《哈佛商業評論》中國（2023年第3期）

《哈佛商業評論》中文版（2023年第3期） 《哈佛商業評論》中文版 17個想法 ◆ 集體情緒：極強烈、易傳染、可調節 如果管理者能提前發現組織內可能出現的情緒問題，可以考慮與團隊一起制定儀式，改變情境，進而改變可能出現的集體情緒。 轉移或分散員工注意力 >進行相關研究，瞭解管理導者在進行團隊管理時應該如何開展情緒調節工作：情景調整、轉移或分散員工注意力、重新評估和反應調節。 情境調整 在進行情緒調節時，管理者首先可以設法改變激發情緒的情境。這一點很好理解，要想解決由特定情境引發的問題，最顯而易見的方法首先就是規避造成問題的情境。但在許多情況下，相關情境無法規避，或者已經產生，所以對於管理者而言，其任務就是調整情境，引導員工產生組織想要的情緒。 從過去的經驗看，“儀式”在影響集體情緒方面可以發揮很好的效果。羣體通過舉行儀式（事先設計好的一系列活動，具有固化、正式、重複等特徵）來強化或削弱特定情緒。運動隊通過舉行賽前儀式來緩解運動員的焦慮感，同時震懾對手。投資公司、律師事務所等工作壓力較大的組織通常會舉行週末儀式，幫助員工減壓。在新冠疫情後期的重返辦公室辦公階段，麥肯錫公司(McKinsey)甚至利用儀式來幫助員工重新適應工作場所的環境。 因此，如果管理者能提前發現組織內可能出現的情緒問題，可以考慮與團隊一起制定儀式，改變情境，進而改變可能出現的集體情緒。 轉移或分散員工注意力 第二種情緒調節策略是通過轉移員工注意力來調整情緒。 管理者經常通過分散員工注意力來改變集體情緒。在一個經典的策略中，管理者通過將集體注意力集中在某個特定的競爭對手身上來增加員工的威脅感、緊迫感，有時甚至是憤怒感。 >> 轉移或分散員工注意 第三種情緒調節策略是“重新評估”，即對情境重新進行思考或解釋，引導產生不同的情緒反應。 >不過轉移注意力也可以用於削弱某些情緒。例如，管理者可以將員工的注意力從競爭對手身上轉移開，從而幫助員工調節壓力或減輕焦慮。 史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)就是個很好的例子，他曾設法幫助蘋果員工減少對與微軟競爭的關注。1997年，喬布斯重返蘋果時，由於來自微軟的競爭，特別是微軟Office軟件的成功，蘋果員工承受了很大壓力。據喬布斯說，員工對微軟的關注和嫉妒情緒已經妨礙了蘋果公司發展。在2007年D5峯會上的一次採訪中，喬布斯回憶說： 在蘋果公司以及蘋果生態中，太多人覺得蘋果要想成功就必須戰勝微軟。但事實上，蘋果與微軟並非你死我活的關係，蘋果不需要打敗微軟。蘋果就是蘋果，很多人已經忘了蘋果的初心。所以對我來說，打破這種思維模式是一項頗爲重要的任務。 喬布斯找到了比爾·蓋茨(Bill Gates)，與後者一起努力平息兩家公司之間的紛爭。作爲這兩家企業的領袖，二人不僅實現了和解，還簽署了一項協議，逐漸修復了兩大競爭對手之間的關係。根據雙方合作協議，IE瀏覽器將被設爲Mac電腦的默認瀏覽器，而微軟則將開發Mac版Office軟件。相關合作給了蘋果團隊一個信號，不要那麼關注競爭對手，不要總是關心微軟在做什麼，而是要把注意力放在蘋果自己的目標之上。 重新評估 第三種情緒調節策略是“重新評估”，即對情境重新進行思考或解釋，引導產生不同的情緒反應。 在專門討論股票的互聯網論壇上，我們可以找到很多集體層面重新評估的例子。 管理者經常通過分散員工注意力來改變集體情緒。