信息系统项目管理

围绕着项目生命周期即 信息系统项目立项与需求识别，技术方案的设计与项目规划，项目的实施与控制，项目的验收与交付。还有9个知识域 整体管理 范围管理 时间管理 费用管理 风险管理 质量管理 人力资源管理 沟通管理 采购管理等，是一本不错的项目管理教材，但是受限于时间，部分观点在现在看来不是很完善。

很适合初次学习项目管理的人看。 项目定义：指一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资金等资源约束条件下所开展的一种具有一定独特性的一次性工作； PMI（项目管理协会）：项目、项目集和项目组合管理领域中的全球领先协会； 项目特性：目的性、独特性、时限性、风险性、制约性和过程渐进性等； 项目三约束/项目管理的三大目标：质量、时间和成本； 项目管理在组织中的作用：1、提升项目本身的经济效益；2、提升客户满意度；3、提升项目成员的综合素质； 项目管理存在的问题：1、启动阶段用户对系统期望目标比较模糊；2、超时、超支现象严重；3、信息系统质量较差；4、项目经理选择不当；5、项目计划不完善（工作量估计不足，任务分配不合理；对每个开发阶段要求提交的结果不明确；里程碑和监测点不合理/数量有限；计划中没有包含相关的管理制度；项目风险意识不足）; 项目生命周期：项目立项与识别需求 → 技术方案的设计及项目规划 → 项目的实施与控制 → 项目的验收与交付； 项目知识体系（9个独立知识领域）：整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理； 项目启动：一个完整的项目启动过程要符合相应的流程，并完成必要的项目启动工作内容，同事要能够获得组织内外各种必要的资源，最重要的是能够得到利益相关方的支持。 项目机会研究：SWOT分析法（S：优势分析、W：劣势分析、O：机会分析、T：问题分析）； 客户项目需求识别：市场需求、发展需求、技术需求、竞争需求； 项目需求建议书（RFP：Requirement for proposal）：包括项目工作陈述、项目目标要求、客户供应条款、客户付款方式、项目时间要求、对承包方项目招标文件的要求、对承包方项目投标文件的评价标准（申请方提出的技术方案、申请方在类似系统开发中的经验和成绩、项目成本、进度计划）； 信息系统项目方案：包含系统平台、系统数据结构基础、系统开发语言、系统硬件配置、信息系统的基本功能、项目方案的大致预算； 项目选择方法：头脑风暴法（有效的就特定主题集中注意力与思维进行创造性沟通的方式）、德尔菲法（一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程）、层次分析法（AHP）； 项目可行性研究依据：包括组织整体战略、宗旨、愿景；项目建议书；项目约束条件、假设和限制。 项目可行性研究内容：经济可行性分析（项目总投资估算、固定资产总额、流动资产总额、资金来源、资金筹措方案、投资使用计划）、技术可行性、管理可行性、社会可行性、其他因素。 可行性研究步骤：清晰定义研究目的和目标 ➡️ 明确研究中所需使用的资源 ➡️ 选择适合的研究伙伴 ➡️ 组织和归档 ➡️ 评估并做进一步研究。 项目启动环境分析：项目是否有明确的目标、项目是否有合理的开始和结束日期、项目是否得到组织高层的支持、项目是否有资金支持、项目是否有相关的行业标准或者规范、项目是否有人做过； 项目启动阶段利益相关方分析：组织高级管理层（选择项目经理以及在人员配备方面提供协助）、项目经理、项目发起人（项目结果/产品的最终接受人）、项目小组、顾客、质量保证小组、配置管理人员； 项目启动阶段输入内容：项目需求说明书、项目成果说明书、项目可行性研究报告、项目范围说明书、项目合同书； 项目启动步骤：发起项目 → 批准项目 → 选聘项目经理 → 组建项目团队 → 召开项目启动会议 项目启动阶段输出内容：项目章程（一般信息、项目目标、项目目的、项目工作范围、项目权力、角色与责任、管理层监测点、签字）、项目说明书（项目整体情况的书面文件，包括项目实施动机、项目目的、项目整体情况的说明、项目经理的责任和权力）、项目经理及完整的项目团队、项目制约因素的确定、项目假设条件的明确； 项目风险：最简单的定义是“风险是起作用的不确定性”，风险是能够影响一个或多个目标实现的不确定性，具有客观存在性和普遍性、概率性、多样性和层次性、可变性、可预测性和可预防性； 项目风险要素：可分解为3个要素，项目风险出现的概率、项目风险的影响及其程度、项目风险暴露； 项目风险分类：政治风险、市场风险、金融风险、技术风险、管理风险、人员风险、需求识别与变更风险、项目计划风险、违约风险； 项目风险对信息系统项目的影响：项目超期、项目预算超支、项目交付的系统质量不合格、信息系统项目被取消； 