重新思考

亞當·格蘭特關於重新思考的30條建議 尋找與你觀點相反的信息，除了支持網絡，還要構建挑戰網絡。 作爲沃頓商學院最年輕的終身教授，亞當·格蘭特位居“全球25位最具影響力的管理思想家”之列。 他的新書《重新思考》認爲，重新思考和忘卻知識的能力遠比原始智力更重要，書中爲各個領域的思考者們提供了30個建議，幫助你掌控“重新思考”的力量。 （1）像科學家一樣思考。 當開始形成一個觀點時，要抵制住傳教、控訴和玩手段的誘惑。把你的新觀點當成一種直覺或假設，並用數據進行檢驗。有的企業家會把商業戰略的制定當成科學實驗，借鑑他們的做法，保持觀點轉換的靈活性。 （2）用價值觀而不是觀點來定義你的身份。 如果不把過去的觀念作爲當前自我概念的一部分，你就更容易避免固守以往的觀點。把自己看成一個看重好奇心、學習能力、思維靈活性和求知慾的人。當形成觀點時，列出會改變你想法的一系列因素。 （3）尋找與你觀點相反的信息。 要積極地瞭解那些挑戰你的想法的觀點，以此對抗證真偏差，打破“過濾泡”，逃離“迴音室”*。即使不同意他們的觀點，你也要先跟隨那些能讓你思考的人，這是一個簡單的起點。 （4）不要被困在愚昧之巔。 不要把自信和能力混爲一談。達克效應*是一個很好的提醒，你越是認爲自己做得好，就越有可能高估自己、停滯不前。爲了防止對自身知識過於自信，請反思一下你對某個既定主題的闡釋能力。 （5）利用懷疑的好處。 當發現自己懷疑自身能力時，重新把它定義爲一個成長的機會。你可以在對自己的學習能力充滿信心的同時，質疑自己對當前問題的解決方案。提高專業知識的第一步是知你所未知的事情。 （6）擁抱犯錯的喜悅。 當發現自己犯錯時，把它當成發現新事物的標誌。不要害怕自嘲，這可以幫助你將關注點從自我證明轉向自我提高。 （7）從遇到的每個人身上學習新東西。 每個人都會比你更瞭解某一方面的知識。問問別人最近在重新思考什麼問題，或者與他們談論在過去一年中你改變想法的情況。 （8）除了支持網絡，還要構建挑戰網絡。 有啦啦隊隊長式的鼓勵固然很好，但你也需要來自批評者的挑戰。周圍哪些人是最有想法的批評者？一旦確認，就邀請他們質疑你的觀點。提前告訴他們你爲什麼尊重他們的反對意見，以及他們的意見在何處發揮了最大價值，這將確保他們知道，你對不同意見持開放態度。 （9）不要回避建設性衝突。 分歧不一定讓人不快。雖然關係衝突通常令人難受，但任務衝突可以幫助你重新思考。試着把觀點分歧看成一場辯論，這樣人們會傾向於理智地對待分歧，對事不對人。 （10）練習說服性傾聽的藝術。 當我們試圖打開別人的心扉時，傾聽通常比交談效果更好。在談話中，如何讓對方明確自身觀點，並激發他們的興趣，探索自我改變的原因？一個好的開始方式是增加提問，減少陳述。 （11）問對方怎麼做而不是追問原因。 當描述自己爲什麼會持有極端的觀點時，人們往往會強化對觀念的承諾並加倍固化其觀點。而當試圖解釋如何將想法變成現實時，人們往往會意識到自身理解的侷限性，並開始調整一些想法。 （12）詢問“什麼證據會改變你的想法”。 我們不能強迫別人同意我們的意見，通常，詢問他們什麼能令他們敞開心扉，然後看看能否以他們的方式說服他們，這樣會更有效。 （13）詢問人們的觀點最初是如何形成的。 如同我們的刻板印象，我們的許多觀點都是武斷的；我們在沒有嚴謹數據或深入思考的情況下形成了觀點。爲了幫助他人重新評估自己的想法，我們要問問他們如果出生在不同的時代或地點，他們的觀念會有怎樣的變化。 （14）承認共同點。辯論就像舞蹈，不像戰鬥。 承認共性並不會使你變弱，這表明你願意討論什麼是真相，並促使對方考慮你的觀點。 （15）記住，少就是多。 你如果列舉了太多不同的論據來支持你的觀點，就可能讓聽衆產生防禦心理，並可能導致他們用最不起眼的觀點反對你的整個論點。與其讓太多論據淡化論點，不如先從你的幾個最強論點開始闡述。 （16）強化選擇自由。有時候，人們拒絕辯論，並不是因爲不屑，而是因爲他們拒絕接受行爲被控制的感覺。因此，你需要提醒人們，他們可以自由選擇相信某種觀點，從而尊重他人的自主性。 （17）就對話的感受進行溝通。如果對話過於情緒化，那就嘗試着將討論調回正軌。談判專家會評價自己的感受，並檢驗自己對對方感受的理解是否準確。你可以借鑑這種做法，有時可以表達自己的失望或沮喪，並詢問對方是否願意分享自己的感受。 （18）使有爭議的話題複雜化。 每個故事都不止兩面。不要像對待硬幣那樣對待兩極化議題，要用棱鏡的多個鏡面進行審視。看到問題的灰度能使我們更加開放。 （19）不要回避警告和意外事件。 承認有競爭性的觀點和衝突性的結果，並不會讓利益或信譽受損。這反而是吸引觀衆的有效方法，還能促使他們保持好奇心。 （20）擴大你的情感範圍。 想要進行富有成效的談話，不必消除沮喪甚至憤怒的情緒，只需要將更多情緒混合在一起，你可以試着表現出一些好奇，甚至承認困惑或矛盾的心情。 （21）每週進行一次打破迷思的討論，可以在晚餐時進行。 在孩子們很小的時候，揭穿錯誤的觀念會容易得多。這也是教孩子們養成重新思考習慣的好方法。每週選擇一個不同的話題（這周可能是恐龍，下週可能是外太空），由家庭成員輪流負責，帶領全家討論這個迷思話題。 （22）讓孩子們做多版草稿，多尋求他人的反饋。 創作不同版本的圖畫或故事，可以鼓勵孩子們學習並理解修改想法的價值。從其他人那裏獲得反饋信息，也可以幫助孩子們持續完善自己的標準。他們可能學會了接受困惑，並在第一次嘗試時不去期待一下子達到完美。 （23）不要問孩子們長大後想做什麼。 孩子們不必用職業來定義自己。單一的身份會關閉替代選擇的大門。與其試圖縮小孩子們的選擇範圍，不如幫助他們擴大可能性。這些可能性不必是單一目標，孩子們可以做到很多事情。 （24）放棄最佳實踐。 一旦有了最佳實踐，那就表明理想的路徑已經設定好了。如果想讓人們不斷重新思考工作方式，那麼最好採用過程問責制，促使人們不斷追求更好的實踐。 （25）建立心理安全。 在學習型文化*的組織中，人們相信自己可以去質疑和挑戰現狀，而不會因此受到懲罰。構建這樣的心理安全，往往需要領導者做出示範，虛懷若谷。 （26）用重新思考記分卡持續記錄。 不要只根據結果評估決策的好壞，還要跟蹤過程中對不同可選方案的思考深度。淺層的過程帶來正面的結果，這只是運氣。而一個深層的過程和一個負面的結果，卻可能是一個聰明的實驗。 （27）扔掉十年計劃。 去年你感興趣的事今年可能會讓你厭煩，而昨天讓你困惑的事明天可能會變得激動人心。激情不是被發現的，而是被不斷培養的。只需要提前一步計劃，你就能重新思考。 （28）重新思考行動改變，而非環境轉換。 