在一個經典的策略中，管理者通過將集體注意力集中在某個特定的競爭對手身上來增加員工的威脅感、緊迫感，有時甚至是憤怒感。不過轉移注意力也可以用於削弱某些情緒。 >不過轉移注意力也可以用於削弱某些情緒。例如，管理者可以將員工的注意力從競爭對手身上轉移開，從而幫助員工調節壓力或減輕焦慮。 史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)就是個很好的例子，他曾設法幫助蘋果員工減少對與微軟競爭的關注。1997年，喬布斯重返蘋果時，由於來自微軟的競爭，特別是微軟Office軟件的成功，蘋果員工承受了很大壓力。據喬布斯說，員工對微軟的關注和嫉妒情緒已經妨礙了蘋果公司發展。在2007年D5峯會上的一次採訪中，喬布斯回憶說： 在蘋果公司以及蘋果生態中，太多人覺得蘋果要想成功就必須戰勝微軟。但事實上，蘋果與微軟並非你死我活的關係，蘋果不需要打敗微軟。蘋果就是蘋果，很多人已經忘了蘋果的初心。所以對我來說，打破這種思維模式是一項頗爲重要的任務。 喬布斯找到了比爾·蓋茨(Bill Gates)，與後者一起努力平息兩家公司之間的紛爭。作爲這兩家企業的領袖，二人不僅實現了和解，還簽署了一項協議，逐漸修復了兩大競爭對手之間的關係。根據雙方合作協議，IE瀏覽器將被設爲Mac電腦的默認瀏覽器，而微軟則將開發Mac版Office軟件。相關合作給了蘋果團隊一個信號，不要那麼關注競爭對手，不要總是關心微軟在做什麼，而是要把注意力放在蘋果自己的目標之上。 重新評估 第三種情緒調節策略是“重新評估”，即對情境重新進行思考或解釋，引導產生不同的情緒反應。 在專門討論股票的互聯網論壇上，我們可以找到很多集體層面重新評估的例子。 研究表明，把情緒藏在心底並不能削弱情緒，相反，壓制自己表情的人往往會產生更強烈的情緒 >反應調節 最後一種情緒調節策略是“反應調節”，即通過控制自己的情緒表現，影響他人的情緒。 以發展心理學最著名的實驗之一——“視覺懸崖”(visual cliff)爲例，在這個實驗中，兒童被要求通過絕對安全但看起來嚇人的玻璃板，穿越“視覺懸崖”，看護人則在“懸崖”的另一邊等待。研究表明，在幫助兒童完成任務、克服恐懼感和不確定感方面，看護人的面部表情作用巨大。 雖然管理者不是看護人，員工也不是嬰兒，但即使是成年人，也天生喜歡通過觀察他人情緒來判斷自己應該產生何種情緒。在面對困難時，如果管理者能保持積極情緒，而且員工也相信表達出來的是真情實感，那麼他就能對團隊的集體情緒產生積極影響。舉個例子，微軟公司前首席執行官、洛杉磯快船隊(LA Clippers)老闆史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)向來以熱情奔放、情緒強烈而聞名，這種情緒也蔓延到了他所管理的組織中。同樣，管理者的焦慮或憤怒也會極大影響團隊的情緒。 不過需要注意的是，通過調整反應、控制表情來調節集體情緒的方法可能並不適合長期使用。過往的研究表明，把情緒藏在心底並不能削弱情緒，相反，壓制自己表情的人往往會產生更強烈的情緒。因此，試圖通過壓制情緒來影響團隊的管理者很可能會在自己的言行舉止以及對他人的反應中暴露真實狀態，而人們其實非常善於察言觀色，即便隱藏得很好，旁人也能從細枝末節處發現蛛絲馬跡。“喜怒不形於色”的策略可能在短期有作用，但長期效果可能不好。 最後一種情緒調節策略是“反應調節”，即通過控制自己的情緒表現，影響他人的情緒。 >反應調節 最後一種情緒調節策略是“反應調節”，即通過控制自己的情緒表現，影響他人的情緒。 以發展心理學最著名的實驗之一——“視覺懸崖”(visual cliff)爲例，在這個實驗中，兒童被要求通過絕對安全但看起來嚇人的玻璃板，穿越“視覺懸崖”，看護人則在“懸崖”的另一邊等待。研究表明，在幫助兒童完成任務、克服恐懼感和不確定感方面，看護人的面部表情作用巨大。 雖然管理者不是看護人，員工也不是嬰兒，但即使是成年人，也天生喜歡通過觀察他人情緒來判斷自己應該產生何種情緒。在面對困難時，如果管理者能保持積極情緒，而且員工也相信表達出來的是真情實感，那麼他就能對團隊的集體情緒產生積極影響。舉個例子，微軟公司前首席執行官、洛杉磯快船隊(LA Clippers)老闆史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)向來以熱情奔放、情緒強烈而聞名，這種情緒也蔓延到了他所管理的組織中。同樣，管理者的焦慮或憤怒也會極大影響團隊的情緒。 不過需要注意的是，通過調整反應、控制表情來調節集體情緒的方法可能並不適合長期使用。過往的研究表明，把情緒藏在心底並不能削弱情緒，相反，壓制自己表情的人往往會產生更強烈的情緒。因此，試圖通過壓制情緒來影響團隊的管理者很可能會在自己的言行舉止以及對他人的反應中暴露真實狀態，而人們其實非常善於察言觀色，即便隱藏得很好，旁人也能從細枝末節處發現蛛絲馬跡。“喜怒不形於色”的策略可能在短期有作用，但長期效果可能不好。 ◆ 專欄 前任是超級偶像，接班CEO很危險 >專欄 前任是超級偶像，接班CEO很危險 Beware the Transition from an Iconic CEO 埃琳娜·雷特金娜·博特略(Elena Lytkina Botelho) 肖馬·查特吉·海登(Shoma Chatterjee Hayden) BJ·賴特(BJ Wright)|文 時青靖|編輯 隨着2023年的開啓，新上任的迪士尼CEO羅伯特·艾格(Bob Iger)正在第二次駕馭俗話說的“最初100天”——儘管這一次他的任期僅有兩年。星巴克很快將迎來一位新的CEO，從創始人霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)手中接過帥印，他已經是第四次嘗試交接權力了。最近的這些事情都生動地提醒我們，不僅繼任受挫司空見慣，而且從“偶像級” 偶像級CEO權力交接的最大悖論在於：現任CEO的任期越長，權力交接的挑戰性和風險就越大 >爲了弄清什麼因素會決定CEO的交接是成功還是失敗，我們利用了ghSMART公司的CEO基因組對我們數據庫中26000多份C級高管（其中包括2000名CEO）評估進行的研究。我們還借鑑了我們近三十年來爲1000多家企業提供CEO繼任問題諮詢的綜合經驗。 偶像級CEO交接的陰暗面 通常情況下，長期在位的CEO都是有遠見卓識的人，他們交出了卓越的業績，並帶領他們的公司進行了雄心勃勃的轉型。最近，包括塔吉特(Target)、卡特彼勒(Caterpillar)和波音在內的企業已經提高了他們的CEO退休年齡，以讓偶像級的CEO繼續在位。 然而，偶像級CEO權力交接的最大悖論在於：現任CEO的任期越長，權力交接的挑戰性和風險就越大。長期CEO的繼任者通常任期更短，財務業績更差，而且他們通常被迫出局。 