商界（2023年第8期）

裏面的幾篇文章，重點推薦閱讀。《庫迪VS瑞幸：榮“耀”歸誰？》，兩家公司的商戰講的跟故事一樣精彩。《大模型的小時代》，關於人工智能語言大模型的發展形勢。《段永平和他的五大門徒》，關於段永慶的經營哲學。《一個企業家的40個商業思考》，總裁的經營管理思想。

貼和時事，陸的這章不錯 庫迪VS瑞幸：榮“耀”歸誰？ 陸正耀作爲曾經瑞幸的創始人，因造假被踢出局，如今攜瑞幸 2 號庫迪品牌再次崛起，我不看好陸，曾經有劣跡的人會讓一些投資人忌憚，這會導致糧草不足，預測下庫迪最終會被瑞幸擊退。 陸的故事跟華晨系的仰融很像，不過仰融似乎沒有造假，相似的是也被踢出局，如今只能跑路到國外。相比而言，我更期待仰融捲土重來。

企業如何有效創新？這章節內容雖然不多，但宋總總結的三原則，四問，四不做與四要，把企業如何進行多元化業務發展的初期判斷框架拿出來了，還是很乾貨的。

瑞幸和庫迪的啓示，做事一定要用心，一次做好，就不用第二次，否則，比第一次還累，還不一定能成功。（陸正耀給的教訓）。寧高寧的思考，做企業最重要的是人，特別是領導人。企業不在進步，就是在退步。不能夠迅速適應外界變化的企業只有一條路。

推薦“一個企業家的40個商業思考”段落.