项目风险管理：是指项目管理团队在项目开发的整个生命周期中，对项目风险进行管理规划、风险识别、风险分析评价、风险应对和控制的完整的系统过程，其目标在于减少风险发生的概率，降低风险的影响程度； 信息系统项目风险管理的依据：项目基本假设、历史数据资料、项目需求说明书、项目合同/项目章程及项目计划书、项目可行性研究报告； 项目风险管理成本：项目风险的直接成本、机会成本； 项目风险识别的过程：详尽的收集资料，包括历史资料和调查 ➡️ 对资料进行分析和研究 ➡️ 结合分析结果、直接和间接的症状，将已经存在和将要发生的风险识别出来； 项目风险识别的工具和方法：历史数据法、调查法、头脑风暴法、德尔菲法、风险树法、敏感性分析法、鱼刺图法； 项目风险识别的内容：项目风险名称、项目风险归属、项目风险出现的征兆； 项目风险识别的成果：项目风险清单、项目风险说明书； 项目风险应对策略：远离、包容、缓解、接受、转嫁； 项目风险的应对措施：政治风险的应对（最为可行有效的方法是转移项目实施地）、市场风险的应对、金融风险的应对、技术风险的应对、管理风险的应对、人员风险的应对、需求识别与变更风险的应对、项目计划风险的应对、违约风险的应对； 项目风险应对和控制结果：更新项目风险清单、项目风险控制报告； 项目范围变更管理对信息系统产品成功的影响：影响项目产品的整体质量、影响项目产品达到或超过预计功能、影响用户对项目产品满意度； 项目范围变更管理对信息系统过程成功的影响：影响项目在预算范围内完成、影响项目在预期进度内完成； 项目范围：是指把重要的项目产出物（在项目范围综述中确定的）进一步分解成更小的、更便于管理的许多子项目； 项目范围定义的目的：提高对项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和控制确定标准，为项目产品的成功交付提供依据； 信息系统范围识别方式：访谈（从用户那里获取需求的更多细节）、组织目标和目的分析（理解新系统的目的）、基于情景的需求获取、表哥分析、业务分解； 信息系统项目的工作分解结构：先明确并识别出项目各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果 ➡️ 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制且当的成本和历时估算 ➡️ 确定可交付成果的组成元素 ➡️ 核实分解的正确性； 项目有效管理变更的措施：变更识别（使更少的需求被忽略，包括系统重审、用户工作室、亲自体验、满意度调查问卷、基准）、联合应用设计、协商“达成一致”、影响分析（运用质量功能配置QFD技术、许多需求工程工具可以跟踪各个需求之间的联系）、变更估计、区别对待、选用适当的开发模型、用户参与需求评审； 项目工期管理的一般步骤：项目活动分解 ➡️ 项目活动排序 ➡️ 项目活动的工期估算（类比法、专家评估法、模拟法） ➡️ 项目工期计划制定（关键路径法CPM、图形评审法GERT、计划评审激素PERT） ➡️ 项目工期计划控制； 信息系统项目活动的排序：活动排序过程的输入（活动目录、产品描述、内在的相关性、指定的相关性、外部相关性）➡️ 活动排序的工具和方法（前驱图法PDM、箭头图法ADM、条件图方法） ➡️ 活动排序过程的结果； 信息系统项目工期计划的编制：工期编制的输入（项目结构图、活动时间估计、资源需求、资源库描述、日历表、约束、超前与滞后） ➡️ 工具与方法（数学分析、时间压缩法、资源调整试法、项目管理软件）➡️ 输出（项目进度、详细说明、进度管理计划、资源需求的修改）； 信息系统工期控制：输入（项目进度表、执行情况报告、改变的要求） ➡️ 工具与方法（进度系统控制执行情况测定、另外的计项目管理软件） ➡️ 输出（进度的更新、纠正措施、教训与经验）； 信息系统项目费用管理：信息系统资源计划编制 ➡️ 信息系统资源需求计划 ➡️ 费用估算 ➡️ 费用估算值 ➡️ 费用预算 ➡️ 费用基准计划 ➡️ 费用控制 ➡️ （修正的费用估算值、更新的预算、纠正措施、完工估算、经验教训）； 资源计划编制依据：工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、范围说明、历史信息、资源库描述、组织方针、项目进度计划； 制定资源计划的方法：专家判断法、定额法、资源均衡法（在项目的各个时期投入相应资源的方法）、资料统计法、软件分析法； 费用估算的内容及步骤：资源估算的依据（工作分解结构、资源需求、资源单价、工作延续时间、历史信息、账目表） ➡️ 资源估算的步骤（确定估算内容及范围、选择合适的估算方法【类比估计法、参数模型估计法、自上而下估计法】、得到估计） ➡️ 资源估算的结果（费用估算值、详细估算说明）； 项目估算需要考虑的内容：人力资源费用、原材料、外包费用、设备组用/购买费用、差旅费、风险准备金； 