但史賓沙公司(Spencer Stuart)最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即從組織更深層的職位中被髮掘出來並升遷的人，其表現通常優於更傳統的選擇 >雖然大多數CEO都是從C級高管級別晉升的，但史賓沙公司(Spencer Stuart)最近的研究表明，“蛙跳式”的CEO，即從組織更深層的職位中被髮掘出來並升遷的人，其表現通常優於更傳統的選擇。通用汽車的瑪麗·巴拉(Mary Barra)和微軟的薩提亞·納德拉(Satya Nadella)就是這種現象的兩個例子。 爲了發掘最有前途的人才，最好的董事會遠不止在晚宴和策劃的活動中偶然結識高潛力人士，而是要求進行深入、客觀的分析，以徹底瞭解高管的能力。作爲偏見如何影響繼任規劃過程的一個例子，我們的研究發現，如果沒有客觀的評估，口音重的人被選爲CEO的可能性要小12倍——而濃重的口音對CEO的表現沒有影響。 5 大膽重用，加速培養。預備和測試內部CEO候選人的最好方法是讓他們擔任具有挑戰性的職務。我們的研究表明，在快速晉升到CEO職位的高管中，有75%的人接受了三種不同的挑戰中的一種或多種，這些挑戰能鍛鍊他們的決策能力、適應能力和在惡劣環境中的執行能力。 ◆ 你的競爭對手並非你所想 客戶不再接受‘還行’的工作。工作要麼卓越非凡，要麼一事無成。請打動我，給我驚喜，做一些我會銘記的事情——這纔是客戶想要的東西 >問題不在於企業效率低下或與外界脫節。問題是他們思想狹隘，而思想狹隘的企業不適合突破性的戰略。“我們生活在一個新世界，”他向我表示，“客戶不再接受‘還行’的工作。工作要麼卓越非凡，要麼一事無成。請打動我，給我驚喜，做一些我會銘記的事情——這纔是客戶想要的東西。這就是企業必須提供的東西。” 因此，在論及戰略時，滿足你所在行業全新期望的一個方法是借鑑其他行業正在使用的引人注目、出人意料的戰略。與保險公司的互動爲何不能像與優步的互動那樣回饋積極、清晰透明？入住醫院爲何不能像入住酒店一樣暢通無阻？如果我可以在不到30分鐘的時間內通過Rocket Mortgage應用程序獲得住房抵押貸款的預先批准，爲何房地產行業仍然需要審批堆積如小山一般的表格、稅務報表和其他文件才能辦理一年期的公寓租約？ ◆ 前沿 但一項新研究表明，正確的遊戲化培訓可以顯著提高員工績效——持續、認真的培訓，包含通過挑戰和等級反映進步、即時反饋、積分和競爭等因素。 >中。拿到培訓證書時，可能已經忘了學過的東西。但一項新研究表明，正確的遊戲化培訓可以顯著提高員工績效——持續、認真的培訓，包含通過挑戰和等級反映進步、即時反饋、積分和競爭等因素。 這項研究由專業服務公司畢馬威進行。“領導者爲員工開發了一種遊戲化的培訓工具，但他們不想隨便推出，然後猜它是否有效。”研究的合著者、哈佛商學院教授瑞安·布爾(Ryan Buell)解釋說，“他們決心要嚴格測試效果。” 研究涉及24個部門面向客戶的參與培訓的員工，培訓以隨機順序在不同時間推出。這項名爲“畢馬威環球跑步者”(KPMG Globerunner)的培訓，旨在加深員工對公司產品和服務的認識與理解，以便他們更好地發現商機。員工們爲自己設計一個角色，然後到全球各地參加跑步比賽，回答有關公司產品的問題。答出一個正確答案可以獲得旅行點數，玩家就能繼續前進。 ◆ 奇思辨 養貓者比養狗者消費更謹慎 養貓者比養狗者消費更謹慎 >南卡羅萊納大學的楊曉敬（音譯）和兩位研究人員，向寵物主人介紹了股票和公募基金的基本定義，強調前者風險更高，然後詢問他們會投資哪一種以及投資額度。