《哈佛商业评论》中国（2024年10月刊）

@如何建设“高能团队” “房间里有谁是其次，他们在一起时如何行动，才是关键。” 贝恩公司最近对 1250家公司进行的一项研究发现，由高效执行团队领导的组织，其收入增长、盈利能力和总股东回报比平均水平高三倍。如果释放全部潜能，我们的高管团队会取得怎样的成就？是什么阻止了我们达成它？ 一、高效能团队的五个特质 1方向感。领导团队如何共同设定组织方向——目标、愿景和战略——是团队高效能的基石，并培养一种权责和承诺的文化。 2 • 纪律性。需要团队成员清楚了解自己和彼此的角色，团队可以通过共同撰写一份一页纸的章程来进一步加强他们的纪律性，阐明团队的目的、重点、集体行为、规则和惯例。 3 驱动力。刻苦准备，建设性地辩论，长期保持勤奋与韧性，他们知道如何为各种障碍做好准备并克服之。当领导团队面临危机时，驱动力是支柱。 4 • 活力。充满活力的团队将变化视为持续的且积极的。他们主动地从组织内外寻找信息，以便能够抓住机会并躲过挑战。 5 • 合作。团队的心脏是合作。它将方向感、纪律性、驱动力和活力整合起来，让团队在联结、包容和信任的氛围中蓬勃发展。 二、想要成为高效能领导团队，可以按照以下四步走。 1 做出承诺和投资。 2 举镜自照。 3 规划旅程并起步。 4 但是保持势头——并在必要时调整路线。 三、一些有利因素： 经常碰面、养成习惯、抓住机会、调整适应、真实适用、强化与复盘、检测与沟通。

《《哈佛商业评论》中文版（2024年10月刊）》 本期的卷首语很有共鸣： 经济周期切换、竞争态势改变的方向是，良币企业将迎来它们的舒适年代。因为它们是真正的、高质量的价值创造者；是共生共赢的健康商业生态的建设者；是商业文明与社会进步的长期贡献者，因此它们被用户和客户、被合作伙伴、被时代和社会选择，留下来，继续创新、创造价值、推动中国经济这艘大船平稳且平衡地扬帆远航。 本期收获最大的是特写栏目中的“客户健康评分，通往更健康的B2B关系”，具体做法摘录如下： 客户成功团队并不参与销售，其职能是负责管理客户留存率，并通过与客户的直接合作来引领客户更优化地使用其产品。 从客户关系质量、产品使用情况和价值实现三个维度，对客户健康状况进行评分是非常有效的。 三个维度各自占的权重为：客户关系质量(25%)，产品使用(25%)， 价值实现(50%)。 具体测量以一家SaaS模式的电子商务平台公司为例：（1）客户关系质量得分，是BigCommerce整体客户健康评分的锚点。它包括了净推荐值NPS、客户推荐度，即为产品提供正面推荐的意愿，以及客户参与度，即对客户在与公司客户成功经理的会议中参与度的评估。在计算BigCommerce的总体客户健康分数时，这几个维度分别占5.88%。此外，客户成功经理对客户关系的主观评价在总分中占11.76%。最后，BigCommerce会持续衡量客户长期承诺的意愿，用来反映客户所表达的针对续约、尚未决定，或对与公司续约有顾虑这几种态度的倾向性。该指标在总评分中占了最高的权重：35.29%。（2） 在产品使用率方面，BigCommerce会跟踪产品平台功能的差距或缺陷对客户业务目标实现的影响程度(5.88%)，以及BigCommerce的产品平台在客户电子商务生态系统中的全局重要性(5.88%)。为了得出这一指标的分数，公司会向客户提出诸如以下问题：该平台是否被用于客户的所有品牌？客户的移动商务体验是否也由BigCommerce提供支持？客户是否会使用BigCommerce的数据分析能力来衡量他们自己的客户健康状况？（3） 在价值实现率方面，BigCommerce会跟踪客户的历史业绩水平和增长率(5.88%)及其增长潜力(5.88%)。为了计算这些指标的分数，公司衡量了相应客户的总收入、订单总额和平均订单金额的同比变化。它还包括对客户在付款和开发票方面的响应速度的简单评估，这一指标往往是客户关系开始恶化的短期表征，其权重为11.76%。对财务健康的评估往往是主观的，通常由客户成功经理根据客户是否会增加新电子商务店面的可能性，以及客户是否会为这些增长机会选择BigCommerce的产品平台的可能性来计算。以上所有这些分数和权重综合起来，就可以计算出在0到100范围内的客户健康分数。 根据客户健康评分，将客户分为三类：（1）非常健康：70分及以上的客户关系通常只需要主动维护、监控，以及日常的关系目标设定和验证。拥有这些分数的客户应当被视为公司业务的潜在倡导者。（2）健康状况良好：得分在51分至70分之间的客户关系，需要更为积极的关注；你需要与这些客户一起开发更多的产品使用场景、提高参与度和使用价值。虽然他们的流失风险不高，但你要努力促使他们的健康分数呈上升趋势，避免下降的可能。（3）健康存在风险：得分在50分及以下的客户关系，需要公司领导团队更加密切地关注，特别是应该评估，在加大努力挽救这些存在风险的客户关系，与花时间培育健康分数更高的客户关系之间的机会成本。在大多数情况下，针对客户关系的挽救工作，应集中在健康评分在30-50分之间的客户身上。而对于健康得分低于30分的客户，公司的挽救工作应该仅限于高价值或者有着清晰健康提升路径的客户。

