銷售與市場（2023年第21期）

【德國折扣店與自有品牌的啓示】 1 提供有限的商品種類是硬折扣模式中最關鍵的支柱。 2 自有品牌產品和名牌產品相鄰擺放，增加價格對比效果。 3 快速結賬，比其他零售店快40%左右。 4 極簡貨架：門店直接拆箱陳列。 5人員精簡：門店只有4個不同的職位，即商店經理和經理實習生、輪班經理和商店助理，他們可以做任何事情，從收銀到補充貨品到清理貨架。 6 .嚴格的質量檢測：，每種產品上架之前需要測試30次左右。他們對每種上架產品至少每年進行一次重新測試。 7 目前爲止有100多個品牌，近4000個SKU，涉及食品、服裝、美容、嬰幼兒產品、戶外裝備、寵物、家電、五金等各個品類，且每一個細分品類如食品中的糖果、巧克力、餅乾等，都爲一個單獨的品牌。其中，雜貨、家居、健康和美容產品的自有品牌在阿爾迪佔據主導地位，佔其總銷售額的77.5%以上。阿爾迪門店中大約90%的商品都是自有品牌。 硬折扣商家秉承“質量勝過數量”的理念。

這一期重點 供應鏈：如今的競爭已經是供應鏈競爭，供應鏈的革命產生了新的營銷渠道。很多人會認爲，消費降級了，其實不然，而是消費者更加自信了！B2B2C，營銷渠道被控制在大的經銷商手裏。隨着電商平臺的興起，大經銷商過去壟斷的局面已經被打破，消費者可以直接從廠到門的消費體驗。流量將是一個重要的工具。 零售業：新的營銷方式，傳統大賣場的單純等客的方式，已經逐步在市場潮流中被淘汰。很多零售企業開始自主品牌和折扣店。這種行爲其實在國外已經興起多年，比如ALDI和tesco，在零售店內有很多自主品牌，這其實也增加了消費者對零售企業的粘性。 零食店的崛起也是最新的趨勢，他們靠着大宗採購，快速鋪貨、專業服務，讓零食業從零售中異軍突起。市場不是沒有空間，只是隱藏在需要發現的地方。未來行業將越來越細分，最終讓整個服務業的質量得到極大地提升。 營銷：稀缺性是很多品牌追求的營銷策略，這種稀缺性可以滿足消費者對於新奇的追求。所以，任何企業，都要考慮到自己在市場上是否存在稀缺性。法國Cucci，歐萊雅在疫情中的銷售並沒有收到影響，也是由於他的稀缺性。比亞迪退出的百萬豪車，也是被他的廉價的電動車襯托。所以這種稀缺性，一定是鎖定特定的客戶羣體。Tesla，雖然在當前的電動車企業異軍突起的局面中依然拔得頭籌，依然是他的稀缺性。

推薦是因爲多年熱愛。不過說實話，最近讀的幾期，文章真不接地氣。是不懂市場的所謂專家在那說不着邊際的話。 一本雜誌，要想做好，一定要認真做功課。深入市場，不要在辦公室坐着寫文章。不能迎合企業，不能被企業包養，讀這雜誌的多是從事市場工作的人員，你的軟文一眼就看透，爲企業爲產品唱讚歌，失了雜誌的操守。 這期有做稀缺的文章。中國人當然知道物以稀爲貴。但怎麼做到稀缺？怎麼防止競品跟進？這已經不是一個企業能解決的問題。空講稀缺，完全是空話。 對大多數企業而言，創新很難，被跟進，被模仿，以及被超越很容易。所以要做稀缺，非常難。企業拼的是內功，是整合整個生產銷售鏈條，控制好成本，獲得整體的競爭力。我的產品好，比你便宜，這才能活下來。這是企業的真功夫。往往不是三言兩語能說得清的。

第一次閱讀，內容還是專業的，有一定信息量。名詞挺多，看着挺熱鬧，不知道利潤如何？見得到的曾經“大咖們”，如家樂福們，似已謝幕，新生代在孕育。看到最開心的就是有公司加28%的工資，是寒冷中的一抹陽光；今天消費時，一個沒有年終獎的小哥，態度依然溫暖，希望他新年有所不同！

而《蒙娜麗莎》這幅畫在成爲鎮館之寶前，1911年被盜過，法國政府全力尋找，2年後才讓其回到盧浮宮。在這期間，西班牙著名立體派畫家畢加索、法國詩人紀堯姆·阿波利奈爾和美國金融巨頭J.P.摩根都曾被當作嫌疑人接受調查。🌹🌹🌹