追逐幸福可能會把幸福趕跑。換一個新環境並不足以得到幸福。快樂盛衰不定，意義卻會歷久彌新。採取行動建立使命感，通常可以從提高自身學習能力或者增加對他人的貢獻開始。 （29）安排一次“人生體檢”。 人們很容易陷入不斷承諾升級卻得不到滿足的境地。就像安排健康檢查一樣，每年做一次或兩次人生體檢是值得的。通過這種方法，你可以評估自己學習了多少新知識，你的觀念和目標是如何演變的，下一步計劃是否需要重新思考。 （30）抽出時間重新思考。 當查看自己的日程表時，我發現大部分安排都是要做的事情。我設定了一個目標，每天花一小時思考和學習。現在我決定更進一步：我每週安排一次重新思考和“空杯”的時間。在這個時間裏，我要去見挑戰網絡裏的朋友們，瞭解在他們看來，我應該重新思考哪些想法和意見。最近，我的妻子阿莉森告訴我，我需要重新思考一下“蛋黃醬”這個詞的發音。 《重新思考》 作者：亞當·格蘭特 譯者：張曉萌 曹理達 付靜儀 出版社：中信出版集團 文｜亞當·格蘭特 編輯｜彭韌

我預測這本書會火。 . 我們這代人，從小在父母的嚴厲管教、老師的知識灌輸中成長，習慣於被動接受別人的觀點，不會主動去思考一件事的很多方面。我對此一直十分苦惱，想到開拓自己思路、多角度看問題的方法。 . 這本書的作者是【亞當·格蘭特】，即便你對他不熟悉，你也一定聽說過《沃頓商學院最受歡迎的成功課》這本書，他提出的付出者、獲取者、互利者的模型，指出了合作和互利在人際交往（包括領導和管理）、實現目標等方面的價值，並提出了具體的評價指標和操作方法。 . // 《重新思考》這本書是從另一個角度研究人際交往、個人成長的重要能力——重新思考。 . 這本書的敘述方式不太符合中國人閱讀習慣，沒有按照總分總、一二三的邏輯層次把所有結論一股腦“倒”給你，而是通過大量的實驗數據、案例分析、觀察思考，呈現出作者完整的思考過程，需要你自己去分析他到底要表達什麼。 . 閱讀起來確實費腦子，但是這也恰恰符合本書的主題：【如何打破盲目自信的循環，啓動重新思考】。 同時，這些事例涵蓋政治、教育、企業經營等方方面面，整個思維過程剖開給你看，更有助於轉化爲實踐。 . // ➡️作者先提出了【四種常見的思維模式】 ①傳教士：沉溺於宣揚自身理念的正確性 ②檢察官：指摘他人的錯誤觀念 ③政 客：以獲得他人支持爲目的進行宣講 ④科學家：通過實驗來檢驗假設並發現知識 . 前三種模式基於【堅信自己絕對正確】，而“科學家模式”則【願意接受自己認知的侷限】，對知道的懷疑、對不知道的好奇，並基於新數據不斷更新已有觀念。 . 因此，我們要像科學家一樣思考。 . // 接着，作者提出了三種實踐場景：1⃣推動個人成長、2⃣有效人際溝通、3⃣塑造羣體文化，並分析瞭如何將重新思考作爲有力武器，在其中發揮作用。 . 1⃣個人成長－如何像科學家一樣思考 ①校準你的自信：人在不懂的情況下，非常容易【過度自信】，時刻提醒自己可能是這種情況。 ②爲犯錯而喜悅：知錯是唯一讓我們確信學到知識的標誌，要不斷【更新觀念】，找尋知識盲區。 ③允許別人反對：基於觀點和做法（而非情緒和偏見）的爭論是有益的，能迫使我們從別人的視角思考。 . 2⃣人際關係－如何【運用】重新思考 ①【辯論】中的運用： ❗️進攻越強烈，對方防衛城牆就越堅固。 不如“與對手共舞”： A。尋找1/3的共同點； B。只強調自己的優勢論點，留有餘地； C。用提問表示好奇，引導對方重新思考； D。多談感受，少說道理，爭取對方的理解； E。表達不要太堅定。 . ②如何【消除偏見】 ❗️認識到偏見的【武斷性】 問問自己： A。你真的瞭解你所討厭的人/事嗎？ B。如果你是他，你會怎麼做？ . ③【說服】中的運用 ❗️改變他人很難，最好的方法是【幫助他人找到自我改變的理由】。——動機式訪談 A。提出開放式問題 B。傾聽他人的想法或反思 C。肯定他們的願望和改變自己的能力（體現尊重） D。幫助總結提煉最終觀點 . 3⃣塑造羣體文化－如何【運用】重新思考 ①【消除分歧】中的運用 分歧的核心是非黑即白、非此即彼的“二元偏誤”。 ❗️解決方法是“複雜化”，即全面思考某個議題中各個角度的觀點。 同時，“複雜化”也是我們在獲取信息是判斷真實性、可信度的標誌。 . ②【孩子教育】中的運用 ❗️好的課堂，要把學生從信息的被動接受者，變成積極的思考者。 運用“思考－組合－分享”：讓孩子們先單獨啓動思考，在小組內研究確定新想法，然後展示給班上的其他人，最後通過互相批評、共同得出解決方案。 . ③【團隊文化】中的運用 ❗️形成團隊的“學習型文化”基於兩個因素：心理安全+過程問責制。 A。“心理安全”：尊重、信任、開放的氛圍，可以自由表達擔憂或提出建議，而不用擔心遭到報復或被辭退。 B。“過程問責制”：不只對結果負責，而更加註重過程中決策的完善，並不斷改進。 . // 單看提綱，你們可能會覺得都是已知的觀點，但是當他把思考邏輯剖開來給你看，你會明白“爲什麼”，以及“怎麼做”，也會像書中的案例一樣一步一步改變自己。 . 不誇張的說，這本書被我翻爛了，而且我非常擔心會遺忘書中的內容，必須重複閱讀。 . 牆裂推薦！！！

這是今年讀到最引人深思、充滿智慧的書，堪比羅伯特·西奧迪尼的《影響力》。它對任何行業從事創造性相關工作的人，是一本必讀書，對其他人也會有很大的幫助。 作者的核心思想是：思維模式可以分成四種：政客，檢察官，傳教士，科學家。“科學家”的思維模式可以幫助人們更全面、靈活和批判性地看待問題，從而得到最好的解決方法。 本書分三個部分，從個人層面、人際層面和羣體層面探討了如何不斷更新觀點、辯論和啓發他人、以及在團體中創建學習型氛圍。書末的30條“行動建議”把涉及的主題做了精煉和總結，可以作爲自我提升的指導原則。 對我來說最有啓發的收穫如下： 一，人在某一方面的能力越低，越可能高估自己的能力，即“達克效應”。而另一方面，不必對自己過度苛求。適當的態度是一種“自信的謙虛”，即對自己的能力有信心，同時明白可能沒有正確的解決方案，從而保持足夠的懷疑來重新思考舊的知識與觀點。 二，從事研究工作的人需要小心落入自證的陷阱。提出一個假設或觀點之後，容易忽略與之相悖的證據，從而偏離客觀的判斷。有效的預防措施是：在提出假設的同時，寫出使之成立的明確的限制條件，以及在什麼情況下應該摒棄。 三，受到挑戰和質疑的時候，人們更容易變得堅持己見。如果不把觀念而是價值觀作爲自我概念的一部分，可以避免抱持固有觀念，用旁觀者的角度看待問題。 四，在與人談判和溝通的時候，提出的理由越多，說服力反而越低，因爲對方很容易駁斥最薄弱的那個來反對整個觀點。