销售与市场（2024年第8期）

韶音耳机案例，盒马和山姆的对比，奥乐奇在上海的耕耘，自有品牌的分析都可圈可点！ 《销售与市场（2024年第8期）》 销售与市场 95个笔记 缩量时代，向新而生 ◆ 茅台选择主动向“新商务”转型，做好“三个转型”，即客群转型、场景转型和服务转型。一是客群转型，瞄准独角兽、专精特新、小巨人等企业，培育新能源、生物科技、数字科技等新兴产业从业者为新消费群体；二是场景转型，针对潜力行业、未来产业开发商务消费，同时开发亲友聚会等场景；三是服务转型，营销思路要从“物以类聚”向“人以群分”转变，服务理念从“卖产品”向针对不同细分人群“卖生活方式”转变。 ◆ “新大众”是对抗缩量的解药，是行业成长的发动机。大众产品通常指某个时期某个品类销量最大的产品。通常不是一个产品，而是处于相同价格带的产品群。 ◆ “新大众”是替代老大众的产品，或者说是大众产品的升级，指向规模化的产品结构调整。 营销纪事 ◆ 宝马全系产品价格上调，涨幅3万—5万元不等。此外，奔驰和奥迪也纷纷上调车型价格，结束长期市场优惠战。 ◆ 农夫山泉通过各大社交平台力推饮用纯净水，9.9元/包的超低价格在市场掀起了一轮新的价格战。 ◆ 京东零售宣布启动一项名为“京东超级18”的持续性低价项目。 ◆ 大窑加入无糖茶大战，宣布设立新品牌“查元香”，推出3款无糖茶饮新品 ◆ 伊利寻求新的增长点，入局奶啤市场。近日，伊利开始向市场铺货乳酸菌饮料新品“畅意100%奶啤”，每瓶300mL定价5元。 ◆ 抖音本地生活近期正在内测“顺手价”功能。 ◆ 三只松鼠创始人、董事长章燎原宣布，与甄养一起正式进入乳饮赛道， 韶音耳机：隐形冠军的新质生产力 ◆ 韶音耳机：隐形冠军的新质生产力 ◆ 2023年在不入耳开放式耳机、运动耳机两个赛道，韶音均获全球销量第一。 ◆ 专业运动耳机品牌韶音(Shokz)成立于2011年，品牌深耕开放式声学及佩戴技术，深入洞察运动爱好者需求，不断推出适用于多种运动场景的耳机产品。2023年，韶音全球销售额突破35亿元。如今，韶音已成为全球开放式耳机赛道的领跑者，在售区域覆盖超过60个国家和地区，入驻超过3万家线下门店，全球用户超过1500万人。 ◆ TWS占整体个人智能音频设备出货量的73%，而骨传导耳机等其他形式的可穿戴设备在2023年第三季度的出货量占比不足2%，这些设备仍属于小众产品。可以说，相对于入耳式耳机市场，不入耳开放式耳机仍是其中的小市场。 ◆ 从2019年到2023年，骨传导耳机市场增速达到112.9%，2023年骨传导耳机市场规模突破200亿元。韶音连续3年蝉联中国骨传导耳机市场出货量与销售额双冠王，更是取得了71.4%的市场占有率。这一市场的崛起也为技术创新和产品溢价带来更大的空间。这就是韶音所在的“小池塘”。 ◆ 韶音科技以做军品代工起家，主要面向军警行业提供产品，这些行业对产品品质要求极高。 ◆ 韶音与全球知名的环法自行车赛、世界级专业路跑俱乐部NN Running Team、铁人三项赛事品牌IRONMAN中国区赛事、集体健身管理品牌LesMills莱美中国、中国职业马拉松俱乐部易居等专业赛事、机构展开深度合作，共同研发更加适用于运动人群的高性能运动耳机产品。韶音耳机的定价远超其他一些品牌（比如小米、苹果、华为、漫步者和OPPO）的TWS耳机产品。 ◆ 从2023年开始，韶音推动自身骨传导耳机品牌的定位从专业运动耳机品牌变成高品质不入耳开放式耳机品牌。从骨传导耳机到不入耳开放式耳机，更加强调舒适、全场景使用对于消费者的核心价值。 ◆ 一是韶音独创并且领先的骨传导耳机系列，这是韶音的第一个创新品类。 ◆ 二是韶音于2023年发布的定向声场不入耳开放式耳机——OpenFit系列 ◆ 三是韶音于2022年发布的骨传导助听器，是全球唯一外置式一体化骨传导助听器， ◆ 匹配多场景（游泳、路跑、户外、运动、办公、商务）的耳机产品，打造不同价位、不同性能、不同颜色款式的耳机供消费者选择。（见图3）[插图] ◆ 在2012年进入北美市场，采用“双高”模式，即高质高价。 ◆ 2015年，随着里程碑产品Titanium大获成功，韶音产品开始获得越来越多跑友的喜爱，韶音专业运动耳机的品牌概念和定位初步定型 ◆ 技术和专业形象深入人心，但是品牌依然小众。在意识到舒适、多场景是消费者佩戴耳机的两个核心价值诉求后，韶音也在自我突破核心技术应用的思维局限， ◆ 推出了没有采用骨传导技术的OpenFit舒适圈系列耳机，并逐步培育了新的产品线，这也成为韶音新的增长点。韶音开始逐步破圈，突破传统体育营销、运动场景的范畴，让更多的人了解韶音的品牌理念和产品。 ◆ 让组织成为“倒三角形”——让一线业务作战部队做大做厚，能迅速调用后方的研发、产品、专家等资源，而后方的智能等支持平台也能随着一线的“龙头”起舞。 ◆ 技术创新成果从走出实验室，到技术熟化、产品落地，中间往往要经历从研究到开发的“魔川”、从小试到中试的“死谷”、从中试到产业化的“达尔文海”等一系列攻坚克难的过程。（见图5）[插图] ◆ 不被用户买单的需求不是真正的需求。 ◆ 骨传导运动眼镜 ◆ 基础研究部门（技术中心）定位：研究声学科技、材料科技；做声学科技底层技术创新；类似一个韶音内部的小型贝尔实验室，具体做传感器、算法、芯片等。随着新材料的发展，韶音认为骨传导技术还有很大的发展空间。产品创新部门定位：包括不入耳开放式耳机、分体式耳机、骨传导耳机等领域的产品创新；做用户研究、工业设计等工作。产品开发部门（研发中心）的定位：解决产品的外形、佩戴舒适感、佩戴科技等问题，包括项目管理、电子、结构、声学等方面的工程师。 中国式营销必须打造新质营销力 ◆ 必须从两端深耕大众市场。向下，面对下沉市场，让消费者用更低的成本，获得更适切的满足、拥有更高可识别的获得感。在市场上，看价格是消费降级，看产品是消费升级，表现为更进一步的、更极致的性价比。向上，面对大众市场中更高的价值需求，通过产品升级，为消费者提供真正与众不同的、个性化的满足。在市场上，价格不低、品质更高，表现为更进一步的、更高品质的性价比。 ◆ 已经能够与跨国公司分庭抗礼的产业新能源汽车、造船、大飞机、高铁、手机等基本处于这种状态。 ◆ 用持续的价值竞争和局部的价格竞争，替代始终如一的、全面的价格竞争。 ◆ 价格竞争是丛林式竞争，而价值竞争是一种文明，需要培育和熏陶。必须从认知层面、文化层面、生活方式层面进行全方位塑造。 ◆ 中国商业必须走出狂欢式的销售模式，把中国制造和创造从令人窒息的重商氛围、农贸市场氛围中，引向更理性、更现代化的创新、创造氛围。在某种意义上，直播卖货如此“繁荣”，是中国主流商业力量的耻辱。 中国零食连锁的硬伤和机会 ◆ 2024年是近20多年中国线下销售渠道变化最大的一年：以零食很忙和赵一鸣零食为代表的零食连锁、以乐尔乐为代表的硬折扣、以胖东来为代表的超市变革，这三种业态带来的影响是最大的。 ◆ 例如香烟、槟榔，增加冷冻食品和冷藏食品这些电商没有优势又高频的品类 ◆ 对于位置适合的门店，要扩充鲜食来解决早中晚餐问题。如今单身人群太多，外卖时间长且不卫生，小店品质不稳定成本高，这块业务电商解决不了。 缩量时代的中国硬折扣规律思考 ◆ 基于用户/顾客的全面体验零售、场景再造零售、生活提案零售才是新零售的创新趋势。 自有品牌，大有可为 ◆ 自有品牌，指的是零售商、电商等渠道委托生产商或供应商生产，并以自身品牌名称销售的产品。