養狗的人比養貓的人更傾向於選擇股票，而且與相對少量選擇股票的養貓者相比，養狗者投入的資金更多。其他實驗表明，養貓者還更喜歡能夠避免出現問題的產品，而養狗者則會被承諾收益的產品所吸引。結論就是： Cat Owners Are More Cautious Consumers Than Dog Owners 艾米·米克(Amy Meeker)|訪 蔣薈蓉|譯 劉雋|校 廖琦菁|編輯 楊教授，捍衛你的研究吧！ ◆ 當你的助手是機器人 希望在未來，企業將圍繞重新構建的流程達到預期結果，重新設計公司職位。企業將更多圍繞不同技能類別，而不是僵化的頭銜來運營。 >嘉年華公司通過名爲Ocean Medallion的可穿戴設備，和連接智能設備的網絡，爲數百萬度假客戶定製航線。機器學習動態處理來自Ocean Medallion、感應器和郵輪系統的數據，幫助顧客獲得最佳度假體驗。Ocean Medallion優化了遊客登船和下船的流程，追蹤遊客活動，簡化消費過程，只需將信用卡靠近設備即可連接，還可以將其作爲房間鑰匙。與之相連接的還有一個能預測遊客喜好的系統，幫助船上工作人員爲每位顧客提供個性化服務，包括定製旅遊活動和餐飲體驗。 職位和人才新需求 企業重新思考商業流程，不僅要讓AI技術落地，還包括大力投資培養具備“融合技能”的員工，即讓員工能在人機交互界面有效工作的能力。首先，人類必須學會將一些任務交給新技術完成，就像醫生相信電腦得出的X光和核磁共振成像結果。員工也要學會如何將他們獨特的人類技能和智能機器的技能相結合，得出1+1大於2的結果，就像在機器人輔助下的手術。員工必須知道如何幫助智能機器習得新技術，接受培訓，順利參與AI賦能的業務流程。例如，他們必須知道如果得到所需信息，什麼提問方式最好。而且公司必須有類似蘋果公司的差別隱私團隊，確保企業負責任地使用AI系統，不會從事任何非法或不道德的行爲。 我們希望在未來，企業將圍繞重新構建的流程達到預期結果，重新設計公司職位。企業將更多圍繞不同技能類別，而不是僵化的頭銜來運營。AT&T公司在將座機電話服務轉爲移動網絡服務的過程中，已經開始這種過渡。爲了適應新的工作崗位，公司需要重新培訓10萬名僱員。其中一部分內容，就是全面調整全公司的組織構架：按照技能相似性，約2000個職位被合併到更大的類別下。 ◆ 特寫 人力資源效能（HR Efficiency，簡稱“人效”） >[插圖] 三年疫情，讓衆多企業元氣大傷，損失慘重。如何在恢復期快速回歸正軌，成爲擺在企業管理者面前的一大話題。降本增效一直是企業應對困境的法寶，而在各類效能中，人力資源效能（HR Efficiency，簡稱“人效”）又是被提及最多的。穆勝諮詢在2020-2022連續三年的《中國企業人力資源效能研究報告》顯示，在70%左右的企業中，人效已經成爲企業家和高管口中的高頻詞。 在投入上，建隊思路未定時，企業應以關注人數爲主，導向精英治企，跨分工邊界靈活作戰；當建隊思路確定後，應以關注人工成本爲主，導向精準規模控制，避免組織臃腫。 在產出上，當業務結構比較複雜時，企業應以關注財務指標爲主，以便把賬算清楚；當業務結構比較清晰時，應以關注業務指標爲主，以便更好地洞察和引導業務趨勢。 >人效管理的僵局 當前，各界對於人效的概念存在諸多誤解，一些說法甚至認爲“人效等於銷售額除以人數”，頗爲荒謬。我在2017年提出的“穆勝人力資源效能矩陣1.0（以下簡稱“人效矩陣1.0”）”，初步解答了人效的定義問題。