撬动创新的战略方程（《商业评论》2024年11/12月号）
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过去几年间，我们所处的世界发生了太多的动荡，企业内外部环境的不确定性和复杂性急剧增加，企业家战略决策难度加大，而越是在这种时候，企业家越是不能决策失误，因为这不仅关乎企业的增长，甚至关乎企业存亡。 在本期的《撬动创新的战略新方程》一文中，撬动企业战略咨询在过往15年服务的项目中经常会向企业家提出同一个问题：“从创业初期至今，或长或短的几年、十几年、几十年中，有没有哪几个有里程碑意义的决策，让你的企业发生了质的变化？”并由此划分了中国企业发展周期中的三个拐点——10亿生死拐点、30亿爬坡拐点、100亿登顶拐点，并提出企业在每一个阶段都必须解决当下最核心的问题，找到对应的拐点实现突破和增长，否则就会停留在某个关卡中来回循环，无法突破，因此企业经营的核心目标之一是要“创造增长的拐点，避免下滑的拐点”。
@最能影响人的是什么？ 根据人类行为学理论，我们受他人的影响最大——不是广告，不是价值主张，而是其他人。具体而言，我们受“自己人”的影响最大：这些人跟我们遵循同一套文化惯例和期望，它们规定了“我们这种人”可以接受的行为。我们要转守为攻，它不再与反对派的仇恨情绪硬刚，也不再试图博取中间派的好感，而是把重点放在关注自己的粉丝群体上，也就是那些尽管品牌饱受谩骂，却仍然坚持自视为“忠粉”的群体。，当我们选择最有可能采取行动的人群下功夫的时候，我们成功影响他人行为的机会就增加了。而当我们有效地做到这一点，就会催化一种传播效应，使相关产品、行为或理念在整个人群中连续不断地传递扩散。这要归功于“社会传染”过程——由于“自己人”之间直接或间接的朋辈影响，使得这些情感、行为、认知和欲望得以持续传播开来。 你若想推动人们行动起来，就必须选择一方站位。 • 反对派有自己的共同惯例和期待，很难争取他们按你的期待采取行动。 • 中间派漠不关心，厌恶风险，对两派中的任何一方都缺乏坚定信念，不太可能采取行动。 • 激活自愿拥护者的热情，让他们去传播和转化其他消费者。
东方线香，酒店大堂的咖啡连锁店，自助女装，乔氏超市的零售经。新消费101板块很好，后半本讲管理的毫无价值。
SMR部分涉及到企业机构的职能，但高屋建瓴以管理的“人治”为基础构建责任、情绪、权责，解读管理、绩效、人资、市场、文化、规划，是被动管理员工限制边界规则，即使关注员工情绪部分的解读也是以抑制为主导，这部分对80，70后有用，但是这些年龄层次已经退出公司。90，00后是企业主力群体，写的不切现在主流管理群体，一些观点是理论很好应为在国外管理学中成功过，但是中国人是看中切身利益的个体价值观，没有国外那种企业高素质已经持续几十年的“民粹文化”“精英文化”，即使在中国企业中高层都是自我利益为前提的现状。现在日本电视剧中就比较实际的表达:“到点下班”“年轻人没有什么集体观念”“年轻人什么都不懂，是一群客人”
基本都是外国人的文章，几个干巴巴的原则