比如胖东来的“DL”、ALDI（奥乐齐）的“超值”、山姆会员店的“MM”、Costco（开市客）的“Kirkland”、淘宝的“喵满分”、麦德龙的“麦甄选”、京东的“京东京造”，等等。 ◆ 《2023中国商超自有品牌案例报告》，中国超市Top100企业的自有品牌占比逐年上升，2022年已经达到5%。 ◆ 自有品牌在欧洲占比约40%，在北美占比也超过20%。 看胖东来怎么把自有品牌玩出新高度 ◆ 关于胖东来自有品牌所占比例，我没有看到准确的官方数据，有人说其自有品牌SKU（最小存货单位）占比超过20%，但据我在现场所见，其货架占比远不止20%，而销售份额会更高。 ◆ 欧洲的自有品牌，通常是一个品类拥有一个品牌名。而胖东来是典型的东亚品牌玩法，全品类共享同一个品牌。胖东来的自有品牌都用DL商标。 ◆ 目前消费者熟知的大单品，包括网红月饼、精酿啤酒、白酒、茶叶等。这些大单品的规模已经非常大，比如白酒在帮扶之前已经做到了月售10万多箱。由于自有品牌大单品的成功，甚至出现了“黄牛”代购，产品通过代购走向全国，引发胖东来出台限购政策。 ◆ ALDI（奥乐齐）9.9元白酒的做法，与胖东来白酒的玩法高度一致。 ◆ 胖东来最厉害的地方，是把次高频品类——熟食和烘焙做成了高频品类。 零售企业做自有品牌，如何不踩坑 ◆ 自有品牌的热度却陡然上升，成为应对经济周期的有力武器。 ◆ 永辉超市孵化的永辉农场、田趣、优颂、馋大狮等，叮咚买菜在生鲜、鲜啤精酿、月饼等类目里做自有品牌，物美的每日鲜、良食记等 ◆ 以欧美市场为例，国民品牌如何应对自有品牌的竞争 ◆ 在研究完欧洲和北美的大多数食品饮料和日化类目后，你会发现其中有一个类目是硬折扣自有品牌很难替代的，即护发产品。 本土折扣超市模式中，哪个是未来主流？ ◆ 没有开发好生鲜、烘焙、冷链等这些电商没有优势的高频刚需产品，是它们失败的核心原因。 ◆ 1 以盒马NB为代表的大型折扣超市 ◆ 2 以ALDI为代表的精品折扣超市 ◆ 3 以条马、多乐囤、京小盒、谊品批发为代表的20世纪90年代ALDI模型 ◆ 4 以好特卖、奥特乐和嗨特购为代表的非社区型折扣超市 卖掉问界后，华为驶向何方 ◆ 国家法规要求品牌商和生产商必须合一，品牌必须由生产商拥有，所以我们把四个‘界’（问界、智界、享界、傲界）都转给了相关的车企。 ◆ 华为要做汽车百花园里的“黑土地”，支持各家车企“百花齐放”。算力、数据、大模型、AI平台，这既是华为的优势所在，也是华为在汽车领域选择“不造车”的战略初衷。 山姆没有秘密，盒马却学不会 ◆ 盒马跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与它们的竞争。因为面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。 ◆ 中产群体愿意提前买会员甚至是专门开车去，核心就是山姆的商品力。什么是山姆的商品力呢？简单来说是要么有别的地方买不到的好品质，要么在同样品质下，有别的地方买不到的好价格。 ◆ 山姆商品的设计过程也格外“漫长且严格”。从商品到包装设计，山姆的采购都会深度介入，并且给出专业性意见。哪怕只是一个陈列纸箱，都能改不下5版。山姆采购的选择俨然已成了“高标准”的代名词。 ◆ 山姆的采购工作更像是一个消费品的研发流程。 ◆ 这些问题，背后都指向山姆希望每一款商品都能为会员创造稀缺价值，甚至惊喜 ◆ 采购在山姆处于绝对最中心的位置，甚至连门店的商品陈列权限也不属于门店，而是属于总部的商品和采购部门。 ◆ 在盒马最省事的做法，就是采购问问供应商“你的商品有啥卖点？”。