企业不会因为生命对于个人来讲无比珍贵而去投入资本，保障员工的从业安全。而只会因为员工出现安全事故带来的损失更大这笔账去重视员工安全。 自己要珍视自己的生命，学好安全常识并经常复习。

本期论AI与企业竞争关系，有下： “核心观点 理想 早期利用生成式AI的公司能在竞争中脱颖而出。他们可以发现全新的产品机会、自动化常规决策和流程、提供定制化的专业服务、同时使用比人工服务更快、更低成本的方式与客户沟通。 现实 但是，生成式AI并不是竞争优势的来源。在受其影响深远的领域，生成式AI反而更有可能削弱公司的竞争优势，而不是赋予公司竞争优势。这是因为，生成式AI的本质是将创新洞察和数据透明化，让所有使用它的人都能快速得到（这些数据）。 一线希望 反过来讲，如果你所拥有的竞争优势无法被对手用AI技术轻易复制，那么AI技术就会放大这种优势带来的价值。”

只看了一期，还不能确定这带着哈佛名头杂志的风格，只能给一般。

积分与现金，充值卡与现金，折扣券与现金，满减次数与现金，这些是另外一种货币，可以选择先消费哪种，但不能认为其没有一样的价值，例如要买一样东西，充值卡有300元只能在京东自营使用，京东自营单价300元，其他店铺或者品牌单价200元，只要充值卡不到期就应该选择价格最低的。满十次免一次>冲300送30>满300减30>300抵扣330>第二杯半价，商家利润空间显示消费占用>复购频率>金额>利润率。消费者应该舍弃“占便宜”心态造成的“沉没成本”，为了一个折扣再买一件？为了免减多花几百元？为了积分减半或者取消去花钱？ 压力压垮道德规范时，我们可能会在不经意间忽视道德失范的高风险。只专注于实现目标、截止日期或个人财务目标，忽略了道德考虑时，与看似成本更低的捷径相比，做正确的事就会让人心有负担，进而濒临我们所说的“道德倦怠”。误解和滥用的目标，征求员工对障碍的反馈意见，鼓励他们质疑你的假设，并向他们保证不同意也没关系。在整个组织内建立开放的反馈回路，保证压倒性的商业压力和疲惫不会“被埋在”某个特定小组或职能部门（年度BP计划层层加码10%号称留有空间激励），当各职能部门决策透明时，员工诚实行事的可能性要高。孤立的团体更容易受到道德丑闻影响，因此要加大力度整合在地理位置或透明度及信息获取方面与总部距离较远的团体和团队（分支机构是人治、拉山头重灾区）。生存压力即使是在不确定时期，也要强调诚信的重要性。过多决策，尤其是短时间内决策，可能会导致道德超载。当你感觉组织内部变得是在竞争而不是合作，甚至嫉妒他们的地位时，就要注意了。“文化货币”在用于比较一个人相对于他人的重要性时，会导致零和心态。高成就者在感觉自己没有得到应有认可时，就可能成为第一批违反规则的人。和团队成员摆到桌面上评价用人机制，要所有人反馈，个人认可其长期成功。 集体行为定义高效能团队:培养领导团队不是个体，内部氛围不能掩盖冲突。组织需要优先发展强大而高效的领导班子，让这些团队作为一个集体行为单元，而不是单个领导者的松散联系。 高效能领导团队共同拥有的五个行为特征：方向感、纪律性、驱动力、活力和合作。这些集体性行为表征了团队作为一个整体的行为，而不是个别成员的行为。 方向感:组织方向——目标、愿景和战略。团队成员们必须在短期和长期优先事项上保持一致，并分享权限，做出公开承诺，即使外部内部压力。“胜则举杯相庆败则拼死相救” 例如全有成员汇总战略优先事项，加权平均确认最关键项，若偏离就重新聚焦这些关键项。 纪律性:轮流主持会议，轮值主席CEO董事长制度，建立共同遵循的规章制度就是个体承诺遵守纪律 驱动力:平时能吃得苦中苦，危机时凝聚力的支柱，团队发展出一种持久的心态和行为，使他们能够克服其他障碍，并区分可以解决的问题和只能暂缓的问题。 