商界（2023年第1-2期）

書中讓我印象深刻的句子： “ 從“賭性堅強”到“賭性更堅強”，再到“溥博淵泉”，是非常大的跨越。如果我們仔細分析一下的話，其實會發現，這就是企業發展的三重門。 第一重門：冒險門 從一個創業者最初開始動創業的心思起，他就面臨着一系列冒險。如果不具備堅強的賭性，任何一個險，都有可能把他打回去。 要不要放棄原來安穩的工作，投入到毫無保障的創業中去？這是第一個冒險。絕大多數人都止步於此。 很多人，雖然心裏想着要創業，但就是捨不得手頭的那份工資，那個職位，所以想了很多年，最終還是沒有行動。 敢不敢選擇一個風險很大、失敗可能性很高的領域，這是第二個冒險。 有很多人，倒是有膽量邁出放棄安穩工作的那一步，但選擇的創業方向，卻是沒什麼風險的領域。既然沒什麼風險，也就不可能有什麼好的收益，所以他們只是名義上創業，可能只是比打工稍強一點而已，不可能有大的發展。真正有意義的創業，必定是要選擇一個別人都沒有做過，或者別人做過但做失敗了，又或者雖然暫時沒失敗但也還談不上成功的領域。因爲只有別人都沒有做好，而創業者自認爲能夠做好，纔有其機會。 但問題是，既然別人都不敢做，或者做了都沒有做好，那說明這個領域的風險極高，失敗的可能性太大。沒有極其堅強的賭性，是不敢選擇這樣一條路的。 在選好路之後，敢不敢把全部身家押上，這是第三個冒險。 有人也願意創業，也選了好的方向，但是該投資的時候總是縮手縮腳，或者要留一些“保底錢”，最後這裏投一點，那裏投一點，就是不敢在最關鍵的方向上All in，這樣往往就會錯失機會，被競爭者超越過去。 企業比拼到最後，就是比格局。誰的格局更大，更能爲社會創造價值，更能給世界創造福利，國家和人民的輿論、消費者的支持對其的容納空間就更大。 創業是有極大不確定性的事情。這時候如果不敢賭，不善賭，不能堅定地賭，那必然做不成事業。 這裏的“賭性堅強”，並不是說要去賭博，也不是說要有賭徒心態，而是說人必須得有足夠的魄力，去幹那些存在巨大風險的事情。 所以，在決定要不要創業的時候，以及開始創業後的初期，一定要有非常堅強的賭性，才能幫助創業者跨過冒險之門。 第二重門：磨難門 當創業進入到一定階段的時候，企業面臨的不確定性更大，各種問題牽涉的利益關聯方更多，一旦決策失誤所帶來的損失也更大。這也是企業家最艱難的階段。 這時候，公司已經發展到一定程度，原來沒有預料到的很多問題都蹦出來了，而且很多都是致命的問題。有可能是資金鍊即將斷裂、有可能是產品質量出了問題、有可能是產能嚴重不足、有可能是出了嚴重負面輿情、有可能是服務能力跟不上，等等。 更關鍵的是，企業到這個階段往往會面臨業務方向的調整。市場在快速變化，要求企業必須得敢於押注某些東西。但有可能押注的路是錯的。在激烈的市場競爭中，別人都在快速進步，你押錯了道，最終就是死路一條。 而要解決這些問題，往往需要深刻的洞察力、強大的魄力，還要有巨量的投入。但即便如此，還不一定能夠解決問題。 這個階段的公司垮掉，和第一階段就完全不同。第一階段公司失敗了，創業者大不了再回去打工，拼命幹幾年，還是能把錢還掉，重新過上正常的日子。 第二階段的公司失敗了，創業者所欠下的投資人的錢、供應商的錢、銀行的錢，有可能是很多輩子都還不上的。更何況，這個階段的創業者，每個人身後可能都有幾百個、幾千個員工以及他們的家庭要依賴公司而生存。 所以這個階段企業家所面臨的壓力，不是一般人能想象的。因此也就必須具有更堅強的賭性，才能咬着牙硬撐下來。 每個大企業都經歷過這樣的階段，每個正在快速成長的小企業也必定會經歷這樣的階段。賭性更堅強，是每一個想做成一家大企業的創業者必備的素質。這個階段的賭性，最核心的特質，就是百折不撓的韌性。 第三重門：格局門 當一家企業已經走到業界的最前列，成爲對行業、對社會、對國家有重大影響的大企業了，對企業家的要求又上升了一個臺階。這個時候比的就不是魄力、耐心、堅強，雖說這些東西依然重要，但它們已經不是制勝因素，也不是守成因素。 企業比拼到最後，就是比格局。誰的格局更大，更能爲社會創造價值，更能給世界創造福利，國家和人民的輿論、消費者的支持對其的容納空間就更大。如果格局撐不起來，企業的發展也就到頭了。 如果這時候還迷戀於曾經幫自己創造輝煌的賭性，就很有可能在“組織合法性”上栽跟頭，賺不該賺的錢，得罪不該得罪的人，犯不該犯的錯誤，讓整個公司陷入萬劫不復的深淵。 我們回到曾毓羣，他和寧德時代的發展，是完美地符合從魄力取勝、到韌性取勝、到格局取勝的3個階段的。 也正因爲曾毓羣的格局從“賭性堅強”提升到了“溥博淵泉”，纔有寧德時代的成功。同時，也只有這種格局提升，才能支撐寧德時代未來更長遠的發展。 如果您是一個創業者，不妨對照一下，您的企業現在處於哪個階段？您應該具備的。是哪一種特質？如果您要往辦公室牆上掛一幅字，您會掛哪一幅呢？”