供应商给个说法，也许采购就能交工了。他们并不需要像山姆采购自己定义出卖点、做大量的调研，更不需要深度介入商品设计。 ◆ 山姆CMO的亲自评审、多个部门的一票否决权，都是为了让每一个采购必须把商品设计的工作做扎实。 ◆ 就是只服务一个人群 ◆ “让听得见炮火声的人决策” ◆ 让那个最了解用户的人，为整个链条负起全责。 ◆ 砸钱能得到的东西，很少能成为护城河。而花时间得来的东西，才可能是真正的护城河。 ◆ 只有山姆让自己的采购体系不断围绕会员用户，实现更高的商品力时，才能赢得会员的持续选择。当山姆的价格优势，不是来自压缩供应商利润，而是来自整个产业链的效率提升时，它才能同时得到会员用户和供应商的持久支持。 ◆ “谁会是山姆最大的挑战者？”他说：“最有可能的挑战者是同样模式、同样有耐心的Costco。”不过他也说：“山姆比起Costco的一点优势是，跟上了即时零售的风口，山姆线上的订单占到了总订单的60%以上。这让山姆有了更大的销量，可以支撑在供应链和商品上的更大投资。” ◆ 当它率先实现了能更好地满足中产群体需求的商品后，中产群体第一次体验到了针对自己用心设计的大量消费品，加上社交媒体的讨论和传播，山姆才实现了远胜在美国的火爆。 请15万人吃螺蛳粉，臭宝走出教科书级破圈之路 ◆ 人们不购买产品，他们购买的是改善自己生活的方法 ◆ 螺蛳粉品牌臭宝掀起了一场“邓超请15万人吃螺蛳粉”的线下活动， 奥乐齐是如何攻克零售高地上海的 ◆ 奥乐齐超值系列推出9.9元500mL浓香型纯粮52度白酒，再次引发广泛关注 ◆ 奥乐齐是站在折扣店之巅的ALDI的中国业务。这家世界知名的德国零售企业于1913年诞生，目前在全球拥有超过1.3万家门店，国际营收超过千亿美元，这两个数字均高于沃尔玛。 ◆ 在中国经历5年多的发展，奥乐齐目前只在上海布局，最新门店数量为57家。 ◆ 奥乐齐逐渐强化其在乳品、面包、食品、牛肉、葡萄酒等品类建立的差异化自有商品能力，并持续推进将自有品牌从国际供应商切换为本土供应商。 ◆ 关于未来自有品牌占比，奥乐齐一喊口号就敢喊90%（90%是ALDI的正常水平，奥乐齐现在据称是70%） 国产护肤大单品，还缺啥？该补啥？ ◆ 调研数据显示超八成(84.26%)消费者经常购买国产护肤品。 “丑鞋”不丑：洞洞鞋Crocs的翻红路 ◆ Crocs确定了自己的客户主体——年轻人，或者更具体地说是千禧一代和Z世代。 ◆ Crocs极为注重产品的舒适性和实用性， ◆ Crocs明确定位目标客户群体，如厨师、户外爱好者、医护人员、运动员等，深入了解他们的穿着喜好和购买行为。基于这些信息，Crocs有针对性地调整产品设计和营销策略，以更好地满足目标客户群体的需求。 ◆ 还有一个新的商机被Crocs抓住，那就是鞋面上的洞洞——Crocs为顾客增设了DIY的小配件。这些配件被称为Jibbitz？（智必星），凭借与迪士尼、小黄人、哈利·波特等大IP的联名，加上自由组合的玩法，成为很多年轻人的必买配饰，也使得“每个人都拥有自己独一无二的Crocs”。 ◆ Crocs鼓励用户分享自己的Crocs穿搭照片，并通过用户生成内容(UGC)来展示产品的多样性和时尚性，通过积极与消费者互动、回复评论、点赞用户分享的内容、提供产品使用建议和问题解决办法，不断增强品牌与消费者之间的互动和信任 东北大板，反向钟薛高 ◆ 售价3元/支的东北大板，给摊主的进价是1.8元/支，即每支雪糕的利润为1.2元 营销红黑榜 ◆ 卫龙上新榴莲辣条，品类创新无边界 ◆ 1元冰杯的推出，是蜜雪冰城进一步贴近消费者需求，在保持品牌调性的基础上打造“性价比之王”形象的重要举措。但品牌在推出高性价比产品时，未能做好门店规划与人员培训管理，让不少消费者产生了不好的体验。 ◆ 当互联网内容走向付费时，出现了平台方“恨不得每一个功能都出一种会员”的荒诞局面。不仅仅是影视平台，云盘、音乐、小说类等APP都开始进行会员分级制度，为不同级别的会员提供区别化服务，引起了消费者的强烈反感。

