2020中国年度最佳雇主白皮书哈佛商业评论

有理论也有案列，很好的一本小书。 疫情带给组织的改变还在持续和深化，人力资源是企业发展的重要核心之一，那些敏捷度高、更人性化、学习氛围好的企业可能未来走的更远。 作为个人，如果能够在身体健康的前提下，不断学习，收获的幸福的机会可能更大。

案例前面的部分不错，案例部分广告味太浓。

这是一本有温度的书，增加了我对创业的向往

天翼智家大海总的分享印象最深！ 管理层级扁平，主要以产品和项目为组成团队，进行“积木式管理”。“积木式管理”是指根据外部环境变化和客户需求，通过不断组合和裂变技术产品团队，实现产品迭代，保证产品功能快速适应市场变化。在此过程中，天翼智家形成了独特的“五包一清单”的机制，明确团队的底线和界限，充分为产品和项目团队赋能。所谓“五包”指责任包、权利包、资源包、赋能包和激励包；“一清单”为负面清单，即健全约束管理及风险防控清单。这样的机制明确并完善了产品经理责权利体系，营造出产品经理责任制的良好环境氛围，并将个人利益与产品效益绑定，鼓励“高认领、高增长、高激励、快晋升”，全方位推动产品团队和项目团队的自主化发展和运营。 云端吐槽+OKR一体两翼[强][强]

〇、内生力量 重塑新生 为了应对外部环境的不确定性、新技术的迸发和人才梯队建设的挑战，它们都积极运用新技能、打造灵活的组织体系，为员工提供充满尊重和安全感的工作环境。同时，这些企业和员工还都致力于向内求索，修炼内功，在实现个人价值的同时与企业共同成长。 雇主最看重的加分技能为“沟通协作”、“心理抗压”和“数据处理” 一、帮助团队痊愈 领导者要考虑三种类型的员工：忧虑且健康的人、受到影响的人、失去至亲的人。 员工为失去而悲伤的时候，就是提升其投入度的时机。让员工留在一家公司专心工作的，不是薪酬也不是某一个项目，而是“我所爱的人去世时，上司做了一件很贴心的事”，或者“我非常难过的时候，公司提供了全面的支持”，抑或“在危机中公司一直关心我”。 无法摆脱悲伤的是那些无法找到意义的人。意义是在这件事过去之后寻找和创造出来的。意义不会让你失去的东西显得“值得”。失去的永远无法弥补，不可能“值得”。但意义可以治愈记忆中的伤痛，帮助我们继续前进。 二、企业数字化，从选对人开始 如何把人选对？拆解来看，要做好3件事：定义选人标准，即要回答：什么样的人，才是正确的人。思考看人方法，即要思考：用什么方法，才能把人看准。创造涌现机会，即要设计：通过什么方式，才能让你平常看不见的人，涌现出来。 实干家：既有创新，又能实干。 主人翁：着眼长远，极有担当。 内心强大：特能扛事，特能抗压。 评价人光看结果，是远远不够的。结果只是表象，达成结果的方法、方法背后的理念以及理念之下的品性，才是看人的关键。 “打井式看人”，意即要逐层深入，持续深挖。 需要高频的接触，近身的观察，以及并肩战斗的过往。比如，事不关己时，此人是仍然积极参与讨论，还是已经开始神游；遇到困难时，此人是仍然斗志昂扬，甚至被激发出更大动力及创造力，还是已经缴械投降；遇到冲突，尤其是会影响自身利益时，此人是顾全大局，还是自私自利。 看人不能只看一时一刻，一城一池，还要拉长时间周期，还要丰富工作场景，要看他在各种环境、各种挑战下，会如何面对，如何思考，如何行动。这既是考验，也是历练，既是对能力的历练，也是对心智的历练。 那么对于平常看不见的人，应该通过什么方式，让他们有机会涌现出来呢？这里有两招。 （1）数字化工具。贝索斯相信，人人都有好的创意。为此，亚马逊自创了一个名为“点子工具（Idea Tool）”的内部应用，鼓励大家不要考虑技术上或商业上是否可行，想到什么创意，就大胆畅所欲言。点子工具，大家都可以自由浏览，高层领导也可以直接看到。 （2）参与式会议。有的企业开会，是以领导讲为主。从选人、看人、让人才涌现的角度，会议这样开，实在有点可惜。有位企业家在开会时，总是特别关注坐在后排，列席会议的人员。会议开始时，会请后排人员逐一介绍自己；会议进行中，谈到重大发展问题，也会请他们逐个发表意见。讲得不好，也不批评；讲得好的，大力表扬；讲得特别好的，很可能当场就为自己赢得了一个施展才华的机会。 三、人员管理切莫过度工程化 劳动力被当作商品，而企业的目标是将其成本降到最低，为此让合同工、零工和软件取代全职员工。 不要用优化取代赋权，要设法将两者结合起来，像非常成功的“精益生产”那样。认为可以像对待机器一样对待人的观念是很危险的。 日本企业率先采用这种方法。例如，丰田的精益生产方法有若干组成部分，但核心思想是授权一线员工改进质量和效率——让他们有权叫停某一产品线。这样的工厂生产出的汽车及其他产品质量明显更优，很快引起了管理者的注意。 四、案例 1、宝马：以人为本，为雇员提供施展才华的舞台 开放信任的文化是培育创新的土壤，也是敏捷化组织的基础。为此，宝马中国逐步将原有的办公区改造成完全开放的办公形式，取消绝大部分管理者的独立办公室和每个员工的固定工位，倡导共享工位，并增设各种形式的互动协作区，用硬件环境调整促进文化的转变。 2、A.O.史密斯：多维度修炼人才管理内功 迎战不确定性 对组织管理进行变革转型，将原来根据产品品类设置的事业部制转变为平台制，合并重复职能，用统一的平台来为业务赋能，为客户服务。 3、TCL华星光电：“上坡加油”，用组织战略提质增效 管理是被动的，而激励是主动的；管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。因此，华星光电发起的人才激励机制，主要围绕提质增效、做大蛋糕、全球领先三个核心目标展开。 在具体策略上，通过“分灶吃饭、节约归己”的方式，激发团队挖潜动力；通过“获取分享”的奖金包设计，鼓励多劳多得；通过“山头项目”激励，牵引员工做难事、攻难关；通过“股权激励”，保留一批核心干部和业务骨干与公司长期发展。 4、科大讯飞 面向未来，吴晓如判断行业会向三个方向发展。一是人工智能技术不断突破；二是人工智能与基础学科不断融合；三是以场景为牵引的场景智能不断发展。与此相对应，未来科大讯飞对于三类人才会特别关注：一是非常有想象力和创新力的人才，这些人才能够突破现有研究框架，在核心技术方面争取更大突破；二是跨领域人才，根据应用场景的变化，人工智能可以与量子计算、5G等领域的专家碰撞产生新的应用；三是各类场景中的懂人工智能的行业专家、软硬件工程师等等，助力特定场景的持续深入开发。 5、华大集团 “‘身体好，学习好，工作好’，要求每一个华大员工，先把自己身体做好，照顾好。不要跟我谈工作，也不要跟我谈产业，先谈你的身体。这就是华大的三大纪律。”华大董事长汪建曾在接受媒体采访时这样表示。 6、有赞 在有赞的组织架构设计理念上，会弱化层级和“官职”，讲究“责任=权力”，让某人说了算，不在于他是多大的官，而是因为TA承担了对应的责任，所以有权做决策。以事为先是推动项目高效率执行的唯一标尺，也是组织架构设计的原则。 本着提升会议效率的目标，效能中心提出了参考金字塔原理的“一页纸”计划，在会议之前，大家先把自己要阐述或者汇报的问题和一些关键内容用一页纸的方式写进公共的石墨文档分享文件中，之后会开放给大家做评论或批注，补充口语表达的缺陷，这个改变实际大大提高了会议效率。 面向不确定的环境，王贺认为需要从三方面去培养员工： 第一、学习能力。不局限于设立培训项目，而是创建学习文化。 第二、系统思考能力。让员工从全局和长期的使命愿景出发，而不是带领他们被动经历。 第三、批判性思维的能力，超越“现货市场”。