也就田濤和張維迎兩篇爲企業家精神張目的文章可以看一看。 另外京東的自營直籤模式和對員工的福利政策還是讓人刮目相看，就是不知道能否持續下去

財經雜誌類，和工作相關，讀雜誌比公衆號感覺好點，公衆號太碎片了。雖然這個也是分章節，但有的內容寫的還是不錯的。

企業的創始人能長期保持創業的初心和本色嗎？

花了11個小時43分鐘看完。 第一次看【商界】，就感覺錯別字挺多的，專業術語也多，有時看到暈頭轉向的。 大概瞭解到了外面的市場啊，公司啊，就這樣吧。多看點不同類型的書，互相補充。 加油

給不是從事這個行業的人 開闊了眼界

2024.3.24看完， >> 何鴻燊先生有句流傳甚廣的格言：我一生不會聽‘NO’字，一定要搞到‘YES’爲止”。 >> 善弈者，通盤無妙手。 >> 想象力後面必須有洞察力做支撐。因爲是洞察力能幫助想象力把握分寸，否則就是無根據的瞎想。 >> 卓越的企業家是那種能夠製造信仰、持續傳播信仰並鞏固信仰的極少數人。 >> “每個細胞的夢想都是變成兩個細胞”（弗朗西斯·雅各布） >> 飢餓感分爲3個層面：一是源自動物本能的物質飢餓，即所謂的“原型力”、元動力。 二是社會學動力——權力的飢餓感。第三個層面爲榮耀感。 >> 任正非多次講，“錢分好了，管理的一大半問題就解決了”。 >> 看開、看透、看淡之後不是悲觀、不作爲，而是放下包袱，卸下心魔，無所畏懼地進行自由創造。 >> 使命必須落地，必須轉化成個體與組織的一連串行爲。 >> 夫妻店是最小的商業細胞，它成本低廉，盈利不高，勉強支撐一家人的生計。 >> 現代管理學之父德魯克有句名言：“動盪時代最大的危險不是動盪本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事。” >> 目前，充電樁賽場上出現了3支主要隊伍：一類是以國家電網、中石化、中石油、南方電網爲代表的“國家隊”；第二類就是以蔚來、特斯拉爲代表的車企；第三類則是星星充電、特來電等第三方運營服務商。 >> 充電樁企業的收入來源可以分爲3部分：充電服務費、電費差價和增值服務。 >> 充電樁企業能否實現盈利可通過兩個關鍵指標來判斷：一是充電服務費，二是充電樁利用率。 >> 單根充電樁的行業平均成本約10萬元 >> 充電樁終究是一門“高投資慢回報”的生意。建樁屬於重資產，回本週期很長，有數據顯示，國內運營類充電樁的投資回報週期長達5.7～9.5年。 >> 我們與自己的時代狹路相逢，那些晦暗、顛簸、迷惘的時刻，總有追光者，將燈一一點亮！ >> 結果不重要，重要的是，我做了。 >> 誰不是一路波折才抵達彼岸呢？ >> 只要認定，就必須得去做！ >> 世界終將屬於理性樂觀主義者，“最後活下來的不是最強大的，也不是最聰明的，而是最快適應環境的”。時代變了，我們唯一所需要做的就是改變自己，順勢而爲，適者生存。 >> 如果天總是不亮，那就抹黑生存。 >> 大災大疫之年，休養生息、與民更始，是老祖宗的智慧。 >> 唯創新者進，唯創新者強，唯創新者勝。 >> 古人言：“智者謀於未發，明者達於先機”。 >> 經濟規律唯一不變的特點是它永遠在變。 >> 青山資本：品牌方得到的任何流量紅利，都是在博弈中短暫的勝利，是不可持續的。只有和消費者站在一個陣營，纔可能有跟渠道博弈的資格，擁抱持續的確定性。 >> 放棄幻想，接受現實。 >> 堅守初心，方能致遠。也唯有如此，才能在行業發展的諸多不確定性中牢牢把握住確定的方向。 >> 社會處於激烈的轉型期，這注定是一個充滿了不確定性的時代。時代的變革，對於社會而言，是一種進步，但對於存在於身處其中的個體言，便是一場試煉：覺悟早的人，成長快，沒有覺悟的人，只能等待歷史的淘汰。歷史對於彷徨着、猶豫不決者，從不溫情以待。 >> 有些人坐着賺錢，有些人站着賺錢，也有些人跪着賺錢，而現在有羣人正在用“笑”賺錢。 >> 《天工開物》有言：“凡舟行遇風難泊，則全身繫於錨”。 >> 求木之長者，必固其根本；欲流之遠者，必浚其泉源。 >> 企業家決策，依賴的不是數據、不是計算，甚至不是推理，而是一個直感，是一個想象力。 >> 比技能提升更重要的是文化和修養的提升，比財富自由更重要的是人格和思想的自由 >> 企業比拼到最後，就是比格局。誰的格局更大，更能爲社會創造價值，更能給世界創造福利，國家和人民的輿論、消費者的支持對其的容納空間就更大。 >> 不是所有的機會都是你的機會 >> 並不是所有能省的錢就一定要省。 >> 漲薪要增成本，股東要增利潤，如果不能創造增量價值，兩者就是此消彼長的關係。

先給自己畫個大餅，然後將其一口一口吃掉，渣都不剩的那種。永遠向有結果的人學習，以人爲師！砍樹的和放羊的終究還是…

瞭解行業發展趨勢，給予研叛與方向

數據詳實，案例新穎，少有的客觀分析，喜歡商界許多年，記得第一次面試答題，文筆風格就模仿的其中的文章。