活力:设置补偿和激励措施支持冒险，允许失败而不是惩罚失败。但对风险的厌恶会削弱活力，意味着领导者无法有效地应对变化，从失败中学习和积极变革。 合作:合作的行为包括发展人际关系、给每个人平等的发言权和履行承诺，创造一种心理安全感，这是给予和接受反馈、积极倾听、集思广益、解决问题和对自己负责这些行为所需要的。这些都不会是自发的。没有指导和练习，良好且持续的合作很难产生。增进彼此支持（凝聚力）、培养相互共情（包容）这两个关键氛围，例如会议自我分享经历，自我批判， 1 做出承诺和投资，疫情远程办公工破坏凝聚力，会议、团建有必要投入 2 举镜自照，调查、访谈了解团队文化、氛围，到运营和所有例行公事的看法，内部民意调查与外部焦点小组方式。 3 规划旅程并起步，最高领导者主导确认目标，障碍等等 4 保持势头，并在必要时调整路线——对于改变行为并持之以恒，至关重要。 经常碰面，养成习惯，抓住机会，调整适应，真实适用，强化复盘，测量进展，沟通文化这些都是一些手段 领导层的功能失调:团队内无沟通，向上层没有反应现实情况，下属管理层缺失，团队中的人根本不喜欢与彼此共事。 鲨鱼池:内部斗争，政治操纵，过分强调竞争。集体会议变成了个人议题的战场，权力斗争而非公开讨论决定某决策制定，团队难以达成共识，也无法执行战略计划。派系质疑批评权威，抵制执行，引发外部困难内部矛盾，一个人肆意妄为就迫使其他人放弃协作，单独汇报本应会议公开讨论的话题避免关键决策进行集体讨论和辩论，会议之外相互谈判或进行权力斗争，部门间利益置换，派系要挟投票一致行动，决策争吵拉锯战……领导该团队的高管未能提供明确的方向或设定界限，也没有在团队成员之间初现攻击性行为时进行遏制。找到根源的人展开对话，指明方向和提供指导，否则开除即使是高绩效员工，哪些行为是可取的、可接受的，哪些是不可接受的，KPI奖励行为成为制度化，公开信息不过滤。 宠物园:回避冲突，过分强调合作。对合作的错误尊重，为了表面和谐牺牲了积极的辩论。底层没有明确规章制度解决方案的问题提升到管理层，老好人、回音室、和事佬、各打五十大板、静默室、互惠交易、互相忍让……讨论需要质疑、假设、辩论、异议、竞争、冲突，记得万科与国铁合作会议上有个不成文规定——你坚持就负责，下次要尊重另一方主导。阶段会议成了“绩效表演”关注正面消息，淡化问题，私下协商避免冲突。制度化的信任和心理安全，保障有人“敢”争论冲突，信息数据公平话，监督主持会议并在无法达成明确共识时担任裁决者。 平庸制:自满，能力不足，不健康的关注过去的成功，不重视竞争和协作。各自为政对现状产生有害的偏好，重建团队才能和风格各异但又互补的人领导示范行为模式，明确那些领域竞争为主，那些领域协作为主，要有明确的清晰度并且公开说明。制定明确的愿景和目标，注重团队一致性，明确职责，建立行为规范。 沉没成本不参与重大决策

“一带一路”建设让中国在全球南部保持主导地位。这是一项基础设施建设倡议，中国已与150多个国家和30个国际组织签约。由“一带一路”倡议的需求对中国公司来说是一个巨大的优势，对愿意与这些中国公司合作的西方跨国公司来说也是一个巨大的机遇。 中国的制造技术不断进步，各领域在市场的占有率都在不断提高，中国的制造有目共睹。本期值得推荐。

哈佛商业评论的特点就是，把简单问题写得很复杂。

聚光灯，关于团队的相关文章，值得一读。

这一期的干货满满，讲述了很多理论应用于实践的案例，尤其是如何打造一个团队，如何建立健康的客户关系，以及如何更好的应用自己的学识为公司服务。有很强的社会关联和个人能力关联，建议看看，个中知识可以展开延伸，能提升自己