哈佛商業評論·微管理系列：看世界盃，學管理

團隊精神無論在哪裏都是不可或缺的。

這是一期跟世界盃有關的哈佛商業評論 相信跟我一樣愛看球的讀者，都知道爲什麼自己喜歡的俱樂部可以做到成功。這本書給出了一些曼聯和巴薩的優秀經驗總結。 作者梳理了弗格森成功的八大黃金法則。 1，尋找天才，基礎爲先。絕大部分主帥只對打造球隊上心，弗格森與他們不同，他的目標是塑造一家足球俱樂部。全力打造的青訓營計劃是爲了給曼聯一線持續地、不間斷地輸送人才。在這個項目裏球員們可以一起成長，並能形成情感紐帶，而團隊精神也會由此而生。贏一場比賽只是短期成功，下一場你依然可能輸掉。而塑造一傢俱樂部卻能帶來穩定性和持續性。每當看到年輕球員進步，弗格森總會很激動，主教練的工作其實與導師類似，都是爲了激勵人們變得更加出色，教給他們更好的技巧，讓他們成爲贏家，使他們變得更好，然後受益一生。 2，着眼未來，重塑團隊。弗格森認爲，一支成功球隊的持續週期恐怕只有4年（nba很多球隊的王朝就是三四年，超過這個週期球隊就需要有所改變他對每個球員的運動週期都很敏感，總能及時判斷出球員在隊中的價值。弗格森所做的決斷主要基於這種敏銳度。團隊的人才發展管理免不了涉及清退老球員，甚至那些與弗格森私交很好的球員也不會例外。曼聯引進25歲以下球員的比例要比競爭對手高出許多。第二個理由是曼聯敢於賣出那些處於當打之年的球員，這樣做的好處不僅能使球隊在轉會費收入方面超過對手，而且能讓球隊在明日之星的投入上可以持續 3，提高標準，一視同仁。他會招入那些被他稱作“輸的起”的球員，並敦促他們付出十二分的努力。時間久了，這種特質在曼聯彌散開來，球員們會因爲隊友不盡全力而不滿，即使你再大牌也沒用。從不容忍訓練的低質量，因爲訓練場上的表現決定了比賽中的表現。高質量的訓練包含三個方面：強度、專注度和速度，弗格森希望強調這些能讓球員在每次訓練中得到提升。弗格森總是習慣早晨第一個抵達球場。而執教的後幾年，當他7點鐘來的時候，已經有許多員工在那兒做事了。這是種競賽心理，他們會覺得，“既然你能做到，那麼我也能”。 4，千萬別放棄掌控權。“你永遠不能失去掌控權，特別是當你面對30個頂尖職業球員，而且他們還是百萬富翁的時候，”弗格森說，“如果有哪個球員膽敢挑戰我，挑戰我的權威和對球隊的控制，那麼我對他不會手軟。”，當球員違規時，弗格森會使出鐵腕手段，這是整個俱樂部保持高水準的一個重要原因。如果球員犯錯，他們會受到懲罰；如果他們的行爲太出格，損害到了整支隊伍的表現，那麼弗格森會請他們走人。有時候，你不得不問自己：是否有球員正在左右更衣室氣氛，影響球隊表現，危及到你對俱樂部的控制？如果有這樣的球員存在，你必須讓他離開。就算他是世界上最優秀的球員，你也別無他途。俱樂部的長遠利益應該在單個球員之上，而主教練必須是球隊中最重要的那一個。 5、選時擇言。訓練中，我們試圖打造一支這樣的球隊：它由最頂級的球員組成，而且戰術素養極高。如果你的方式過於軟弱，你就無法統領這樣的隊伍，你得令人畏懼。但是，你又不能太強硬，如果球員時刻處在恐懼狀態，同樣會表現不好。我的年紀越來越大，開始發現一直對球員發脾氣解決不了問題。