断增长的人口群体的身心健康不仅仅是一个商业机会——它对政策制定者和政府领导人也至关重要。 如果没有很好的设计，以共创为名的会议可能会产生很多肤浅、碎片化的观点，花费了核心高管团队一两天的时间，却无法收敛成真正高质量的战略决策。 定义出真问题是共创过程中最有挑战的任务，而且这是一个非线性的过程。我们在实践中提炼了三个视角，帮助我们不断去切换视角逼近真问题： • 视角一：通过事实判断和价值判断来更深入解构单个问题。 • 视角二：梳理问题之间的因果关系，总结框架，对要讨论什么问题进行选择。 • 视角三：用生死视角来聚焦问题的优先级。 核心高管团队之所以无法针对关键问题展开高效的决策，我们总结有三个根本原因：一是缺关键细节信息，二是价值判断未对齐，三是因分歧无法展开有效对话。 在实践中，我们也确实看到关于共创会的一些陷阱。第一，站位不清晰，关键人的责任外交，甚至以共创之名来逃避自己应该单独做出的决策。第二，场子不安全，假民主真集权，导致真正的问题得不到浮现。第三，人员不匹配，人过多带来信任成本高，或者缺少关键人的关键信息和关键判断。第四，流程太僵化，框架背后的认知没有对齐，大家也只是跟着流程走，触碰不到真正重要的问题。本质上，共创是企业核心高管团队从集体的已知走向共同的未知的一次重要的信念飞跃。在智能商业时代，大家都应该思考建立起一套应对复杂环境的决策体系。 受资源能力所限，多数中小企业选择链式成长模式，通常将服务大客户作为“便捷省事”的战略，但结果面临被大客户“锁定”的风险，遭遇成长机会缺失、成长动能薄弱、成长绩效下滑困境。中小企业链式成长为何会遭遇如此困境？又该如何成功突围？ 产业链上下游企业间容易形成权力不对称问题。与大企业善于追逐规模经济、柔性采购和外传压力相比，中小企业的小规模生产导致规模经济不足、专用性投资引发核心能力刚性、上下游夹击引致压力传导受阻。 “点”层面实施专精特新发展战略，精进细分领域核心能力和独特优势；“线”层面推动核心能力扩展适应，集成创新内核技术和持续攀升多元场景价值；“面”层面积极参与数字平台生态，高效拓展客户规模和链接服务“小B”市场。 从“点”“线”和“面”三类破解策略的选择看，“点”层面的专精特新战略是中小企业链式成长的基础。 对内的目标是提高生产力、透明度和敏捷性。对外则是利用销售系统产生的所有信息，为客户提供全新的价值：跟踪排放、节约能源、提高安全性等。这种能力将有助于在传统工业业务中推出软件系统。 CEO是企业的终极标杆。从字面上看，如果CEO行动迟缓，TA周围的每个人都会慢得多。公司里很少有人比CEO行动得更快。这是其一。第二点是，CEO自己不做任何事情。他们取得成果的唯一途径通常是设定方向，并确保组织的发展方向与他们设定的保持一致。要让一个人支持你不知道或还没决定的事，真的很难。 适应性和果断性是相辅相成的。当你快速行动时，你可能会犯错误。我们发现，很多时候，这些错误并不致命。而适应能力——比如因为做出错误决定而不得不改变方向，或是适应环境、机遇和风险——在这时至关重要。 一个典型的创始人是激励人心的、富有远见的。他们忙得不可开交，有很多不同的想法，但他们的某些行为往往没有帮助他们建立起可靠的企业，反而阻碍了其他人在他们周围建立可靠的企业。所以，我给领导者的最佳建议是，在身边安排一些能够帮助你变得更可靠的人，让他们做好本职工作。可靠的企业往往更像军乐队演奏，而不是爵士即兴表演。 主管应该接受培训，将通过监测收集的信息与整体绩效评估分开讨论。这样有助于将发展信息与通常与正式评估相关的奖励及惩罚分隔开来。 小型组织通常是扁平化，而不是等级森严的，这意味着公司每个人都有一定决策权，而不仅是集中于高层。在小公司工作可能意味着，你在决策方面有更大灵活性，更少遇到官僚主义。 规模较小的公司中，预算可能会限制员工可用的工具、福利和资源，例如你可能无法获得参加会议的资金，或者需要使用过时的软件。