渠道的变迁： 传播媒介 细化分层 终端驱动 线上 内容创作

这一期的广告有点长……整体还是可圈可点。 分享一点思考性话题的文摘： “中国制造业和中国商业，未来的战略选择并非在“卷价值”或“卷价格”中二选一，而是共同聚焦于塑造未来的生活方式，打造和迎接具有无限可能的中国价值。”

有用信息量挺大的一期，了解很多新老大小企业的运营模式，像专精特新的韶音、会员制的山姆、胖东来引领的商超改革等。在缩量时代，各行各业做出变革，适应市场为求更好的生存。整体感觉就是国内市场还是很活跃的，庞大内需与机会并存。在内卷持续的态势下，有些企业反其道找到属于自己的蛋糕，让商业回归本质，这也就是我理解的所谓的差异化。其实作为消费者，无非就希望买到性价比高商品和服务，其次就是方便和好的售后。另外，随着我国中产群体的崛起，这群体对产品的要求也提档升级，追求品质安全服务，同时也有更强的消费能力，先知先觉的企业已经在吃着红利了。

韶音还执行“双百计划”，即要求员工每月运动100公里里程、每年输出100篇学习笔记。“双百计划”在早期还帮助韶音连接到了更大的运动市场和运动人群，但现在更多是一种自我锤炼、自我提升、保持健康、强化用户思维的活动。

我国经济正在从追赶型经济模式发展成拥有技术与产品定价权的创新型经济模式。在转换经济发展动能、调整经济结构的过程中，各行各业的发展都需要构筑新质生产力。中国的3C（计算机类、通讯类和消费类电子产品）行业曾被国外认为是China（中国）、Copy（抄袭）、Cheap（廉价）三个单词的代表，而如今中国智造开始走向全球。韶音科技（Voxtech）创立于2004年，既是一家专注于电、声产品研发、设计、生产和营销的国家级高新技术企业，也是国家级制造业单项冠军以及专精特新“小巨人”企业。旗下专业运动耳机品牌韶音（Shokz）成立于2011年，品牌深耕开放式声学及佩戴技术，深入洞察运动爱好者需求，不断推出适用于多种运动场景的耳机产品。2023年，韶音全球销售额突破35亿元。如今，韶音已成为全球开放式耳机赛道的领跑者，在售区域覆盖超过60个国家和地区，入驻超过3万家线下门店，全球用户超过1500万人。全球权威咨询机构沙利文报告显示，2023年在不入耳开放式耳机、运动耳机两个赛道，韶音均获全球销量第一。其中，韶音运动耳机全球销售435万台，韶音不入耳开放式耳机全球销售520万台。在消费电子品类中，韶音与安克创新、荣耀、石头科技等新锐品牌一并入选《财富》杂志“2024年中国全球化未来新星”。《财富》杂志表示，未来10年这些企业中的佼佼者甚至有望跻身《财富》世界500强行列。从代工起家的小公司，如何成为拥有中高端自主品牌和全球市场营销渠道的全价值链企业？如何在运动耳机这一垂直细分赛道里遥遥领先？如何构筑新质生产力，将创新变为自身领先的基因？韶音的经验对于中国中小企业走出市场红海，走出一条中国智造的新质生产力之路，具有很强的启示作用。