本期精彩摘錄 總裁論道 一個企業家的40個商業思考 有沒有深度思考能力，對一個人是否具備“獨立人格”非常重要，而每一位優秀的企業家都是深度思考者。 文/寧高寧，中國中化集團原董事長 1.過去我們經常說要靠體系，不能靠人，到現在我們要越來越相信，成功的企業還得靠人。企業家的所有行爲、思維、習慣、喜好，都會影響這家公司，時間越長越這樣。 2.儘可能在行業裏找到一個最合適的人，確實是100個人裏可能只有1個人是最合適的。這個人往公司裏一坐，公司裏的空氣都變了，時間越長，越是這樣。 3.人是太奇幻的因素了，是企業裏最大的一個伸張力量。他可以發揮到1，可以到10，還可以到負分，這都不一定。我覺得，中國企業在對人的研究上是不夠的。 4.把最能幹的人放到公司最賺錢的部門，那問題就來了，因爲那個部門相對容易，基礎已經建立起來了，浪費人才。我們應該把我們覺得最能幹的人放在最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業務做好。 5.在真正的管理學裏，人就是全部。爲什麼？因爲人是所有其他管理行爲的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人爲本”“人在上”“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。 6.企業的進步不應追在不可模仿的變量後面照抄，而應找到基礎的、根本的、相對穩定的要素起步。這個基礎就是企業管理的起點——人。企業中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業管理中人的工作就是要保持團隊的向心力，並同時提高團隊的戰鬥力。 7.70%的經理人是天生，30%是培養的。 8.經理人其實是由人類歷史上兩大創造產生的：有限公司制和信託制。有限公司制把個人風險、個人生命與公司風險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發揮；信託制則把所有者與有能力的經營者分開，讓社會資源更合理地組合。經理人的職業來自信任和委託。 9.做經理人首先要有一種態度，不要把經理人與所有人搞混了，心裏先得舒舒服服把職業認下來。有人說什麼科學搞到最後都是哲學，我看經理人首先就要是哲學家，是人生哲學家。經理人還得是藝術家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關鍵要看你本身的質量。經理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經理人對各種味道都要學會耐心品嚐。 10.職業經理的精神定位首先來自於對現實世界的認識和文化素養的積累，是紮紮實實地從今天開始的態度。我們面對一個不斷變化的環境，只有職業心態穩定了，我們纔可以不斷地適應新環境，並努力去創造一個使這一職業發展完善的環境。 11.企業裏所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業命運，後面所有的事全從這裏開始。 12.只有具備這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉時要說對不起，我比他還難受。 13.領導力是個非常複雜的系統概念，它要求有戰略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業生見面的時候就能看出來誰將來可能當經理。因爲他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在於提高團隊能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。 14.所謂企業家，就是在有限的時間之內用有限的資源把企業的困難解決掉。一代人幹一代人的事。不管有什麼歷史遺留問題，管理好所持的資產就是當前我們面臨的任務，我們的態度就應該是面對挑戰、勇於擔當、尊重歷史、立足當下，在新的規則下以擔當精神把公司做好。 15.經理人要學習、學習，再學習，專業、專業，再專業。 16.企業的未來一定是從職業經理人開始的。 17.企業的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事。就像是一場正在進行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法並不瞭解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂。 18.企業管理的理論雖然很多，可在“空降兵”這件事上沒有太多的指導，不像企業中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家達成相當共識的理論。“空降兵”的職務是任命而來，可以畫在組織結構圖上，但不是工作中形成的自然的領導力。因爲這個起點的不同，過去管理的規律在這裏可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認識。 19.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說“空降兵”最大的優勢是帶來了過去的經驗，但沒有帶來過去的侷限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在4個月後（不知道他爲什麼把時間說得這麼精確）對公司的認識最清楚，因爲這時人最客觀，也最容易用過往的經驗來比較公司；而在半年之後，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因爲自己可能要對自己在半年前的決策後果負責任了。 20.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了。“空降兵”像其他不是空降兵的人一樣，都在已知和未知的世界中摸索。企業的環境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學是一樣的。企業本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應對這些變化。 21.“空降兵”的優勢和劣勢可能都來自對過往企業習以爲常的思維方式和工作方式的不瞭解。“空降兵”對企業的貢獻可能就是要在原有的基礎之上，推動企業良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這裏的關鍵，是在繼承和突破、穩定和發展之間取得最利於企業的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內的整體團隊的。 22.當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。 23.戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。 24.企業發展近20年來的殘酷事實是，不斷加速變化的外部環境要求企業即使身處傳統產業，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉變或提升。戰略的反思和轉型升級、創新發展成了公司高層不能間斷的責任。 25.如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因爲是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作爲戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。 26.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細看百年老店的歷史，會發現它們大都經歷過多次的戰略轉型和創新發展。 27.對於多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，怎麼做下去，是不是不該做下去了。 28.戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等於中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，佔股40%左右，馬化騰佔10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，佔30%股權，馬雲只佔7%～ 8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。爲什麼會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資。從戰略來講，沒有人認識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。 29.在戰略思考上，考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰略形成的動力。 30.戰略到底是什麼？德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。我認爲，戰略根本上是增長和增長方式。戰略的起點是市場，我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。 31.從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考覈，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯繫到了一起。這個邏輯很清晰。 32.在企業裏，戰略和執行是最難處理的關係。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%～ 70%。因爲組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫，都會導致戰略執行出現偏差。 33.公司的經營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰略與戰術，長期與短期，發展與穩健，集權與放權，這些矛盾永遠存在，選擇永遠是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發展的不同階段而變化的。當公司的戰略方向逐步清晰的時候，戰術的執行力就變得更重要，這是一個很重要的轉折點。 34.人是戰略和執行的最大連結點，是戰略成敗的決定性因素。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業裏最核心的要素。中國人叫企業，老外叫Company，也是夥伴的意思，從中可以看出人在企業裏的關係。在企業管理中，有動力系統，也有承力系統。想不想去做，是有沒有動力系統；能不能做好，是有沒有承力系統。 35.戰略的最高層，是價值創造。價值創造是開闢一個產業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。 36.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業務。業務發展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規則，在乎股權激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因爲市場買的就是它的定位、它的戰略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因爲市值上不去。管理者想要改善現狀，就要努力達到令股東滿意的市值水平。 37.企業的競爭力首先是規模，有規模纔有發言權。當然，僅有規模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規模還要有管理，有協同，有統一作戰的能力。除了規模，企業競爭力還體現在創新上，創新產品、創新營銷方式、創新管理方式都是提高競爭力的方法。企業競爭力最後還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創業的人常說的：“我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進步，這最終會體現在我們長久的競爭力上。” 38.談到如何管理企業，一般人往往會認爲總有一個最好的方法，其實這種方法根本不存在，機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業所處的地理、社會、人文、政治等環境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式。而我們能從別人那裏學來的不過是一些大的原則，而如何有效地運用這些原則是由每個企業自身能力所決定的。 39.管理的真諦在於許多因素的不同組合和協調，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數個組合。企業管理就在於如何調整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。 40.組合論就是說既要談戰略，又要談細節，企業戰略在不同階段必須有不同的轉變，但細節的追求卻是永久的。企業進步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉換着起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰略的，企業經理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業的進步。