此外，较小的团队可能意味着个人工作量更大，这可能会导致倦怠。 大型组织可能有更多层级，导致官僚主义加重和决策变慢。中小型企业几天可以完成的任务，在大型企业可能需要几个月。新想法可能需要在跨层级的多人之间介绍和批准后才能推进。事情进展似乎非常缓慢，这对于喜欢快节奏的人来说，会是一个考验。 一只蝎子请求青蛙驮它过河，青蛙不同意，说自己不想被蜇死，蝎子争辩说让交通工具活着对自己最有利。于是青蛙同意了。但在水中央，蝎子还是蛰了青蛙。它们都快淹死时，青蛙问它为什么这样做。“这是我的本能。”蝎子回答。 企业还必须认识到，一概而论的代际画像早已失去了吸引力。痴迷代际特征是美国人特有的习惯。当把成长于大萧条时期、参加过第二次世界大战的“最伟大的一代”，和出生在富裕家庭的“婴儿潮”一代相比较时，这种习惯是有道理的。但在比较“千禧一代”和“Z世代”时，我们会发现，这两代人没有巨大的差距。 绍兴阿婆是那个年代古风的遗存，现在是不会再有了，真所谓人心不古。阿婆是蓓蒂家的保姆，是一辈子住家的忠诚成员，把主人家的利益看得重于自己的利益，却不僭越自己的地位。在那个物资短缺和收入拮据的年代，蓓蒂家虽有过去的底子，但不注意节流，终究也会坐吃山空。作为保姆，阿婆每天早晨去菜场买菜都是精打细算。小说中说“小菜越来越难买”，当时上海的供应不富裕，蔬菜却不至于难买，只是量少品种少，富裕人家买起来也是紧巴巴的，所以一片叶子都舍不得喂兔子。这方面，对小主人也没什么客气的，但内心还是宠着小主人。 中国人民追求幸福生活的强烈愿望，大到足以在经济体系中找到任何缝隙以求生存和发展，岩浆般的渴望，总在寻找释放的机会。 许多企业家喜欢把时运当能力，总惦记着机遇的缝隙，殊不知历史也是掷骰子的。 从商业角度来看，Apple Vision Pro可能将计算扩展到我们所能看到的、触摸到的和了解到的一切，像智能手机一样为时代带来变革。 空间计算是品牌旅程和愿景的一部分，旨在颠覆规范、塑造文化和连接社区。 在这个寿命和健康不断延长的时代，前高管需要保持活跃和成长。这意味着，他们要完全脱离熟悉的职业生活。 成功的前总统与结束企业生活、进入新阶段的商界领袖有一些共同之处：他们从未失去野心，继续学习并不懈努力。 事实上根本不存在“机器”的价值观；机器的价值观就是人类的价值观。以人为本的人工智能方法意味着这些机器不一定是我们的竞争对手，而是保障我们福祉的合作伙伴。无论我们的技术变得多么自主，它对世界的影响——无论好坏——永远都是我们的责任。 科技的迅猛发展，尤其是人工智能的快速升级，不仅显著加快了企业变革和创新速度，而且成为推动产业升级的重大突破口和经济高质量增长的重要引擎。新一波企业转型将构建数实融合的新景象，现实世界与不断延伸的数字世界无缝结合，信息技术正在创造更为广阔的全新行业未来。 数字技术在交通场景的落地应用层出不穷，有效助力交通行业降本、增效、提质，提升了人民群众对美好出行的获得感，数实融合已成为交通运输智能化升级、高质量发展的必由之路。 降本增效可能有助于战略的推动和达成，但它不是战略。没有战略的降本增效是盲目的，很容易让企业失去一切，降掉一些成本，但可能失去生存权，最坏的情况它可能会加速死亡。 定位理论就是把这些标签拿掉。这个很难，需要训练和长期积累，需要3万个小时才能成为高手。这是我们的核心能力。 团餐行业需要的是持续性改造，以此提升消费者的用餐体验，带来管理效率的提升、商业模式的进化。 过去十余年，美餐通过持续性的交付，形成了灵活多样的餐饮全场景数字化解决方案，塑造了专业化的品牌形象，这些能力也将不断外溢，帮助其覆盖更多行业、拓展更多用户，促进产业转型。