人效是“人”這門生意的投產比，包括兩類要素：一是投入，主要以人工成本和人員編制兩個口徑來計量；二是產出，主要以財務指標和業務指標兩個口徑來計量。 因此，人效指標一共可以形成四類，見圖“穆勝人效矩陣1.0”。 我曾就四類人效指標的選擇給出了方向性建議： 在投入上，建隊思路未定時，企業應以關注人數爲主，導向精英治企，跨分工邊界靈活作戰；當建隊思路確定後，應以關注人工成本爲主，導向精準規模控制，避免組織臃腫。 在產出上，當業務結構比較複雜時，企業應以關注財務指標爲主，以便把賬算清楚；當業務結構比較清晰時，應以關注業務指標爲主，以便更好地洞察和引導業務趨勢。 人效是“人”這門生意的投產比，包括兩類要素：一是投入，主要以人工成本和人員編制兩個口徑來計量；二是產出，主要以財務指標和業務指標兩個口徑來計量。 >人效管理的僵局 當前，各界對於人效的概念存在諸多誤解，一些說法甚至認爲“人效等於銷售額除以人數”，頗爲荒謬。我在2017年提出的“穆勝人力資源效能矩陣1.0（以下簡稱“人效矩陣1.0”）”，初步解答了人效的定義問題。人效是“人”這門生意的投產比，包括兩類要素：一是投入，主要以人工成本和人員編制兩個口徑來計量；二是產出，主要以財務指標和業務指標兩個口徑來計量。 因此，人效指標一共可以形成四類，見圖“穆勝人效矩陣1.0”。 我曾就四類人效指標的選擇給出了方向性建議： 在投入上，建隊思路未定時，企業應以關注人數爲主，導向精英治企，跨分工邊界靈活作戰；當建隊思路確定後，應以關注人工成本爲主，導向精準規模控制，避免組織臃腫。 在產出上，當業務結構比較複雜時，企業應以關注財務指標爲主，以便把賬算清楚；當業務結構比較清晰時，應以關注業務指標爲主，以便更好地洞察和引導業務趨勢。 ◆ 創業 混合式創業 大企業幾乎總是希望把新企業交給自己人，這麼做可能是個錯誤。儘管現有公司具備能夠幫初創企業成功的龐大資產和專門知識，但往往缺乏發現新價值的創業能力。因此，關鍵挑戰是找到真正的創業者領導新企業。 >聯邦銀行風險部門負責人託比·諾頓-史密斯(Toby Norton-Smith)解釋說：“多年經驗教訓之後我發現，這個問題有兩個危險：一是過於靠近業務核心（導致創新緩慢）；二是創新業務走得太遠，以至於無法重返公司（限制了它的規模化）。所以，必須做到恰到好處纔行。” 誰來負責？ 大企業幾乎總是希望把新企業交給自己人，這麼做可能是個錯誤。儘管現有公司具備能夠幫初創企業成功的龐大資產和專門知識，但往往缺乏發現新價值的創業能力。因此，關鍵挑戰是找到真正的創業者領導新企業。 以梅賽德斯-奔馳爲例。該公司想利用客戶關係開拓利潤豐厚的售後維修市場，最初高層想找一位汽車業資深人士領導這個創業項目。

對企業最有利的正和自動化會同時利用智能機器、管理人員、工程師和一線工人的優勢。這並非一個無人的願景，而是一個自動化系統讓人類在工作中更具能力、更有活力的願景。 人機能不能共存，這次評論給出了很多思考🤔 ai帶來了太多的驚喜和恐懼，還有效率和倫理問題，這些都是需要思考的，雖然很多問題現在無法解決，但是梳理找到問題也很重要