作爲主帥，你必須把握好時機，在不同的時點扮演不同角色，有時候你是醫生，而其他時候你又要當導師，或是父親。 6，“贏”的信念。弗格森說，“很簡單，在曼聯我們不能幹坐着”，這話算是最好的註腳。 弗格森爵士：“贏”是我的天性。很長一段時間，我都給自己設立了很高的標準，因此我別無選擇，我必須要贏。只要站在球場上，我希望能贏得每場比賽。上場就是爲了贏得比賽，曼聯的球迷理解這點，他們也表示支持。當球迷看到曼聯在比賽最後15分鐘努力爭勝的景象，這種感覺無與倫比：隊員踢得真刀實槍、輪番轟炸、甚至“橫屍遍野”。當然，球隊也可能會在對手的防守反擊中敗北，但反敗爲勝帶來的欣喜勝過一切。 曼聯的球員都有這股韌勁——他們永不言棄。當一支球隊擁有這種了不起的性格後，你就能看到那些在比賽臨近結束時的神奇表現。 7、信賴觀察力。 當觀察到一個球員的運動習慣有所改變，或者訓練熱情突然消沉的時候，弗格森會更加深入地瞭解他：是不是他家裏有什麼事，經濟上出現了困難？亦或是太疲憊？或者處在什麼情緒之中？有時候，我甚至能在球員自己都沒有感覺的情況下，判斷出他已經受傷了。沒有多少人真正理解觀察的價值。觀察力是非常重要的一環：發現問題的能力是關鍵，或者更確切地說，是那種發現你意料之外的事情的能力。 8、“適應”不止。不能原地不動。 很多取得成績的人都不願去改變，實際上他承擔不起“不變”的後果。球隊必須成功——這是惟一的選擇，所以弗格森會探索一切可能的改進辦法，把每次成功都當成是新的起點。他的任務就是確保曼聯有最大的贏面，正是這一點驅使不斷前進！弗格森對大衛·吉爾說，“留住球員的惟一方法，就是讓曼聯擁有全歐洲最好的訓練基地。”也正是那個時候，曼聯開始使用醫療中心。 而巴薩的成功核心是其組織身份認同感——即在隊員，教練和團隊之間所共有的“我們是誰”的統一理念。球迷們經常所說的，巴薩不僅僅是一傢俱樂部，就是這種身份認同感的有力體現。 身份不同於文化，價值觀，信仰和基於責任的行爲規範。文化指導我們如何行事，身份告訴我們——我們是誰。這可以實現兩種目的。身份作爲一種聚焦，能使人們搞清周圍環境的意義，同時通過團隊人員的反饋來指導行動。這些方面結合在一起，能夠使團隊在“我們是誰”和“我們做什麼”之間保持一種平衡。身份認同能夠使目標充滿意義，並能夠帶來偉大的成就。巴薩已經證明了這一點。 巴薩的理想之一就是足球必須踢得有技巧性和藝術性，而不是單純依靠身體和力量。俱樂部的所有利益相關者都認爲這是巴薩身份屬性的核心 企業也能夠從創造強有力的身份認同中獲益。在激烈競爭的市場中，大多數公司傾向於對競爭對手的戰略做出反應，而不是專注於他們好的部分。關於”我們是誰“的清晰定義是說什麼是我們的核心和與衆不同之處，也是在團隊組織戰略調整中保證持續性的有力工具。這也有助於理解以下關鍵問題：我們應該收購那樣的公司嗎？我們應該進入那一市場嗎？我們應該開發這樣的產品嗎？ 以上便是本書想帶給讀者的核心內容

通過貝利，弗格森，巴薩俱樂部的成功專訪，來探明足球的成功之道，對於做人做事也都有可貴的借鑑作用！

工作中帶領一個部門一個團隊，跟組一個球隊是相同的。培養自己的人，團結的精神，認同感……平均水平的提升，遠比一支獨大更有利於發展。