✍🏻高质量决策“共创九步法” 战略决策的本质，是及早识别决定企业生死存亡的重大问题，并做出相应的策略选择。 ☛会前三步：定义真问题 我们一般会在以下情形陪伴核心高管团队启动共创： 第一，CEO拍板了，但执行不下去。 第二，CEO很难拍板，单凭自己的力量难以做决策。 ［第一步：确定对的人选］ • 小团队：参与战略共创的人数不宜过多，所谓多一个人或多一句话，往往共创的复杂度就会指数级上升。 • 共同的核心底层假设：确保大家有共同的决策基础，包括愿景和方向的认可、大原则的对齐。 • 多样性：多元视角确保内外部的关键声音能被听到，不至于陷入固有思维的惯性和局限。 • 执行者：共创的结果需要有人去落实，关键责任人需要参与共创的过程，提升执行的意愿。 • 外部视角：确保客户、供应商、生态伙伴等利益相关者的视角能够被整合到关键决策中。 ［第二步：定义关键问题］ • 视角一：通过事实判断和价值判断来更深入解构单个问题。 • 视角二：梳理问题之间的因果关系，总结框架，对要讨论什么问题进行选择。 • 视角三：用生死视角来聚焦问题的优先级。 ［第三步：设计策略］ 核心高管团队之所以无法针对关键问题展开高效的决策，我们总结有三个根本原因：一是缺关键细节信息，二是价值判断未对齐，三是因分歧无法展开有效对话。 关键信息（事实判断）缺失：关键在于去除噪音、增加关键信息。 价值判断未对齐：关键在于澄清底层假设，感受底层利益关系，为处理复杂敏感话题作准备。 识别关键分歧，做好深度对话的策略。 ☛会中三步：形成真共识 ［第四步：营造场子］ 人的智慧有四种： 理性——逻辑推理，探究事物的因果； 直觉——指向人的本能、有热情的反应； 体感——很多人对很多领域很难讲出道理，但是有手感有身体的反应； 情感——情绪高低的状态 场子的状态和CEO或者说团队里的权威风格息息相关。在决策中，权威是一个很重要的概念：我们可以把“权威”定义为指导他人行动的决策制定权力。 权威不应固化，应该更有弹性。 ［第五步：对话分歧］ 乔布斯用“磨石头”来形容这个过程，核心就是从矛盾的A和B两个观点，如何磨出更好的C观点。 我们会用四层来观察大家“磨石头”的品质，分别是： 1.信息拼图是否充分，这是决策的前提。 2.多元观点能否充分碰撞，这是提升团队集体认知品质的关键。 3.是否允许情绪的表达，这是让内在价值判断浮现的必经过程。 4.是否能够清晰表达内在的价值假设，这是形成真共识的关键。 真共识的发生需要穿越两种冲突，一是认知冲突，二是价值冲突。 互动策略是“表达情绪，而不要情绪化表达”。 ［第六步：共创未知］ 共创未知是战略共创过程中最有价值的环节，也是最难以突破的。经历这个过程之后，团队会真正感受到共创能够给团队带来的深层次的一些改变，包括但不限于： • 全新的愿景或身份认同，团队更加明确和坚定我们是谁，以及我们想要成为谁。 • 价值判断或底层假设的刷新，先前模模糊糊的东西变得更加清晰了，对于为什么选A而非选B更加笃定了。 • 群体认知模式和惯性的突破，关键分歧带来共同看见，群体的认知得到了重塑和拓展，大家能够更为真实地面对真相。 ☛会后三步：激发真行动 共创的过程让每位参与者都成为决策的主人，深刻体会决策背后为什么的价值判断，能充分激发他们的心力、脑力和体力。 ［第七步：决策执行］ • 共识执行：指向共识的结果，效率是关键。 • 分歧检验：指向认知的刷新，可能性的验证，需要各自有明确的行动，并约定节点复盘做判断。 • 未知实验：指向机会的探寻，需要有专题的研究、小团队的试错。 ［第八步：机制保障］ 机制的作用，是把常态化的决策固化下来，释放个体的认知负荷，提升决策效率，没必要每次都重新确立工作方法。 1）将关键的真问题/互动的关键过程做了结构化的沉淀和梳理，并确保所有人都能以此作更高效的决策和执行。 2）将决策权设计到事实要素最充分的地方，即“让听得见炮火的人做决策”，本质上是让决策最快/最有效地在基础层级做到，而非一层层汇报做决策。 ［第九步：文化制胜］ 通过提炼和总结共同的文化理念，向组织成员充分传递决策背景，组织成员在决策时能够基于共同的假设独立制定决策，而不必事事向高层请示，加快了决策效率。