不如專注在最有力的理由。此外，多個理由會讓對方產生防禦心理，而變得更難說服。 五，當爭論僵持不下，可以停下來詢問，什麼證據會使對方改變想法？可以成爲達成一致的契機。如果答案是“沒有”，便沒有繼續討論的必要。 六，人們拒絕某個提議有時可能是在反抗被控制的感覺。提醒對方有自己選擇的權利，尊重對方的想法，反而會起到推動的作用。 七，解決兩極化的最好方法是複雜化。通過擴充問題的範圍，尋找多元的觀點和重合的利益，創造更多的可能性。史蒂芬·柯維的《第三選擇》對此有詳細的論述。 八，冒充者綜合症並不一定是事業發發展的阻礙，它也可以成爲促使人們自我審視、不斷學習、更加勤奮的動力，從而最終獲得成功。 九，在職業轉型的選擇上用科學家的思考方式有助於作出謹慎的決定，主要有三步：找到一個欣賞的人，觀察他們每天的工作表現；思考新職業如何與自己的價值觀、技能和興趣匹配；通過詢問、實例或觀察來更直接地體驗新工作。 十，過早確定人生的目標有時不一定是件好事，可能會把人的視野限制在一個狹窄的範圍。對於孩子的教育，可以引導他們做相關職業的嘗試，比如“做科學實驗”，而不是把自己定義爲某一個職業從事者，如“做個科學家”。同時，保持開放的態度，在不斷嘗試的過程中找到自己喜歡和適合的。 除此以外，作者在TED Audio Collective的系列訪談節目ReThinking是本書理論的應用，推薦給有興趣的朋友。其中一期的嘉賓是馬爾科姆·格拉德威爾，兩位思考者的對話很有趣。

《重新思考》是組織心理學家亞當 · 格蘭特帶給我們走出思維定勢和應對沖突困局的認知工具書，開頭就被他的消防員🧑‍🚒故事所吸引，他告訴我們，常常被“認知惰性”、達克效應”、“直覺謬誤”、“證真偏差”、“期望偏差”囚禁在認知圈裏的我們不自覺地扮演着“傳教士”、“檢察官”和“政客”，卻很少像科學家那樣謙虛地承認無知或錯誤、邊質疑邊探索尋求真理、好奇開放地擁抱未知。書中關於辯論就像舞蹈，談判專家的談判方法和動機性訪談中的傾聽和溝通等部分讓人深受啓發；信息過載的網絡時代，重新思考的能力能夠幫助我們“打破新聞推送的‘過濾泡’並粉碎網絡‘迴音室’”就像警示⚠️音叫停我們的固步自封，他建議我們保持開放和謙虛的終身學習心態，構建學習型組織，允許犯錯，真正學會傾聽，向身邊每個人學習，適時空杯自己。重新思考、顛覆舊我，很有收穫，推薦。 部分書摘： 序言 ◆ 在地上挖出一條隔離帶，以此控制火勢蔓延，把火引到一個沒有太多可燃物的地方。 ◆ 2026/03/04發表想法 引人入勝的開頭 原文：這些消防員沒有意識到，道奇當時已經想好了求生策略，他點燃的是逃生之火。燒光前面的草地，也就清除了大火的“燃料”。他隨後把水壺裏的水倒在手帕上，捂住口鼻，臉朝下，趴在燒過的地方，就這樣度過了15分鐘。當熊熊大火從他上方經過時，他靠着地面附近的氧氣活了下來。 ◆ 這些消防員沒有意識到，道奇當時已經想好了求生策略，他點燃的是逃生之火。燒光前面的草地，也就清除了大火的“燃料”。他隨後把水壺裏的水倒在手帕上，捂住口鼻，臉朝下，趴在燒過的地方，就這樣度過了15分鐘。當熊熊大火從他上方經過時，他靠着地面附近的氧氣活了下來。 ◆ 在一個變化莫測的世界，還有一套更重要的認知工具：重新思考和忘卻之前所學的能力。 ◆ 大部分情況都是由錯改對。這個現象被稱爲“第一直覺謬誤”。 ◆ 成績的提高不在於改了答案，而在於思考是否應該修改的過程。 ◆ 認知惰性 ◆ 我們都是心智層面的守舊者：通常情況下，與其和新觀念費力搏鬥，不如固守舊觀念。然而，我們抗拒重新思考還有更深層的原因：質疑自身會令世界變得更加不可預測。 ◆ ，如果過時的是知識和觀念，我們往往選擇堅持己見。心理學家稱這爲“抓取和凍結”。與懷疑帶來的不適相比，我們更喜歡能帶來舒適感的信息， ◆ 與傾聽那些讓我們費力思考的觀點相比，我們更喜歡那些讓自己覺得舒服的想法。 ◆ “大多數人只要放下裝備就能及時跑到安全地帶。” ◆ 如果你是一名消防員，那麼扔掉工具不僅要求你丟棄自己的習慣或放棄本能，還意味着你必須承認失敗和放棄自己的一部分身份 ◆ 重新思考自己的觀念是我們面對的共同挑戰。 ◆ 我們堅守的工具 ◆ 早在19世紀80年代，科學家就開始關注野火在森林生命週期中的重要作用。野火消除了枯死物，給土壤帶來營養，給光照掃清了障礙。如果野火受到抑制，森林就會過於茂密。灌木叢和枯枝敗葉將成爲更具破壞力的野火燃料 ◆ 請你放下那些不再對你有益的知識和觀點，並請你將自我價值根植於靈活性而非持續性。 ◆ 擁有智慧的標誌，是知道何時放下你視若珍寶的工具和那些你身份中最珍視的部分。 第一部分 個人層面的重新思考 不斷更新自我觀點 ◆ 四種思維模式： 傳教士、檢察官、政客和科學家 ◆ 重新思考是一種技能，也是一種心態。 ◆ 在我們的思考和談話中，我們經常會代入三種不同職業的思維模式，這三種職業分別爲傳教士、檢察官和政客。在每一種模式中，我們都會呈現獨有的特徵並使用一套獨特的分析工具。當神聖的信念岌岌可危時，我們就會代入傳教士模式：通過佈道來保護和宣揚我們的理念。當發現其他人推理的缺陷時，我們會進入檢察官模式：通過整理論據來證明其他人的錯誤，打贏這場官司。當試圖贏得觀衆時，我們轉換到政客模式：爲得到選民認同而進行活動和遊說。這樣做的風險是：我們沉迷於宣揚自身理念的正確性，指摘他人的錯誤觀念，併爲獲得他人的支持而進行政治活動，以至不再去費力重新思考自己的觀點。 ◆ 當尋找真相時，我們就進入了科學家模式：通過實驗來檢驗假設並發現知識。 ◆ 有證據表明，企業高管在競標時，最好的策略是行動緩慢且具有不確定性。 ◆ [插圖] ◆ 2 四種思維模式 ◆ 越聰明的人越難更新觀念。 ◆ 心理學界認爲，至少有兩種偏差驅動了這種模式。一種是證真偏差：所見即所期。另一種是期望偏差：所見即所想。這些偏差不僅會阻止我們運用自己的才智，還會將才智扭曲成反對尋找真相的武器。我們找理由更深入地宣揚我們的觀念、更有激情地維護我們的觀點，並駕馭我們的政治同盟。可惜我們通常無法意識到由此產生的思維缺陷。 我個人最喜歡的偏見是“我沒有偏見”，有此偏見的人認爲自己比別人更客觀。事實證明，越是聰明越可能陷入此局。你越聰明，就越難看到自身的侷限性。善於思考會讓你更不善於重新思考。 ◆ 像科學家一樣思考，不僅意味着要以開放的心態處理問題，還要積極地保持開放心態 ◆ 學習的目的不是確認我們已知的觀念，而是讓觀念不斷進步。 ◆ 美國總統 ◆ 讓總統們與衆不同的是他們的求知慾和開放性。 ◆ 科學思維傾向於謙虛而非驕傲、懷疑而非確定、好奇而非封閉。 ◆ 堅定的信念把我們鎖在自己建造的監獄裏。