銷售與市場（2024年第1期）

農夫山泉的經銷商管理體系。 農夫山泉的經銷商管理體系在2014年發生重大變革，重新界定了廠商權責，將市場還給了經銷商。經銷商由之前輔助地位的配送商變爲主導地位的經營者，企業對經銷商完全授權，並及時提供協助和服務。 1.經銷商的權利：經銷權、市場主導權、建議權；其義務是：達成目標、價格維護、品牌建設、市場拓展。 2.企業服務協助內容：傳達政策和信息、提供市場和執行數據、提供經銷商培訓、對業務代表進行代教、幫扶潛力經銷商等。 3.費用包乾：根據城市等級、現代渠道佔比、高校景區佔比等綜合因素，給予經銷商市場費用爲年度銷售額的7%—10%。 其中規定市場費用（用於終端店陳列等生動化布建或者消費者教育等活動）和渠道費用（用於產品搭贈等促銷活動）比例爲7∶3，企業也會支持部分費用，廠商覈銷比例爲7.5∶2.5。 4.費用覈銷：經銷商費用與自身任務累計達成成正比，達成低於80%，無費用支持，經銷商可以根據市場需求申請預支2個月費用，後期任務達標即可補上，同時企業會安排稽查人員實地核查費用的真實使用情況，確保費用落地效果。 5.業務考覈模式：業務薪酬由經銷商根據自己市場實際情況制訂，每月制訂完畢後拍照由辦事處和大區保留，合屬業代，公司發基本工資，沒有KPI，提成是經銷商出；專屬業代，和公司沒有直接關係，公司每月支付底薪補助，其餘由經銷商承擔。 6.基層管理者深入經銷商內部管理：農夫山泉的基層管理者叫客戶經理，管理4—7個業務人員，深入經銷商內部作業，組織參與經銷商晨會、商議市場策略、參與制定市場活動、人員考覈、訂單配送、倉庫管理等日常經營行爲。 優勢：1.經銷商是市場第一觸手，靈活多變的市場費用使用原則，增強了經銷商的市場應變能力，使費效更高；2.費用包乾，高毛利驅動，經銷商積極性高，終端網點抓力強；3.角色轉變：企業由費用的使用者，變成費用的檢核者，這就會讓稽查、監督和控制機制強大，市場秩序更加良好；4.結果導向，流程簡單，執行靈活，財務覈銷速度快，提高了市場運營效率；5.通過合約形式逐步完善了經銷商交流、培訓、發展體系，不斷地增強市場競爭力。 不足之處：1.經銷商市場、管理、考覈等能力參差不齊；2.經銷商以利益爲導向，農夫山泉對經銷商的業務過程管理較爲粗放，外圍郊縣由於產出相對較低，導致覆蓋率和服務水平低。

艾媒諮詢數據顯示，近三年來，中國預製菜市場規模穩步增長，我國預製菜產業有望發展成下一個萬億級市場：2022年中國預製菜市場規模達4196億元，同比增長21.3%。預計未來3—5年，中國預製菜市場規模有望以20%左右的高增長率逐年上升，在2023年達到5165億元，在2026年達10720億元。對於叮叮懶人菜來說，高增長的市場環境意味着高天花板，他們在努力走向更大的超級目標。🌻🌻🌻