庫迪拿出至少5種店型供加盟。 還有一系列超預期的扶持政策 紫光園在2020年期間的6個月時間內開出了70家店，以“檔口+”爲模式，在社區開拓出了“純檔口店、檔口+麪館、檔口+快餐、檔口+早餐+正餐、電商”5種業務模式。 這是一個需要生意人具備十八般武藝的時代。 大企業社區店專屬工具：供應鏈降本增效 誼品生鮮：做“基地直來+B2B分銷+終端零售”的垂直供應鏈。 誼品生鮮做一個品類的整體採購，然後進行分揀，批零結合。 看着一個，喫着一個，還得備着一個。 一項業務做不做？想想3個原則 “四問” 一問：在行業裏企業自身有沒有優勢？ 二問：市場是不是有空間？ (若市場太小甚至幾近飽和就不宜進入。) 三問：商業模式能不能複製？ (星巴克、肯德基、麥當勞等企業的商業模式都可以複製) 四問：企業與資本市場能不能對接？ “四不做” 一是產能過剩的業務不做。 (過剩行業正在減量發展，任何企業都不能再盲目增量，而是要在品種、質量、價值鏈上精耕細作。) 二是不賺錢的業務不做。 (一項業務如果怎麼也找不)出盈利模式，選擇進入時一定要慎重。 三是不熟悉的業務不做。 (針對某一項業務，如果企業裏沒人熟悉情況，沒人能做出清晰的判斷，做這項業務十有八九會虧損。) 四是有法律風險的業務不做。 (企業不要摻和正在打官司的業務。) “四要” 對照“四問”“四不做”，企業對一項新業務能不能做就有了基本判斷。 企業開展新業務必須慎之又慎，其核心就是對風險進行全面評估和考量，明確風險點在哪裏，風險是否可控、可承受，一旦出問題，能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。 企業在選擇業務時，必須小心謹慎，而業務一旦選定，就應交由專業的平臺企業去做，按照平臺專業化思路，一個平臺只做一個專業，突出核心專長。 新業務的發展不是孤立的、單一的，要與現有業務產生協同效應，推動企業內部的協作發展，提升產業鏈的綜合競爭力。 企業發展新業務可以採用技術重組的方式，不僅收購企業，還要收購其研發團隊。 重組技術就要重組團隊，重組團隊就要收購研發中心。 企業發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執着的勁頭、堅守的毅力。 企業家必須經常與自己的思維定式作鬥爭，用活躍思想尋找各種商機和可能性，同時也要承擔起伴隨創新而來的各種壓力和風險。 我們總要向前再邁一步。 企業家要帶領企業不斷做出積極的調整，探索適合企業自身發展需要的新道路、新模式，不斷尋求新增長點和驅動力。 儘可能在行業裏找到一個最合適的人，確實是100個人裏可能只有1個人是最合適的。 我們應該把我們覺得最能幹的人放在最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業務做好。 領導力是個非常複雜的系統概念，它要求有戰略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。 能看出來誰將來可能當經理。因爲他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣 合適的人，70%是選的，30%是培養的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。 在戰略思考上，考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉。 從戰略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考覈，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略逐步與執行聯繫到了一起。 戰略的最高層，是價值創造。 企業的競爭力首先是規模，有規模纔有發言權。 把許多小船捆在一起也成不了航母。規模還要有管理，有協同，有統一作戰的能力。除了規模，企業競爭力還體現在創新上，創新產品、創新營銷方式、創新管理方式都是提高競爭力的方法。企業競爭力最後還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。

我實在不能理解後院瑣事這個板塊，直接跳過去，濃濃的yy味，這期沒留下什麼深刻印象，社區經濟沒那麼好做的，先看看自己這個社區門店的轉讓頻率就知道了

國內全都是向前錢，利益，所有的大佬都在忙着掙錢，拓展市場。掙誰的錢，沒有彰顯價值。農產品的講好故事，到處都在宣揚這種思維，導致我對各種故事都感到懷疑，反正不要來掙我的錢。相比如這期日本的養老院，英國的環保剩菜盲盒。

評述當下的商業模式和企業家的經營理念，值得一讀！