解決辦法並不是放慢思考的速度，而是加速重新思考 ◆ 知識的詛咒是讓我們閉目塞聽，不去思考未知的事物。能否形成良好的判斷力取決於我們是否有能力和意願敞開心扉。重新思考將是我們人生中越來越重要的習慣 2 扶手椅四分衛和冒充者： 找到自信的平衡點 ◆ 無知比知識更容易讓人自信。 ◆ 我們需要學習如何發現認知的盲點，並且有針對性地修正我們的思維。 ◆ 女性通常會低估自身的領導能力，而男性則會高估。 ◆ 你可能遇到過這樣的球迷，他們認爲自己懂的東西比場邊教練還多。這就是“扶手椅四分衛”綜合徵，指的是自信超過能力的情況。 ◆ 和扶手椅四分衛相對的就是冒充者綜合徵，即能力超過自信的情況。 ◆ 傲慢的無知 ◆ 在很多情況下，人們意識不到自己的能力缺失。這種現象現在被稱爲“達克效應”，指的是我們在沒有能力的情況下，非常容易過度自信。 ◆ 越是認爲自己懂得多的人，越會高估自己，對學習和更新知識的興趣也就越低 ◆ 。如果你認爲自己在歷史或科學方面比多數人懂得多，那麼很有可能你真正懂的比你想象的要少 ◆ “達克效應俱樂部的首要原則就是，你不知道你是俱樂部的一員。” 對於上面的問題，如果你認爲自己知道些什麼，那就再好好想想。美國是沒有官方語言的；塞勒姆的女巫不是被燒死的，而是被絞死的；華特·迪士尼沒有畫米老鼠（它是漫畫家烏布·伊沃克斯的作品）；你在太空中根本看不到中國的萬里長城；而糖對兒童行爲的平均影響是零。 ◆ 初學者泡沫假設 ◆ “自大就是無知加堅信，” ◆ “謙虛是一種可滲透的過濾器，可以吸收生活經驗，將其轉化成知識和智慧，而自大是一個橡膠保護罩，生活經驗只會被它反彈回去。” ◆ 謙虛的拉丁語詞源含義是“來自大地”（humility），意味着腳踏實地，意識到我們有缺陷，並且容易犯錯。 ◆ 在美國和中國完成的關於領導力效率的嚴謹研究表明，最有效能和創新力的團隊，其領導者不是自信或謙虛的，而是高度自信且高度謙虛的。 ◆ 她還學會用 ◆ Snapchat（色拉布）接觸更多的年輕人。 ◆ 她想，情況還能有多糟呢？ ◆ 終身學習者的特徵之一就是，能夠意識到每個人都可以成爲自己的老師。 ◆ 自大讓我們無視自身的弱點。謙虛是一面反光鏡，幫助我們看清弱點；而自信的謙虛是校正鏡，讓我們有能力戰勝弱點。 3 犯錯的喜悅： 爲不相信所思所想而激動 ◆ 如何在發現自己的信念不正確的時候更優雅地接受錯誤。這樣做的目的不是更頻繁地犯錯，而是認識到這一點：我們犯錯的頻率要高於我們願意承認的次數，我們越是否認，給自己挖的坑就越深。 ◆ “極權主義自我”，其作用是把威脅性信息拒之門外。 ◆ 2026/03/04發表想法 原來作者是《沃頓商學院最受歡迎的成功課》作者 原文：不久前，我在一個會議上分享了自己對付出者、獲取者和公平者的研究。 ◆ 不久前，我在一個會議上分享了自己對付出者、獲取者和公平者的研究。 ◆ 他的眼睛閃着光，粲然一笑：“真是太棒了，我錯了。” ◆ 我知道這種感覺，在大學時代，吸引我對社會科學產生興趣的，正是那些和我的預想大相徑庭的研究。我總是迫不及待地告訴室友我在重新思考的所有假設。在我的第一個獨立研究項目中，我檢驗了自己的預測，其中十多個假設最後都被證明是錯誤的。這是對知識保持謙卑的重要一課，我沒有崩潰，而是感受到一種興奮的衝動。發現自己錯了的感受非常愉悅，這意味着我學到了東西。就像丹尼爾對我說的：“知錯是唯一讓我確信學到知識的方式。” ◆ 人們一旦感覺到脫離了過去的自己，抑鬱程度就會在接下來的一年內有所減輕。 ◆ 正如橋水基金創始人瑞·達利歐告訴我的：“如果回顧過去的自己，你不是在想‘哇，一年前我可真傻’，那麼說明你在過去的一年裏沒學到多少東西。” ◆ 你是誰，應該是一個關於你最看重什麼的問題，而不是關於你相信什麼的問題。價值觀是你生活的核心原則，可以是卓越和慷慨、自由和公正，也可以是安全和正直。將身份建立在這些原則之上，你能夠保持思想開放，用最好的方式提高自己。 ◆ 尤達效應：你必須把學到的東西放下 ◆ 更關心那些更難以量化、容易被人忽視的因素。對特朗普來說，這些因素包括善於利用媒體、知名度、獲勝議題（比如移民政策和“邊境牆”）。 ◆ 預測技巧並不關乎我們知道什麼，而在於我們如何思考 ◆ 預測者更新觀念的頻度。最好的預測者進行重新思考的循環次數更多。 ◆ 經常自嘲的人往往更開心。我們可以將過去的錯誤觀念變成現在的樂趣來源，而不必爲自己的錯誤感到自責。 ◆ 如果不能從犯錯中找到片刻歡樂，我們就很難做對任何事情。 ◆ 心理學家發現，承認自己的錯誤並不會讓我們顯得無能，而是誠實和好學的表現。 ◆ 演員威爾·史密斯曾說：“事情出了問題是誰的錯並不重要，如果你的責任是解決它，承擔責任就是奪回你的權力。” 4 有益的“搏擊俱樂部”： 建設性衝突的心理學原理 ◆ 關係衝突 ◆ ，即充滿摩擦和敵意的個人化情感衝突 ◆ “任務衝突”，即想法和觀點的衝突 ◆ 關係衝突通常對績效不利，而一些任務衝突卻可能對績效有利 ◆ 有研究表明，當團隊初期經歷中等任務衝突時，中國的科技公司會產生更多的創新想法，荷蘭的物流服務企業會更具創新力，美國的醫院能做出更好的決策。正如一個研究團隊所總結的那樣：“沒有衝突並不代表和諧，而是代表冷漠。” ◆ 關係衝突是具有破壞性的，部分原因是它阻礙了重新思考。 ◆ 父母爭論的頻率並不會對子女的學業、社交或情感發展造成影響。與爭論的頻率相比，更重要的影響變量是父母如何在相互尊重的情況下進行討論。 ◆ 技術水平高而原創力較弱的同行相比，極具創造力的建築師更有可能來自發生過很多摩擦的家庭。這些建築師通常在“緊張但安全”的家庭中長大，正如心理學家羅伯特·艾伯特分析的那樣：“有創造力的人絕對不會來自一個和諧的家庭，而是會來自一個‘不穩定’的家庭。” ◆ 鼓勵孩子勇敢地表達自己。孩子學會如何給出意見，也學會接受意見。 ◆ 低宜人性的人通常更具有批判性、懷疑性以及挑戰性，他們會比同齡人更適合成爲工程師和律師。 ◆ 理想的挑戰關係應當由低宜人性的人來建立，因爲他們能夠無畏地質疑我們一直以來處理事情的方式，並讓我們肩負起重新思考的責任。有證據表明，低宜人性人羣發言的頻率更高，尤其是在領導者不太願意接受意見的情況下，他們還能引發更多的任務衝突。 ◆ 我見過太多領導者爲了保護自己，避免任務衝突的案例了。一旦獲得權力，他們就不再理會那些直言者，而是聽馬屁精的話。這些領導者變成了政客，周圍都是高宜人性的應聲蟲，他們更容易被阿諛奉承者誘惑。 ◆ 我們能從質疑我們思維過程的人身上學到比肯定我們的人更多的東西。