要找到合適的人，首先要問：“哪些知識我們無法從外部獲得，但是對混合創業公司至關重要？”然後在公司內部尋找具備相應知識，並且能學會像創業者那樣工作的員工。這類人通常喜歡談論改變。邀請他們加入團隊，確保他們將100%的時間投入新項目。避免“懈怠”人才，支持最優秀的人，這可能是最能留住人才的方式。First American的赫斯特觀察到，“一些最優秀的產品工程和商業人才都極度渴望加入（類似初創企業），他們會說，‘嘿，我真的很想去初創公司工作，如果能同時享受大公司和創業公司這兩個世界的優點，那就太棒了。’” 當然，內部人和外部人之間要保持平衡。內部人太多會很難發揮創業精神，內部人太少則很難從初創企業學習。領導大衆汽車創建二手車市場Heycar的安東尼·班德曼(Anthony Bandmann)解釋說，公司需要數字化開發人員，意味着要從外部招聘，但也需要促進內部人員學習，“首席財務官是大衆汽車的人，這點很重要，因爲我們要從Heycar汲取很多經驗注入大衆汽車。”

零散的雜誌並不會讓書裏的觀點得到充分的詮釋，對於初入職場的新人並不適合閱讀，往往會陷入到知其然而不知其所以然的窘境。 不過可以與深度的長篇管理學交叉閱讀，以增加對實事的理解與變化。 整體值得一讀。

關於人和AI的新關係部份的討論還是挺有啓發的，包括審視應該讓自動化或者AI輔助哪些工作，還有就是用什麼指標評估這些新技術帶來的好處

哈弗商業評論真的是不錯的讀物，很多都是結合了當下的熱點，但是又討論了比較深刻的問題，但是可能最近浮躁了，這本書我利用睡前短暫的時間跳讀完了。 本着我一貫的“有收穫就是好書”的原則，本冊我還是給了推薦。 一：講了最近大熱的人工智能，推薦大家看下，可以補一些理論知識。 二：講了疫情之後是否還需要遠程辦公，並給出了肯定的答案。而我，一直在探索複雜的商業模式如何實現遠程協作，我認爲給了我不少啓發。比如把工作模塊化，結構化，變得易於遠程協作。我們同城覺得不適合遠程，就是因爲員工不在一起結果無法量化的原因，但是如果結果可以量化，我們就拜託了人力物力的侷限，非常不錯。 睡吧。

作者是大學講師，也寫了幾本關於注意 力的書，這篇是從管理者的角度談如何 避免干擾員工工作。其中有同步日程、 設立榜樣、鼓勵討論干擾源等建議，最 適合多數公司的建議是:不開沒有議程 的會議。開會確實浪費時間，尤其是沒 有議程的會議，浪費時間在扯淡上，美 其名曰“同步信息、對齊認知、創建企 業文化”，實際統統都可以用郵件/文 字消息代替。

《《哈佛商業評論》中文版（2023年第3期）》 《哈佛商業評論》中文版 8個筆記 ◆ 致讀者 2023/4/12 發表想法 既是挑戰也是機遇。公司如果能在智能化數字化過程中做出成績，可以在效能方面大幅提升，實現彎道超車，但是沒有把握住這個機會也會面臨被超越落後的風險。對於員工而言，合理利用各種智能工具能大幅度提高工作效率，提升工作質量，以往的十天的工作在一天內高質量完成，而沒有跟隨時代的變化進行轉型的員工，恐怕在這個快節奏時代會被很快淘汰。 >> 而各種AI技術持續深入職場和工廠，也必將帶來無盡的挑戰和困境。保持理性和務實，聚焦具體目標和問題，是我們能做的最好的應對。 [插圖] ◆ 搶鮮讀 2023/4/12 發表想法 評論一致認爲，忙碌的人，往往是假性忙碌或者表面忙碌，要麼時間管理出了問題，要麼工作效率低下。但是是否存在這樣的情況呢，同樣的一段時間，可以花20%來完成所有工作，用剩下的80%進行額外的學習或者提高自己，甚至完成另外4倍的工作內容。換個說法就是與前面提到相反：時間管理能力相當的強大，或工作效率非常的高，卻仍然處於忙碌狀態中。 >> 簡言之，忙碌已經成爲一種身份的象徵。可是在企業生活中，忙碌並非美德，而且各個組織早就應該停止讚美忙碌了。根據員工的忙碌程度來評價他們，很難識別出最具創意和生產力的人才。