着重关注了里边提到的员工关怀方面，尤其是增强团队凝聚，稳健人才发展。 面对外部环境的不确定性，变则通，转危为机。 摘录下 “文化关怀。浪潮集团形成了“1234”文化活动体系，即以员工体验为核心，全年两大重大节点福利（中秋与春节），三个文化周（ShePower女性文化周、入司周年纪念仪式和女神节活动），四大主题文化月（浪潮幸福月、亲子文化月、工程师文化月、市场文化月）。疫情之下，考虑到员工心理可能存在的巨大压力，进一步扩大文化活动的规模范围，并开展专题性活动：如针对员工身心健康，开展员工心理健康咨询、21天不抱怨活动、网球赛、篮球赛、趣味运动会等；针对驻外员工，进行专项关怀，为他们送去能量包、人物宣传等；同时在亲子文化月期间，举行家属开放日，让员工更多享受亲子时光，也提升员工家人对公司的认同感。” 增强团队凝聚，稳健人才发展。 面对外部环境的不确定性，企业和个人的发展都面临着全新的挑战。宝马人力资源部门一方面开展定制化工作坊，今年为各业务部门，提供主题为“危机下的领导力新策略”和“团队凝聚”的定制化工作坊，增强对员工的“走心”关怀，提升员工的安全感和归属感。 沟通方式：通过各种类型的会议和企业微信实时与员工沟通企业面临的挑战、要做的调整，同时，任何好消息、公司任何一方面的进步和成绩也在第一时间让员工知晓，提升员工对工作的参与感和对公司的归属感。让大家认识到，每一个人都能关注和参与到公司的经营中，每一个人都能为企业的变化和发展产生价值。 以成长型思维来应对危机与挑战，方能转危为机，决战未来。

前面两章说的挺好的，到了案例部分就有些假大空了，案例里说的那些恐怕只有在那工作过的才了解其中的真假吧