強大的領導者因從諫如流而變得更加強大，軟弱的領導者因閉目塞聽而變得更加軟弱 ◆ 歐內斯特·海明威說過：“一位好作家最重要的天分就是擁有內在堅定的直覺，像垃圾檢測器一樣，能夠分辨糟粕。” ◆ 宜人性的目標是尋求社交上的和諧，而非認知上的共識。 ◆ 高宜人性的人的適應能力通常比低宜人性的人更強 ◆ 當爭論“爲什麼”時，我們會冒着在情感上依戀自身立場以及蔑視對方的風險。而如果我們爭論的是“怎麼辦”，那麼更可能發生一場有益的爭論。 ◆ 心理學家發現，我們中的大多數人很容易陷入解釋性深度錯覺。 ◆ 飛機不是需要一片螺旋槳，而是兩片。 ◆ 它們朝相反方向旋轉，就像旋轉的翅膀一樣。 這正是任務衝突的美妙之處。在一場偉大的爭論中，我們的對手不是失敗，而是一片螺旋槳。隨着雙螺旋槳以不同方向旋轉，我們的思想不再困在原地，而是騰空而起。 第二部分 人際層面的重新思考 啓迪他人心智 ◆ 辯論更像一場未經編排的舞蹈，你需要和一個步伐節奏不同的舞伴協調。如果你太過強勢，你的舞伴就會抗拒；如果你能調整你的舞步來配合她的動作，並讓她也這樣做，你們就更有可能步調一致。 ◆ 談判專家設計了可能與對手共舞的一系列舞步，將超過1/3的談判計劃用於尋找共同點。 ◆ 普通談判者更有可能陷入“攻防螺旋”。 ◆ 談判專家很少進行攻防，而是選擇用提問來表示好奇，比如，“你完全看不出這個提案有什麼價值嗎”？ ◆ 保持科學家式的謙遜和好奇心 ◆ 哈里什首先強調了共同點。當上臺闡述反方觀點時，他馬上請觀衆關注他和黛布拉的共識。他一上來就說：“所以，我認爲我們的分歧遠沒有看上去那麼大。”在提出反對補貼之前，他重申了兩人在貧困問題上的一致看法，肯定了黛布拉所引用的一些研究的有效性。 ◆ 展示自身的開放性 ◆ 大多數頂級辯手都不會引用太多的信息。 ◆ 辯論的天平 ◆ 單個論點就像一場對話，而多個論點就會形成攻擊。在這樣的情況下，說服的方式就從傳教士模式變成了檢察官模式，觀衆趕走了傳教士，請了最好的辯護律師來駁斥檢察官。 ◆ 與論點的數量和質量同樣重要的是論據的來源，最有說服力的來源往往和觀衆最接近。 ◆ 真正帶來改變的是一封特別的郵件，我們只問了球迷一個問題：你打算參加嗎？球迷上座率攀升至85%。這個問題給了球迷自主性，讓他們自己去選擇。 ◆ 最有可能說服你改變主意的人是你自己。你可以選擇你覺得最有說服力的理由，然後你會對其產生擁有感。 ◆ 不必一定說服他們我們是對的，只需要讓他們敞開心扉，讓他們接受自己犯錯的可能性。其餘的事就交給他們天生的好奇心去解決吧。 ◆ 當他人變得敵對時，如果你把爭論看作打仗，你的回應就是要麼進攻，要麼撤退。如果把它視爲一支舞蹈，那麼你還有另一個選擇——你可以橫跨一步。就對話本身進行對話，會把注意力從分歧的實質轉移到對話的過程上。對方表達的憤怒和敵意越多，你表現出的好奇和興趣就越多。當某人失去控制時，你的平靜反而更能彰顯力量。這會讓他們情緒失控。 ◆ 這正是談判專家比普通談判者更常採取的第五種做法。他們更有可能去評價自己對交流過程的感受，並檢驗自己對對方感受的理解。比如，我對這次討論的展開方式感到失望——你覺得失望嗎？我希望你會認爲這個提議是公平的——我想知道自己的理解是否正確，你是不是認爲這種方法沒有任何優點？老實說，你對我的數據的反應讓我有點兒困惑——如果不重視我所做的工作，那麼你爲什麼要僱用我？ ◆ 如果能在溝通時保持一定的不確定性，我們就可以表明我們在保持自信的謙虛，還能激發他人的好奇心，引導雙方更細緻地討論。研究表明，在法庭上，專家證人和審議陪審員表現出適度自信，比高度自信或低自信更可信，更有說服力。這些原則的應用不僅適用於辯論，也適用於我們爲自己和自己的主張謀求支持的各種情境。 ◆ 人們在招聘時更願意僱用那些承認自己有合理缺點的候選人，而不是吹牛或以謙虛的方式自吹自擂的人。 ◆ 用謙虛的態度去探求，有遠見地去發現，以誠實的態度去承認。 ◆ 招聘者意識到，他們想要找的不是一個擁有一堆技能和證書的人，而是一個有學習動機和能力的人。米凱萊知道自己不知道的事情，並且有信心承認這一點，這是一個明確的信號：她可以學會她需要知道的東西。 ◆ 如果我們把爭論看成一場戰爭，那就會有贏家和輸家；如果把它更多地視爲一支舞蹈，我們就可以設計舞步，和對手一同前進。通過關注對手最強的論點，我們將回應限制在幾個最佳舞步上，這樣就有更多機會找到和諧的節奏。 6 鑽石上的仇怨： 動搖刻板印象，減少偏見 ◆ 我們的信念如同一副虛擬現實眼鏡。 ◆ 我們傾向於和有相同看法的人互動交流，這使得羣體偏見變得更加極端。 ◆ 羣體極化 ◆ 羣體極化因從衆性得到加強：外圍成員通過跟隨羣體中最典型的成員（通常是持有最強烈觀點的人）而融入並獲得地位。 ◆ 總觀效應 ◆ 看到全人類都賴以生存的薄薄一層空間是多麼脆弱 ◆ 共同身份能在競爭對手之間架起橋樑。 ◆ 真正重要的是去思考敵意的武斷性，而不是對手的優良品質 ◆ 心理學中，“反事實思維”是設想我們的生活在何種情況下會以不同的方式進行。 ◆ 提出問題可以激發他人重新思考自己的結論。 ◆ 反向學習 ◆ 不同羣體之間的相似性比我們已知的要多，而羣體內部的差異通常比羣體之間的要多。 ◆ “我們雖然生活在非常現代化的時代，但仍有很多的人在用石器時代的思維思考，”達里爾反思，“我們的思維方式需要趕上技術進步的腳步。” 7 疫苗耳語者和溫和的詢問者： 如何用正確的傾聽方式促使人們做出改變 ◆ 我們對自己的觀點越來越確信，對其他觀點的好奇心也越來越少。對立的觀點不再讓我們感到驚訝或難堪，我們已經做好了反駁的準備。 ◆ 我們很少能說服其他人改變，最好的方法是幫助他人找到自我改變的動力。 ◆ 動機式訪談始於訪談者謙遜而好奇的態度。 ◆ 我們的角色就像舉起的一面鏡子，讓對方更清楚地看到自己，進而激發他們審視自己的信念和行爲 ◆ 動機式訪談涉及的前三項關鍵技巧是： • 提出開放式問題 • 進行反思性傾聽 • 肯定個人願望和改變的能力 ◆ “阿諾告訴我，無論我是否選擇接種疫苗，他都尊重我的決定，作爲母親，我一定希望孩子得到最好的。這句話對我來說比世上的一切都珍貴”。 ◆ 人們之所以忽視建議，並不總是因爲他們不同意。有時，他們是在抗拒他人施壓並控制自身決策的感覺。 ◆ 表7-1 負面動機卡片 ◆ 幫助他人敞開心扉最有效的方式，往往是傾聽。 ◆ 在訪談中，我們的目標不是成爲領導者或追隨者，而是成爲引導者。 ◆ 動機式訪談的優點之一，是能讓問題在兩個對立方向上具有更多的開放性 ◆ 圖7-2 你會改變我的想法嗎？ ◆ 溝通的關鍵不是勸說，甚至不是哄騙，而是傾聽。 好的傾聽不僅僅是少說話，更是一套提問和回答的技巧。