然而許多公司卻只獎勵和提升那些展示自己工作有多麼“努力”的人。這種傾向會對公司及其員工產生重大影響。 ◆ 博客 2023/4/13 發表想法 怎樣實現 >> 正如我們在本文開篇說過的那樣，客戶滿意度是一種應當得到優化的戰略性企業資產。我們不應過於誇大滿意度的作用，也不應該忽視其價值！但是，只有當客戶滿意度影響到公司的財務表現時，才能成爲一種戰略資產。 ◆ 前沿 2023/4/13 發表想法 按照文中所述，如果是女兒需要克服更多障礙才提高的能力，那麼不在同一起跑線的兒子也提高同樣水平的能力，是不是更加的出衆呢？當然兒子經歷的困難可能不如女兒，但是也不是沒有別的辦法。 >> 家族企業 女兒更應該繼任CEO 家族企業任命女兒而不是兒子執掌公司的可能性要小得多，可能是因爲長期以來的社會傳統。但延續這一傳統是有代價的。 研究人員分析了2004年至2017年瑞典家族企業的360個繼承人，構建樣本包括家庭中至少有一個女兒和一個兒子，並最終選出一名繼承者擔任CEO的公司。女兒被選中的可能性比兒子低75%，而被選中的女兒平均等待的時間幾乎是兒子的兩倍。值得注意的例外是女性CEO的女兒，她們被選中的幾率與其兄弟相當，甚至略高。女兒接手後的一年裏，公司經行業調整後的資產回報率平均比剛剛由兒子接手的公司高出2.3倍。 “將女兒納入領導層，”研究人員寫道，“可能……會使家族和公司擺脫傳統觀念的束縛，並促進前瞻性導向，”從而提振業績。而且，由於女兒往往必須比兒子克服更多障礙才能執掌公司，她們才能自然會特別出衆，並且善於克服逆境。 關於本研究《傳女不傳男：家族企業繼承的性別視角》(Sister Act: A Gender Perspective on Family Succession)，作者是穆罕默德·阿什拉夫·詹尼迪(Mohamed Ashraf Genedy)等，《管理學院論文集》(Academy of Management Proceedings)，2022年。 ◆ 特別報道 2023/4/14 發表想法 全世界都在數字化轉型 >> 如何以數字化爲基礎，疊加智能化，以及通過與合作伙伴間的合作，不斷創新探索精益生產管理，致力於技術革新，構建智能製造價值鏈及智能生態系統。 ◆ 聚光燈 2023/4/14 發表想法 同樣的人工成本下如果效率提高肯定是好事 >> 研究表明，即使企業真的採用了自動化技術，隨着生產率的提高，它們最終僱用的員工也會更多而不是更少。 2023/4/14 發表想法 可是現在特斯拉的上海工廠與廣東的比亞迪工廠相比，仍然以遠少於後者的人數實現了遠高於後者的汽車年產量 >> 與通用汽車一樣，特斯拉改弦易轍，放棄了對自動化的部分投資，擴大了熟練員工隊伍的規模。馬斯克得出的結論是，“人類被低估了。” 2023/4/14 發表想法 ai是人類的工具，而不是替代。反過來說人也是需要不斷進步，握着方向盤把控方向，利用工具來提高自己的效率，如果不加以努力，跟上時代的變化，要麼會被工具取代，因爲無法創造相比更大的價值，要麼會被其他掌握工具的人遠遠甩在身後，最終被淘汰。 >> 人工智能正在改變商業世界，當AI強化而非取代人類能力的時候，其影響力最大。

哈佛商業評論的封面文章質量較高，觀點新穎有深度，論證翔實合理。

不過辭職可能很嚇人，因爲它突出了你必然會失去的東西：已經與同事培養的良好關係、熟悉的老闆與組織帶來的舒適感、財務穩定性，有時甚至是堅韌不拔、適應力強、無比忠誠的自我感覺。