體驗卡可讀！本期雜誌現已免費。風口浪尖上的經銷商2023年，要比經營之難，快消品行業首推經銷商羣體。我們在一線感同身受，廠家政策在渠道難以貫通。 大致有三個因素影響了經銷商。 一是疫情後遺症。2023年年初，廠家高度活躍，人員、資源集中投放，而終端仍然不太景氣。於是，經銷商成爲“堰塞湖”，夾在廠家與零售商中間，廠家的貨壓向經銷商，經銷商的貨壓不下去。當然，這個問題雖然只是暫時現象，但壓垮駱駝也只需要多一根稻草。 二是互聯網商業到了尾聲——“渠道改造”階段，渠道數字化正在影響經銷商。互聯網商業產生了大量新型零售業態，新型零售對一站式供應鏈的需求，傳統經銷商滿足不了。 三是2023年突然爆發的供應鏈變革，正在以“不宣而戰”的方式影響經銷商。包括自有品牌、零售折扣店、平臺型經銷商，以及BC類店的連鎖化。 這三個因素，疫情後遺症是暫時現象，互聯網商業尾聲是意料之中，而供應鏈變革有點意料之外。其結果就是，經銷商成爲2023年受影響最大的商業羣體。 與此同時，我們也看到另外的現象：一是國家統計局上半年社會商品零售總額增長8.2%；二是快消品頭部企業上半年報表整體不錯，更多營收利潤雙增長。 一邊是B端（經銷商）市場遇冷，讓很多經銷商信心不足。 一邊是C端（消費者）市場熱度不減，雖然也有消費降級的現象，但體現在快消品領域，C端整體並不冷，這有各行業數據爲證。 爲什麼C端的熱無法傳遞到B端呢？ 這正反映了中國渠道的巨大變化。 打個比喻。以前C端有10個餅，供應2個B端。現在C端有12個餅，而B端卻有5個甚至10個。那麼，是不是每個B端都感覺不夠喫了呢？ 中國的渠道，早期只有一種“大批發”，快消品都經由這個渠道抵達終端。 大概在2000年左右，KA（大型連鎖超市）在中國強勢崛起。相當於渠道從1條變2條。當時，流通渠道也在感嘆“生意難”。 2010年左右，當電商起來時，同樣分流了傳統流量。於是，流通渠道和商超同時感嘆“生意難做”。因爲主流渠道從2條變成了3條。 2020年左右，流通渠道更多了，比如社區團購（團店）、新型零售折扣店、閃電倉、全鏈數字化形成的“終端雙店”——線下店+線上店、平臺型經銷商（B2B+經銷商）、便利店。 即使是B2C模式的平臺電商，也衍生出了圖文電商、直播電商、興趣電商、短視頻電商、社羣社交電商、私域電商等多種業態。 上述渠道的變化，我們稱爲渠道碎片化。渠道碎片化是零售端多元化的必然結果。同時出現這麼多新型渠道，其結果就是每個傳統渠道的流量一定被分流。 如果只是新渠道分流，那比較好辦。有多少新渠道，就進多少新渠道。關鍵問題是：有的新渠道要求“一站式供貨”。這就要求經銷商從傳統的渠道商思維轉變爲供應鏈思維。 渠道商思維的特點是從廠家出發，主要職能是廠家職能在渠道的延伸。廠家推廣什麼，經銷商就在渠道做同樣的事情。 供應鏈思維的特點是從消費者或零售商出發，成爲零售端的供應鏈。消費者需要什麼，供應鏈就供應什麼。 在中國C端電商高速發展的時候，我們就發現美國的B端電商非常發達。因爲美國的經銷商都是供應鏈思維。哪怕在沒有互聯網的時代，也通過其他電子化手段實現了平臺化。 所以說，對眼下處於風口浪尖的經銷商來說，參與供應鏈變革，做平臺型經銷商，或許纔是最好的出路。

一個零售商如果不能開發出自己的產品品牌，就不能算是真正的連鎖經營企業

這期內容說實話有點深奧起來了，相比前面幾期。然後好幾回要翻回去再讀纔算理解。不過內容新穎和熱點很多。印象比較深的有當前零售模式的改變，經銷商的生存空間，直接廠家直銷，然後可以打低價戰。這離不開互聯網的深度開發，電商和直播帶貨平臺的崛起，消費者享受平價福利同時也存在消費降級風險。因爲價格戰不利於廠家的利潤，導致商品質量沒保證，形成逆循環發展。其次，母嬰經濟目前在低生育率的環境下還能增長，還是一片廣闊的紅海。隨着生活水平的提高，精養帶動母嬰經濟，但能否高低端都兼顧問題，個人是覺得能解決的來，只要是有利潤的生意。最後，提到有護城河商品關鍵是展現其稀缺性，低端品牌蹭高端品牌的流量，構建勢能等內容。整體就是感覺再通俗易懂一點就好，不然就要費神讀了，或者專業性強的讀者。

非常值得一讀！作爲自有品牌創始人，讀了此書受益匪淺。持續反覆觀看，劃線63處，希望自己能找到靈感，做好自有品牌。洛陽博誠衛浴

編輯對於零售熱點的把握還是很好的1。