傾聽者先是從對別人的訴求表現出更多的興趣開始，不要去判斷他人的地位或證明我們自己的地位。 ◆ 讓他人做出改變，可能是一項艱鉅的任務。即便有最好的意圖，我們也很容易陷入開壇佈道的傳教士、結案陳詞的檢察官或競選演說的政客的行爲模式。 ◆ 翻正反射 ◆ 即想要解決問題並提供答案的願望。 ◆ 她的好奇心和自信的謙遜讓烏干達人大出所料 ◆ “就算魔鬼也喜歡被傾聽。” ◆ 很多實驗結果都顯示，與一位具備同理心、不帶偏見、專注的聽衆互動，人們會不那麼焦慮和充滿防禦性。 ◆ 傾聽者幫助他人以更加謙遜、更有懷疑精神和充滿好奇的態度對待自己的觀點。 ◆ 用一位傳記作家的話來說，“與他交談就是被一種逆向的魅力誘惑，當你感到自己被如此專注地傾聽時，你就必須成爲最誠實、最敏銳、最好的自己”。 ◆ 在相互矛盾的海量信息中，人們很難弄清楚免疫接種是否安全 ◆ 如果你未經允許提供信息，沒有人會聽你的 ◆ 麻疹疫苗是一種減毒的活疫苗 ◆ 他們一起重建了瑪麗的知識結構。每走一步，阿諾都避免給瑪麗施加壓力。即使經過了科學討論，在對話結束時，阿諾也告訴她，他會讓她自己思考，並肯定了瑪麗有自己做決定的自由。 ◆ 傾聽不僅可以給人們空間，讓人們思考自己的觀點，還是尊重和關心的表現。 ◆ 他表現出對瑪麗母子健康的真誠關心。 ◆ 對她來說他們的傾訴至關重要。當傾聽時，我們向他人提供了最稀有、最珍貴的禮物：我們的注意力。一旦展現出我們關心對方和他們的目標，對方就更願意聽我們說。 第三部分 羣體層面的重新思考 創造終身學習者社區 ◆ 當網絡迎來數十億新用戶和對話中的優勢地位時，它也成了錯誤和虛假信息的幫兇。 ◆ 打破新聞推送的“過濾泡”並粉碎網絡“迴音室”。 ◆ 二元偏誤 ◆ 即將複雜連續體簡化爲兩類，以此實現清晰化和達成結論，它是人類的本能傾向。 ◆ 事實上，當我們像棱鏡一樣從多個角度呈現觀點時，人們才更有可能重新思考。 ◆ 呈現一定程度的複雜性，能幫助人們打破過度自信循環並刺激重新思考循環。複雜性讓我們更謙遜地看待自身的知識，更多地質疑自身觀點，也使我們有足夠的好奇心去發現未知的信息。 ◆ 作爲一名組織心理學家 ◆ 我認爲遠離紛爭的最好辦法，就是去探索那些影響我們每個人的時刻，那些面對面或者在線上進行的扣人心絃的對話。 ◆ 要把重新思考應用到我們生活中的各個領域，這樣我們就可以在人生的各個階段持續學習。 ◆ 期望偏差的基本前提是：我們的信念是由動機塑造的。我們相信什麼，取決於我們想相信什麼。 ◆ 媒體曝光似乎也對那些否認氣候變化的人有所傾斜：他們被報道的頻率比專家型科學家高49%。這就導致人們最終高估了否認者的普遍性 ◆ 作爲信息的消費者，我們扮演着接受更微妙的觀點的角色。我們在閱讀、傾聽或者觀看時，可以學着將複雜性視爲可信度的標誌。我們應該偏愛那些從多個角度而非僅僅從一兩個角度反映問題的內容和來源。 ◆ 人的注意力持續時間很短，我們僅有幾秒鐘的時間來用一個抓人眼球的標題吸引讀者。 ◆ 詢問“怎麼做”有助於減少兩極分化，爲關於行動的更有建設性的對話奠定基礎。 ◆ 對複雜性的重視提醒我們：沒有一種行爲是一直有效的，而且所有的解決方法都有意想不到的結果。 ◆ “無知之幕”是指我們在不知道自己處於社會中何種地位的情況下，對一個社會的正義程度進行評判。 ◆ 在對話開始時，表達出對他人的尊重是有益的。有實驗表明，如果一個持不同觀點的人先表示“我十分尊重像你這樣尊重原則的人”，對方就不太可能將這個人視爲對手，並會表現得更爲大度。 ◆ 富有成效的對話需要細緻入微的真相。當處於傳教士、檢察官或者政客模式時，現實的複雜性似乎是一個我們有心迴避的事實。而在科學家模式下，複雜性卻可能是振奮人心的真相，這表明，人們有新的機會去拓展認知，取得進步。 9 重寫教科書： 教會學生質疑知識 ◆ 在學校取得優異成績通常需要掌握老式思維，而在職場發揮影響力則需要新的思維方式。 ◆ “那些優秀畢業生不太可能成爲有遠見的領導者。好學生通常會適應已有系統，而不是撼動它。” ◆ 這就是我在全優生身上看到的：他們害怕犯錯。 ◆ 全班最受歡迎的提議讓這種反思更進一步：學生們舉辦了一天的“激情講座”，任何人都可以教同班同學自己喜歡的東西。在這次課上，我們學會了如何設計與自然相融合的建築，進而讓人類更好地遠離過敏的危險。從那時起，分享自己的愛好就成爲課堂互動的一部分。所有學生都充滿激情地做了演講，以此向同齡人介紹自己。年復一年，同學們對我說，充滿激情地演講讓教室充滿了強烈的好奇心，大家都渴望從別的同學那裏獲得見解。 ◆ 圖9-4 “寫作是交流、啓發，發現，重寫。” ◆ 開放思維的標誌之一是，用好奇和興趣來應對困惑 ◆ 優秀的教師會引入新的想法，但偉大的教師會引入新的思維方式。 ◆ 歸根結底，教育不僅僅是我們在大腦中積累的信息，還是我們在不斷修改草稿時養成的習慣，也是我們爲不斷學習而培養的技能。 10 這不是我們的一貫做法： 在工作中構建學習型文化 ◆ 一個團隊的安全感越高，其錯誤率越高。 ◆ 具有心理安全的團隊自我報告了更多問題，但他們實際犯的錯誤更少。 ◆ 區分高績效和幸福感團隊的影響因素。我們發現：最重要的差異不是誰在團隊中，甚至不是工作多麼有意義，而是心理安全。 ◆ 心理安全意味着培養尊重、信任和開放的氛圍，人們在其中可以表達擔憂和提出建議，而不用擔心遭到報復。心理安全是學習型文化的基礎。 ◆ 你怎麼知道？這是一個我們需要經常問自己和他人的問題。它的力量源於坦誠。這並不是一道是非判斷題，而是直接表達懷疑和好奇，並且不會令他人產生防衛心理。 ◆ 2026/03/10發表想法 類似移木立信啊 原文：在建立心理安全方面，給領導者的標準建議是，先爲開放性和包容性樹立榜樣，再去徵求員工對改進組織的反饋意見，這樣會讓人們覺得冒險發表意見是安全的。 ◆ 在建立心理安全方面，給領導者的標準建議是，先爲開放性和包容性樹立榜樣，再去徵求員工對改進組織的反饋意見，這樣會讓人們覺得冒險發表意見是安全的。 ◆ 隨機讓這些經理分享他們以往接收反饋的經驗，以及他們未來的發展目標。 ◆ 要想承認自身在不斷進步，我們需要自信謙遜。這彰顯出我們更關心自我提升而不是自我證明。這種心態如果在組織中能夠廣泛傳播，就可以給人們表達想法的自由和勇氣。 ◆ 除了結果負責制，我們還可以通過評估人們在決策時考慮不同方案的謹慎程度來建立過程問責制。 ◆ 當必須對決策背後的邏輯做出即時解釋時，人們就會更具批判性地思考，更全面、深入地分析各種可能性。 ◆ 當團隊具備心理安全但沒有問責制時，人們傾向於待在舒適區；而如果有問責制卻感到不安全，人們則傾向於在焦慮區保持沉默 ◆ 將兩者結合起來，我們就創建了一個“學習區”。