机制和文化也是相互印证、咬合的关系。 • 如何定义问题和目标 • 如何做好价值判断： • 如何做好执行： 在实践中，我们也确实看到关于共创会的一些陷阱。 第一，站位不清晰，关键人的责任外交，甚至以共创之名来逃避自己应该单独做出的决策。 第二，场子不安全，假民主真集权，导致真正的问题得不到浮现。 第三，人员不匹配，人过多带来信任成本高，或者缺少关键人的关键信息和关键判断。 第四，流程太僵化，框架背后的认知没有对齐，大家也只是跟着流程走，触碰不到真正重要的问题。 ✍🏻“点线面”破解中小企业成长困境 问题 受资源能力所限，多数中小企业选择链式成长模式，通常将服务大客户作为“便捷省事”的战略，但结果面临被大客户“锁定”的风险，遭遇成长机会缺失、成长动能薄弱、成长绩效下滑困境。中小企业链式成长为何会遭遇如此困境？又该如何成功突围？ 原因 产业链上下游企业间容易形成权力不对称问题。与大企业善于追逐规模经济、柔性采购和外传压力相比，中小企业的小规模生产导致规模经济不足、专用性投资引发核心能力刚性、上下游夹击引致压力传导受阻。 解决之道 “点”层面实施专精特新发展战略，精进细分领域核心能力和独特优势；“线”层面推动核心能力扩展适应，集成创新内核技术和持续攀升多元场景价值；“面”层面积极参与数字平台生态，高效拓展客户规模和链接服务“小B”市场。 1 点：专精特新 持续深耕细分市场。 不断精进经营水平。 聚焦研制特色产品。 提升复合能力档次。 2 线：扩展适应 内核技术集成创新。 多元场景梯次应用。 3 面：平台生态 高效动态拓展客户规模。 快速触达“小B”市场。 从“点”“线”和“面”三类破解策略的选择看，“点”层面的专精特新战略是中小企业链式成长的基础。 “线”层面的扩展适应是中小企业突破产业链“锁定”的关键。 “面”层面的平台生态是数字时代中小企业持续打开成长空间的重要路径。 从某种程度上说，数字化转型就是创建一个捕捉和利用数据的系统，赋能并驱动业务转型。以往庞大、复杂的流程将藉此焕然新生。 ✍🏻优秀CEO的四种“非刻板”品质 魅力、自信和血统都与CEO的成功关系不大，而快速决策、激励参与、积极适应和稳扎稳打才是他们成功的关键。 当你努力放手做某件事时，生活会向你证明，别无选择时，你将比预期的更有适应性。 当你做出改变时，奇迹就会发生。 只要有起点，从哪里开始并不重要。 ✍🏻资本主义是“蝎子”？ 读了这些书，我并没有找到解决气候变化或不平等问题的明确答案，但我确实提出了更好的问题。是发展方式让我们陷入了这个困境，还是在资源有限的世界中，增长本身就有极限？技术创新会是驱动力，还是我们也需要新的消费思维？商业擅长给我们带来更多，但如果解决方案是“更少”呢？

2024.04.25 - 2024.05.01 🧀 用户心智（user mindset）：用户在使用产品或服务时的认知习惯、需求和期望 建立原因：消费者存在习惯性消费 如何加强：竞品分析，用户调研，制定画像，增加互动，优质体验 思考.jpg “虽然名声不好，但为了管理重要项目，还是需要一定程度的官僚主义。”

全世界都面临老龄化问题，如何让老年人老有所乐，老有所养，而且还能把老年人最宝贵的经验和知识分享给年轻人，成为各行各业领导人和国家领导人共同需要思考的问题……

《《哈佛商业评论》中文版（2024年4月刊）》 《哈佛商业评论》中文版 3个笔记 ◆ 聚光灯 >> 根据健康状态和心智变化，可以将老年阶段细分为：健壮阶段、衰退阶段、失能阶段等。在不同的阶段，老年人生理、心理需求，物质生活和精神生活需求是不同的，传统的无差别养老概念无法覆盖这些需求。 ◆ 博客 >> 抛开年龄偏见，“跨代际”营销是未来 ◆ 专栏 >> 所以“门缝精神”似乎可以有另一种诠释：中国人民追求幸福生活的强烈愿望，大到足以在经济体系中找到任何缝隙以求生存和发展，岩浆般的渴望，总在寻找释放的机会。