1、零食很忙和赵一鸣零食为代表的零食连锁，2、乐尔乐为代表的硬折扣，3、胖东来为代表的超市自有品牌+高利润生鲜区+低价标准产品 零食连锁:1、专业零食店铺2、店中店，如心动零食3、杂货店的夫妻店 硬折扣超市:1、批发超市，头部品牌爆品+直营模式利润低于18%，缺点是投资大、单品复购率低、价格对比无优势，南京的小红岛、西安的京小盒，逸品生鲜 2、硬折扣连锁乐尔乐为代表，还有奥特乐、多乐囤 3、胖东来改造原有卖场，分阶段减少5000个条码，优化供应商，降低零售价，取消进场费和各种促销费用，以消费者为导向，引进消费者喜欢的产品 对比网络平台:散称、水饮、物流费、单价低高频率 零食连锁发展存在几大硬伤:，1、门店面积大，SKU（最小存货单位）多，导致租金高、人工成本高，装修和灯光等方面投入相对也大 2、不销售香烟和槟榔及生鲜类高毛利产品，不利于运营管理配送等环节 3、地域偏好不一致，品类运营复杂 4、全国集采会降低新品的引进效率，新鲜感引流降低 5、加盟模式运用价格高 自有品牌与大单品的逻辑交集 自有品牌是经销商或零售商创立的品牌，就是OEM（原始设备制造商）,ODM（原始设计制造商）交付代工商。 1 自有品牌的核心运营逻辑：品质、效率和价值。。品质是指为消费者提供有质量保障的商品；效率是指通过全链路供应链效率的提升，实现极致性价比；价值是指为消费者提供更加物超所值的商品体验，首先是价格优势，其次是优于竞品的产品期望价值或附加价值。京东“10节甘蔗理论”价值链被分为10个环节：创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送和售后。前5个环节交给品牌商控制，京东专注于价值链的后5个环节，无意将自有品牌打造成大单品。 2大单品的核心操作逻辑：广谱需求、差异化价值、精准传播建立品牌心智认知、渠道破局和营销推广模式。 1）光谱需求在大需求量产品上，避免长尾效应产品 2）差异化价值，人无我有，人有我优 3）网红爆品没有在消费者心智中建立牢固的品牌价值认知，其依赖于互联网的短期流行趋势和社交媒体的红利，是短期的市场现象和流行趋势的产物。 4）企业小一点突破，企业大全渠道高渗透 5）渠道市场管理 3 自有品牌打造大单品的逻辑关联 1）在核心操作逻辑上与大单品产生交集，渠道破局与营销推广 2）关联逻辑调整:商品品类上的战略聚焦细分产品，产品创意开发和顶层设计能力由一个人统筹兼顾，技术研发能力，战略低价没有渠道及推广，渠道自洽本身做不到全区域渗透率低，渠道分销零售商自己直接做渠道分销已经被制造商证明是一种错误的经营模式。

特好，第一次知道和阅读这本杂志，看小罐茶杜国楹推荐来的，通篇读下来，确实感觉文章质量整体都还不错👍 一直希望输入高质量信息，又能保持一定的时效性，微信读书能同步更新杂志内容是真的做了好事。 看别人的故事很爽，落到自己生意上去思考的时候，如何符合国家价值，承担社会责任，站在这种高度上的同时，又靠半分噱头半分真诚去讲品牌故事，靠抓住人性的特点（同时也是弱点）去伺候好客户，营销界有自己的官腔风格。 具体是怎么模仿，抄袭哪些动作又超越哪些动作，如何坚定自己的价值观去形成自己的打法，新创企业注定了要在不确定的状态下打拼。摸着石头过河，不知道未来效果如何,接着慢慢学习实践。 在广告上能打开一点视野，很喜欢美团那篇的广告；胖东来有望成为中国版的山姆啊🤔；很喜欢讲自动化驾驶相关的内容；喜茶的新品“小奶栀”给我下头得不想买了，但道歉速度太快我没刷到这个新闻。

2024.8.30读完，推荐指数：三星。 销售需要把消费者“真正”需求的东西或者服务以“最合适”的方式完成交付。 整本书的内容质量还不错，比如介绍韶音、山姆的，但有的篇幅有点浅，读起来像鸡肋---“食之无味，弃之可惜”。点评个一般吧。

这本杂志写出了很多有意义的案例，无论是韶音科技耳机还是山姆和盒马的区别，以及华为对造车的态度，内容很多，需要慢慢消化，国内的市场鱼龙混杂，不管任何企业，要想突围都不容易，背后是组织能力，成本控制能力，营销能力等综合能力的集合对决。推荐本杂志，作为销售方面的指导，也能从中获取有益的知识！