人們可以自由地在其中進行實驗，並且可以故意製造難度並相互挑戰，讓各自的實驗日臻完善，這樣的組織就形成了“挑戰網絡”。 第四部分 結論 ◆ 他經常因患者去世感到心痛，爲惡語相向的主治醫師感到頭痛，這樣的日子看不到盡頭 ◆ 當堅持的計劃並沒有如期進行時，我們的第一反應通常不會是重新思考計劃，而是傾向於加倍努力，在計劃中投入更多資源。這種模式被稱爲“承諾升級” ◆ 承諾升級源自人們喜歡使事物合理化，不斷爲先驗信念尋求自我辯護，以此來安撫自我，保護自身形象，驗證過去的決定。 ◆ 英勇的堅持和愚蠢的固執只有一線之隔。有時，最好的堅毅是咬緊牙關選擇掉頭。 ◆ 幸福更多地取決於積極情緒的頻率，而不是其強度 ◆ 意義感比幸福感對健康更有利 ◆ 在職業生涯中，我認爲與其找一份令自己最快樂的工作，不如去尋求我們能夠學到最多經驗、做出最大貢獻的工作。 ◆ 心理學家發現，激情通常不是被發現的，而是被培養出來的。一項對創業者的研究表明，他們對創業投入的精力越多，對企業的熱情每週攀升得越多。隨着不斷獲得的動力和掌控感，他們的激情與日俱增。興趣並不總是努力和技能提高的原因，有時也是兩者的結果。在投身學習和解決問題的過程中，我們可以培養自身的激情，培養完成工作需要的技能，並過上自認爲有價值的生活。 ◆ 當我的學生們談論他們職業生涯中自尊的演變時，過程通常是這樣的： 第一階段：我不重要。 第二階段：我很重要。 第三階段：我想爲一些重要的事情做出貢獻。 我注意到，越早進入第三階段的人，其影響力越大，體驗到的幸福感也就越多。這讓我不再把幸福看作一個目標，而是更多地把它看成掌控感和意義感的副產品。“只有那些人是幸福的，”哲學家約翰·斯圖爾特·穆勒寫道，“只有那些將注意力集中在讓自己快樂之外的某個目標上的人，纔是幸福的；爲他人的幸福、爲人類的進步，甚至爲某種藝術或追求，都不是作爲一種手段，而是作爲一種理想的目標。因此，他們以自身之外的對象爲目標，順便追求幸福。” ◆ 在工作和生活中，我們能做的最好的事情，就是在接下來的一兩年裏爲想要學習和貢獻的事情做好計劃，並對未來可能發生的事情保持開放態度 ◆ 在每個行業中，都有人能成爲自己工作的積極構建者。他們通過工作規劃重新思考自己的角色，通過改變日常行爲更好地匹配自己的價值觀、興趣和技能。 ◆ 我們的身份是開放系統，我們的生活也是開放系統。我們不必拘泥於舊日形象：我們想去哪裏，或者我們想成爲誰。重新思考我們的選擇，最簡單的方法就是反思我們每天在做什麼。 重新考慮我們過去的承諾需要謙遜，反思我們現在的決定需要懷疑精神，設想我們未來的計劃需要好奇心。在這個征途上，我們的所有發現可以把我們從熟悉的環境和過去的桎梏中解放出來。重新思考解放了我們，不僅讓我們更新了知識和觀點，也給了我們有效的工具，讓我們過上更充實的生活。 尾聲 ◆ 我很驚訝地發現，“科學家”這個詞相對較新：它直到1833年才被創造出來。 ◆ 危機時期和繁榮時期，我們更需要的是能夠接受不確定性、承認錯誤、向他人學習並且重新思考計劃的領導者 ◆ 自信的謙虛 ◆ 在面對無數未知和不斷演變的威脅時，謙遜、懷疑和好奇心對新發現至關重要。大膽而持久的實驗可能是我們重新思考的最佳工具。 行動建議 ◆ 像科學家一樣思考。 ◆ 把自己看成一個看重好奇心、學習能力、思維靈活性和求知慾的人 ◆ 達克效應是一個很好的提醒，你越是認爲自己做得好，就越有可能高估自己、停滯不前。爲了防止對自身知識過於自信，請反思一下你對某個既定主題的闡釋能力。 ◆ 提高專業知識的第一步是知你所未知的事情。 ◆ 從遇到的每個人身上學習新東西。每個人都會比你更瞭解某一方面的知識。問問別人最近在重新思考什麼問題，或者與他們談論在過去一年中你改變想法的情況。 ◆ 當我們試圖打開別人的心扉時，傾聽通常比交談效果更好 ◆ 一個好的開始方式是 ◆ 增加提問，減少陳述 ◆ 詢問“什麼證據會改變你的想法” ◆ 辯論就像舞蹈，不像戰鬥。 ◆ 與其讓太多論據淡化論點，不如先從你的幾個最強論點開始闡述。 ◆ 如果對話過於情緒化，那就嘗試着將討論調回正軌 ◆ 我設定了一個目標，每天花一小時思考和學習。現在我決定更進一步：我每週安排一次重新思考和“空杯”的時間

犯錯的喜悅-聞過則喜 （摘要和心得） 丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman，Thinking, Fast and Slow 作者）始終把知道自己錯了當成一種發現而非損失。在一次交流中，他直言不諱地說出：”我錯了”，隨後，他的眼睛因興奮而發亮，因爲這意味着他又少了一個錯誤觀念，離真相更近一步。 你的眼睛會因犯錯而發光嗎？ 一般的情況是，犯錯時伴隨的是腎上腺素上升 和焦躁，本質上是準備“戰鬥或逃跑”。 卡尼曼知道什麼？而這正是我們不知道，不明白或不願去做的。 卡尼曼的研究發現——付出者的失敗率更高，但成功率也更高。他的研究成果與成語“失敗是成功之母”或“勝敗乃兵家常事”的道理相符。 當我們把錯誤看成發現新知識的鈴聲，會體驗到興奮與滿足，這種積極情緒讓我們不再畏懼失誤，而是期待它們帶來的信息。 近日朋友轉送太太一套三冊的自傳，在感恩節聚會中第一次與作者相見，他得知朋友將書轉送給我們後，說會再送一套給朋友。希望不會給朋友添麻煩。 今天你察覺自己愛心不夠 ，智慧不夠嗎？恭喜你，你離真相更近了一步。

爲什麼要重新思考？作者爲什麼提出這麼一個論題？當今世界發展的節奏越來越近，作爲一個醫生，醫學的發展可謂一日千里。目前平均不到三年，醫學知識就要爆炸性的翻倍，以前奉若圭臬的理論，現在可能就已經棄擲邐迤。如果再用以前的理論來看病，雖然多數情況還不至於害人性命，但也難逃淪爲庸醫。 人的認知是大腦神經網絡和神經遞質決定的，而神經網絡的形成，需要多次的神經衝動才能形成長期記憶，甚至條件反射。這種長時記憶、反射一方面讓我們能快速做出決策，一方面也固化了我們的思維，刻板化了我們的反應。解構，重構這些業已形成的神經連接方式是很痛苦的，它意味着你要付出很大的沉沒成本。但也唯有這樣你的認知才能浴火重生。 作者從個人、組織、社會等不同層面向我們介紹了重新思考的重要性，如何進行重新思考。我認爲最爲重要的就是永遠保持一顆謙遜、好奇、求索的心。永遠不要被自己既得的東西束縛住，無論是有形還是無形的東西。實事求是，善於傾聽，認真思辨，知行合一，讓自己永遠處於一種“小學生”的姿態來面對問題，這有助於使我們面對這個紛繁變化的時代而不掉隊。