《銷售與市場（2024年第1期）》 銷售與市場 42個筆記 ◆ 新年寄語 >> 如果換個角度來看，這個事件其實也極其生動地彰顯了優質內容及其創造者在這個時代的強大影響力 >> 支撐董宇輝成爲流量擔當的，是他在各個場景持續的優質內容輸出 >> 流量爲王背後的一個真相，依然是內容爲王 >> 對企業、對營銷人實踐參考價值和市場研究價值的注重，我們期望自己不斷地做得更專業、更深入、更有用 >> 這種情況下營銷怎麼做？對我們來說，這個問題就是：《銷售與市場》怎樣繼續確保並強化爲讀者提供的內容價值？一個解決途徑是，研究那些持續領先的企業、那些創新破局的企業，通過對一個個真實發生的、鮮活生動的案例的覆盤、解讀、甄別，找出營銷創新的路徑，還原企業成長的真相。所以，今年《銷售與市場》將着力做深做精做強企業案例研究和報道內容，加強案例研究的深度，提高案例覆蓋的廣度，增加案例報道的數量，並打通線下與線上，打造充實而系統的中國營銷案例庫，讓企業可對標、可借鑑、可避坑。 >> 《銷售與市場》怎樣繼續確保並強化爲讀者提供的內容價值？一個解決途徑是，研究那些持續領先的企業、那些創新破局的企業，通過對一個個真實發生的、鮮活生動的案例的覆盤、解讀、甄別，找出營銷創新的路徑，還原企業成長的真相 ◆ 農夫山泉：以內容爲戰略，以人心作戰場 >> 如今的市場，消費者需求趨弱、經濟增長放緩、產品速生速死，不確定性成爲常態 >> 內容是觸達外界、影響消費者心智的信息 >> 內容是觸達外界、影響消費者心智的信息，無論是圖文、短視頻、直播種草，還是自帶流量的產品、營銷、渠道本身，企業每一個與外界、與消費者的接觸環節，每一個觸點，都能夠成爲吸引注意力、刺激購買力的內容。飛花摘葉，皆可傷人。產品或許紅極一時，內容卻可經久不息。內容正在從戰術層面提升到戰略層面，幾乎貫穿企業整個生命週期、經營管理鏈條：品牌即內容、產品即內容、銷售即內容、用戶即內容、渠道即內容…… >> 無論是圖文、短視頻、直播種草，還是自帶流量的產品、營銷、渠道本身，企業每一個與外界、與消費者的接觸環節，每一個觸點，都能夠成爲吸引注意力、刺激購買力的內容 >> 產品或許紅極一時，內容卻可經久不息 >> 品牌即內容、產品即內容、銷售即內容、用戶即內容、渠道即內容 >> 中國首富、農夫山泉創始人鍾睒睒曾說：“企業不炒作，就是木乃伊。 >> 所有的這些元素都有着洞悉趨勢和人性後的內容化改造，自帶流量和勢能 >> 可傳播、可裂變、可感知、可沉澱 >> 一個小企業要發展壯大，它所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的。因爲沒有規模效應來供你慢慢積累 >> .樹概念。標新立異，找到可感知的差異化機會點。可以從品類、價格、模式、性別、年齡、地域、服務、情感、個性等角度，挖掘市場空白，進行補充、佔位 ◆ 如何以情緒價值賦能營銷？ >> 考慮這個產品能帶來什麼社交價值，產品能否自帶流量，讓顧客願意主動分享 >> 做成某個行業的垂直網紅。以嘉興的一家藥店爲例，靠着兩位老中醫吸引方圓十幾公里的人來看病拿藥，這家藥店一年下來業績做到了1億元 ◆ 電商老兵看產品和銷售 >> 第一，做聚焦。不聚焦就沒有深度，沒有深度就無法實現成本領先 >> 線下零售是獲取私域特別高效的一個渠道，只要運營得好，有無限可能 >> 三是深挖內容。商品成本有兩個重要的方面，一是信任成本，二是履約成本 ◆ 場景化——輕模式增量密碼 >> 所有營銷活動都是爲了建立認知，因爲認知產生交易，帶來關係 ◆ 營銷紅黑榜 >> 在注意力越發稀缺、信息碎片化的時代，品牌營銷比以往更難 ◆ 好模式是打磨出來的 >> ：在模仿中實現創新，在抄襲中實現超越 >> 日本公司最擅長的事情，就是所謂“改善”。半導體技術是美國人發明的，但被日本人發揚光大；日本沒有發明電視，但是把電視變薄了；日本沒有發明汽車，但是把汽車變小了… >> 付5%的技術費沒有關係，只要能夠締造10%的利益、利潤就行了。” >> 大膽假設和小心求證，加到一起，就是所謂嘗試、試驗 >> 大膽假設，小心求證，做最有把握的事。 >> 事實上，人的認知能力是有邊界的。有些事情，特別是大時間尺度的事情，往往超出人認知能力的邊界 >> 對看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持開闊的視野，不能閉門造車。要保留足夠的餘地，不能孤注一擲 >> “專注、極致、口碑、快”，是雷軍總結的互聯網創業“七字訣” >> 片面性，好走極端，是人性最本質的特點。 ◆ 流量IP的孵化運營之道 >> 流量的本質就是注意力，而注意力註定只會分配給那些出奇制勝、奪人眼球的信息。所以，在孵化IP、打造人設時，就必須對紛繁複雜的信息進行刪減或銳化處理。 >> 勝文則野，文勝質則史”息息相通。 這句話的意思是：質樸多於文采就顯得粗野，文采多於質樸則流於虛浮 >> 粉絲並不是越多越好，而是越精準越好。這裏的精準，是指和你的賬號定位屬性、人設內涵匹配。這樣的粉絲纔有可能保持黏性與活性 ◆ 在市場順週期與逆週期時，分別如何降本增效？ >> 首要的還是開源，只有開源才能攤薄成本 >> 一個不能持續增長的企業一定會暴露出越來越多的問題，只有保持一定增長速度的企業才能在發展中解決問題 >> 華爲要求不要看PPT，要看“療效”，堅決砍掉不贏利項目，撤換不能達成目標的負責人 >> 降本從領導開始，最大的浪費往往並非出在基層員工身上，而是出在中高層人員身上 >> 企業要瞄準成長而非增長，才能真正降本增效 >> 《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流

對於一個企業，在供應鏈上能省出成本纔是正功夫，而不是天天想着裁員來給企業減負。一家優秀的企業，在我看來應該有以下幾個條件： 1.優秀的企業文化 2.優秀的逆週期調節能力 3.優秀的管理層 4.敏銳的危機意識 5.高效的運營機制 天天想着裁員減負的企業註定走不遠，企業的生存的鐵律只有一條：好的商業模式加上高效的運營最終會在大浪淘沙中生存下來。