费用控制过程：输入（基准成本、执行情况、改变的要求、费用管理计划） ➡️ 工具和方法（费用改变控制系统、执行情况测定、另外的计划、项目管理软件） ➡️ 输出（修改后的费用估计、预算更新、纠正措施、完成项目所需成本估计、经验与教训）； 质量目标计划九大要素：质量方针、层次质量目标、项目的功能性要求、项目外部条件、市场因素、质量成本、潜在问题点、现状或未来需求、项目相关者的满意度； 开发过程中模型的分类：顺序模型、瀑布模型、V-模型、视点模型、螺旋模型； 制定信息系统项目质量计划的方法：质量功能展开技术（QFD）、流程图（系统流程图、原因结果图）、质量成本分析技术、优胜基准法（了解信息、收集资料，分析信息、资料，找差距，策划对策）； 信息系统项目沟通：沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段，沟通是意义的传递、双方能够准确理解信息是有效沟通的前提、沟通是一个双向互动的反馈和理解过程； 项目沟通的过程：发送者、编码、渠道、译码、接收者、反馈、干扰； 有效沟通的要点：尽早沟通、主动沟通（是对沟通的一种态度，能提高另一方满意度）； 完整的沟通系统体系：沟通计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾； 沟通管理计划内容：信息收集渠道结构、信息分发渠道结构、建立通用词汇表、分发信息的形式、日程表、获得信息的询问方法、随着项目推进和发展，不断更新沟通管理计划的内容和方法、项目利益相关方沟通分析； 不利的非正式沟通：单线式、流言式、偶然式、集束式； 改进信息系统项目沟通建议：保持畅通的沟通渠道、建立高效的沟通技巧（明确沟通目的、善于聆听、避免无休止的争论、使用项目沟通模板、建立沟通基础结构、使用软件辅助沟通）； 项目冲突表现形式：人际冲突、设计冲突、资源冲突、实施过程冲突； 项目冲突来源：项目进度、人力资源、项目费用、项目优先权、管理程序、个人差异、技术方面； 外部冲突：需求不断变更引发的冲突、由于资金引起的合同冲突、文化的冲突、脱离现实的愿望； 内部冲突：资源配置、优先权问题、对成本问题的片面认识、技术问题； 项目冲突阶段：潜在冲突阶段、知觉冲突阶段、感觉冲突阶段、显现冲突阶段、结果冲突阶段； 信息系统项目团队：是指在工作中紧密协作并相互的一群人，团队必须有明确的目标、进行有效的分工与合作、团队要有不同的权利与责任； 团队的特点：共同的目标、合理的分工与协作、高度的凝聚力、团队成员的相互信任、有效的沟通； 团队的作用：提高项目开发人员的凝聚力、加强项目开发人员之间的沟通、提高信息系统项目开发成功的可能性、提高信息系统项目开发人员的稳定性、有利于形成系统的开发流程； 团队建设7阶段：接受项目团队任务和目标、项目团队成员的招募、项目团队成员甄选、项目团队成员培训、项目团队的沟通与合作、完成项目目标、项目团队解散； 项目团队工作机制：以用户为中心、明确目的和目标、明确团队指导原则、建立公认的限制条件、有效会议和相互交流、职责分明、科学的决策机制、解决问题的机制、加强项目信息的管理、重新设计工作方式、学习与持续发展、操作规程的不断应用和发展； 绩效的界定：结果说、行为说、绩效是结果和行为的统一； 绩效管理过程：绩效计划（准备、会见、敲定计划）、绩效沟通、数据分析、绩效考核、薪酬管理、人事决策与调整； 团队绩效管理方法：目标管理法（MBO）、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡法（BSC）、350度绩效考核法、关键事件法； 团队绩效管理指标：效益型指标、效率型指标、递延型指标、风险型指标； 团队绩效管理结果与应用：用于改进系统开发工作流程、用于团队成员的激励、用于团队成员职业生涯规划、与项目团队成员的薪酬挂钩、作为团队成员培训的重要依据； 项目验收内容：系统功能、系统性能、系统数据、系统可靠性、系统安全性、系统的易操作性、系统文档的完整性； 项目的移交：系统切换（切换负责人、运行负责人、恢复选项、预演）、切换策略（直接切换法、并行切换法、试点过渡法）、数据转换、用户培训、相关文档提交（主数据报告、用户操作手册、技术维护文档）、验收与移交中的潜在风险（信息系统开发过程中已经潜藏的风险、进度上的风险、费用上的风险、管理层的风险、人员的风险）； 软件方面的维护与完善：软件方面的维护与完善（正确性维护、适应性维护、完善性维护、预防性维护）、网络方面的维护（病毒防治、数据备份、数据整理、故障排除、硬件清洗、维护计算机硬件）、人员培训的改进。

备考信息系统项目管理师，多看一些书，增长见识。总的来说，取其精华，有所收获。

五大过程，现在来说，十大知识领域，左老师的这本教材还是写的不错，最近秋招，拿来复习一下项管知识。

体系完整，内容简明扼要，一目了然！