《重新思考》：在認知迷霧中點亮思維火炬 亞當·格蘭特的《重新思考》是一部挑戰思維慣性的現代啓示錄。這部融合心理學與管理學的著作，通過“科學家思維”與“傳教士思維”的動態平衡模型，爲讀者提供了突破認知閉環的系統工具。書中提出的“懷疑力指數”與“人生體檢”等概念，與經典著作形成多維對話，共同構築起當代認知科學的座標系。 一、認知重構的三重境界 1. 個體覺醒：通過量化“被說服次數”打破過度自信，呼應《窮查理寶典》中“逆向思維”的實踐智慧，但更強調動態校準而非靜態原則。 2. 羣體進化：硅谷企業推行的“過程問責制”，與《原則》中的剛性算法形成互補，前者注重柔性認知迭代，後者強調系統性規則。 3. 文明躍遷：當GPT-7開始質疑訓練數據，書中預言的“可證僞性勇氣”與《達克效應》揭示的認知侷限形成張力，共同指向人類思維的進化方向。 二、五部經典的思維對話 1. 《思考，快與慢》：卡尼曼的雙系統理論與本書的“認知彈性”形成基底共識，但格蘭特更強調“主動懷疑”對直覺系統的干預技術。 2. 《清晰思考》：沙恩·帕裏什的決策框架與本書的“思維拆解四象限”異曲同工，前者聚焦關鍵時刻判斷，後者注重持續性認知迭代。 3. 《原則》：達利歐的剛性系統思維與本書的柔性認知形成陰陽互補，如同機械鐘錶與生態系統的差異，分別適用於穩定與劇變環境。 4. 《窮查理寶典》：芒格的多元思維模型與本書的“認知棱鏡”殊途同歸，但後者更強調對未知領域的探索而非已知框架的疊加。 5. 《達克效應》：揭示的“無知自信”現象與本書“檢察官思維”形成鏡像，共同詮釋認知閉環的危害，但本書給出了具體的破界工具。 三、思維進化的終極實踐 書中航天工程師的“反向mentoring計劃”極具啓發性——通過跨代際視角獲取認知流動性，這與《清晰思考》中的“失敗晶體庫”理念共振，都強調將錯誤轉化爲進化燃料。而醫療AI團隊通過“誤診案例反哺算法”的實踐，則是對《思考，快與慢》中系統二思維的極致運用。 結語：在流動中錨定真我 相較於《原則》的剛性框架與《達克效應》的警示寓言，《重新思考》給出了更積極的答案：當我們用科學家的謙遜擁抱未知，用藝術家的敏感捕捉盲區，每個普通人都能在劇變時代建造認知方舟。這部作品不提供標準答案，而是賦予我們持續追問的勇氣——這正是思維進化的真諦。

我們大多數人都以自己的知識和專長爲榮，並堅守自己的信念和觀點。這在穩定的世界中是行得通的，我們也會因爲堅守自己的觀念而得到回報。但問題是，如今我們生活在一個瞬息萬變的世界裏，思考和重新思考對我們同樣重要，值得花費幾乎相等的時間。 重新思考是一種技能，也是一種心態。我們已經有了重新思考所需的心理工具，只是要記得把它們從庫房裏拿出來，除一除鏽。 一、個人層面的重新思考 1. 養成重新思考的習慣 1）像科學家一樣思考 2）用價值觀而不是觀點來定義你的身份 3）尋找與你觀點相反的信息 2. 校準你的自信 1）不要被困在愚昧之巔 2）利用懷疑的好處 3）擁抱犯錯的喜悅 3. 請他人質疑你的想法 1）從遇到的每個人身上學習新東西 2）除了支持網絡，還要構建挑戰網絡 3）不要回避建設性衝突 二、人際層面的重新思考 1. 提出更好的問題 1）練習說服性傾聽的藝術 2）問對方怎麼做而不是追問原因 3）詢問“什麼證據會改變你的想法” 4）詢問人們的觀點最初是如何形成的 2. 將分歧視爲舞蹈，而不是戰鬥 1）承認共同點 2）記住，少就是多 3）強化選擇自由 4）就對話的感受進行溝通 三、羣體層面的重新思考 1. 進行更細緻的對話 1）使有爭議的話題複雜化 2）不要回避警告和意外事件 3）擴大你的情感範圍 2. 教孩子們重新思考 1）每週進行一次打破迷思的討論，可以在晚餐時進行 2）讓孩子們做多版草稿，多尋求他人的反饋 3）不要問孩子們長大後想做什麼 3. 創建學習型組織 1）放棄最佳實踐 2）建立心理安全 3）用重新思考記分卡持續記錄 4. 對未來保持開放心態 1）扔掉十年計劃 2）重新思考行動改變，而非環境轉換 3）安排一次“人生體檢” 4）抽出時間重新思考

書名也叫《逆思維》，非常值得多讀幾遍！本書請你放下那些不再對你有益的知識和觀點，並請你將自我價值根植於靈活性而非持續性。如果你能掌握如何重新思考，那麼我相信你將在工作中獲得更大的成功，在生活中獲得更多幸福。重新思考可以讓你爲舊的問題找到新的解決方案，還能讓舊的解決方案適應新的問題。重新思考也讓你從他人身上學到更多，從而遺憾更少。擁有智慧的標誌，是知道何時放下你視若珍寶的工具和那些你身份中最珍視的部分。

　你喜歡做計劃嗎？如果可以的話，千萬不要太長。前進路上，時不時停下來重新思考一下，之前的計劃還符合當下的情景嗎？ 你以前的經歷/經驗/思考習慣/想法，還符合當下的情景嗎？ 這本書讀着的時候，特別容易想起一句話，忒修斯之船，是一個系統，時時更新替換廢舊部分，它就會一直存在。 把重新思考融入生活和人生，30個步驟打造你重新思考的忒休斯之船。 個人層面的重新思考 　　1.養成重新思考的習慣 　　（1）像科學家一樣思考。 　　（2）用價值觀而不是觀點來定義你的身份。 　　（3）尋找與你觀點相反的信息。 　　2.校準你的自信 　　（4）不要被困在愚昧之巔。 　　（5）利用懷疑的好處。 　　（6）擁抱犯錯的喜悅。 　　3.請他人質疑你的想法 　　（7）從遇到的每個人身上學習新東西。 　　（8）除了支持網絡，還要構建挑戰網絡。 　　（9）不要回避建設性衝突。人際層面的重新思考 　　1.提出更好的問題 　　（10）練習說服性傾聽的藝術。 　　（11）問對方怎麼做而不是追問原因。 　　（12）詢問“什麼證據會改變你的想法”。 　　（13）詢問人們的觀點最初是如何形成的。 　　2.將分歧視爲舞蹈，而不是戰鬥 　　（14）承認共同點。 　　（15）記住，少就是多。 　　（16）強化選擇自由。 　　（17）就對話的感受進行溝通。 　　羣體層面的重新思考 　　1.進行更細緻的對話 　　（18）使有爭議的話題複雜化。 　　（19）不要回避警告和意外事件。 　　（20）擴大你的情感範圍。 　　2.教孩子們重新思考 　　（21）每週進行一次打破迷思的討論，可以在晚餐時進行。 　　（22）讓孩子們做多版草稿，多尋求他人的反饋。 　　（23）不要問孩子們長大後想做什麼。 　　3.創建學習型組織 　　（24）放棄最佳實踐。 　　（25）建立心理安全。 　　（26）用重新思考記分卡持續記錄。 　　4.對重新思考未來保持開放心態 　　（27）扔掉十年計劃。 　　（28）重新思考行動改變，而非環境轉換。 　　（29）安排一次“人生體檢”。 　　（30）抽出時間重新思考。