>> 如果換個角度來看，這個事件其實也極其生動地彰顯了優質內容及其創造者在這個時代的強大影響力 >> 支撐董宇輝成爲流量擔當的，是他在各個場景持續的優質內容輸出 >> 流量爲王背後的一個真相，依然是內容爲王 >> 對企業、對營銷人實踐參考價值和市場研究價值的注重，我們期望自己不斷地做得更專業、更深入、更有用 >> 這種情況下營銷怎麼做？對我們來說，這個問題就是：《銷售與市場》怎樣繼續確保並強化爲讀者提供的內容價值？一個解決途徑是，研究那些持續領先的企業、那些創新破局的企業，通過對一個個真實發生的、鮮活生動的案例的覆盤、解讀、甄別，找出營銷創新的路徑，還原企業成長的真相。所以，今年《銷售與市場》將着力做深做精做強企業案例研究和報道內容，加強案例研究的深度，提高案例覆蓋的廣度，增加案例報道的數量，並打通線下與線上，打造充實而系統的中國營銷案例庫，讓企業可對標、可借鑑、可避坑。 >> 《銷售與市場》怎樣繼續確保並強化爲讀者提供的內容價值？一個解決途徑是，研究那些持續領先的企業、那些創新破局的企業，通過對一個個真實發生的、鮮活生動的案例的覆盤、解讀、甄別，找出營銷創新的路徑，還原企業成長的真相 ◆ 農夫山泉：以內容爲戰略，以人心作戰場 >> 如今的市場，消費者需求趨弱、經濟增長放緩、產品速生速死，不確定性成爲常態 >> 內容是觸達外界、影響消費者心智的信息 >> 內容是觸達外界、影響消費者心智的信息，無論是圖文、短視頻、直播種草，還是自帶流量的產品、營銷、渠道本身，企業每一個與外界、與消費者的接觸環節，每一個觸點，都能夠成爲吸引注意力、刺激購買力的內容。飛花摘葉，皆可傷人。產品或許紅極一時，內容卻可經久不息。內容正在從戰術層面提升到戰略層面，幾乎貫穿企業整個生命週期、經營管理鏈條：品牌即內容、產品即內容、銷售即內容、用戶即內容、渠道即內容…… >> 無論是圖文、短視頻、直播種草，還是自帶流量的產品、營銷、渠道本身，企業每一個與外界、與消費者的接觸環節，每一個觸點，都能夠成爲吸引注意力、刺激購買力的內容 >> 產品或許紅極一時，內容卻可經久不息 >> 品牌即內容、產品即內容、銷售即內容、用戶即內容、渠道即內容 >> 中國首富、農夫山泉創始人鍾睒睒曾說：“企業不炒作，就是木乃伊。 >> 所有的這些元素都有着洞悉趨勢和人性後的內容化改造，自帶流量和勢能 >> 可傳播、可裂變、可感知、可沉澱 >> 一個小企業要發展壯大，它所經營的種類必須具有唯一性，而且必須是暴利的。因爲沒有規模效應來供你慢慢積累 >> .樹概念。標新立異，找到可感知的差異化機會點。可以從品類、價格、模式、性別、年齡、地域、服務、情感、個性等角度，挖掘市場空白，進行補充、佔位 ◆ 如何以情緒價值賦能營銷？ >> 考慮這個產品能帶來什麼社交價值，產品能否自帶流量，讓顧客願意主動分享 >> 做成某個行業的垂直網紅。以嘉興的一家藥店爲例，靠着兩位老中醫吸引方圓十幾公里的人來看病拿藥，這家藥店一年下來業績做到了1億元 ◆ 電商老兵看產品和銷售 >> 第一，做聚焦。不聚焦就沒有深度，沒有深度就無法實現成本領先 >> 線下零售是獲取私域特別高效的一個渠道，只要運營得好，有無限可能 >> 三是深挖內容。商品成本有兩個重要的方面，一是信任成本，二是履約成本 ◆ 場景化——輕模式增量密碼 >> 所有營銷活動都是爲了建立認知，因爲認知產生交易，帶來關係 ◆ 營銷紅黑榜 >> 在注意力越發稀缺、信息碎片化的時代，品牌營銷比以往更難 ◆ 好模式是打磨出來的 >> ：在模仿中實現創新，在抄襲中實現超越 >> 日本公司最擅長的事情，就是所謂“改善”。半導體技術是美國人發明的，但被日本人發揚光大；日本沒有發明電視，但是把電視變薄了；日本沒有發明汽車，但是把汽車變小了… >> 付5%的技術費沒有關係，只要能夠締造10%的利益、利潤就行了。” >> 大膽假設和小心求證，加到一起，就是所謂嘗試、試驗 >> 大膽假設，小心求證，做最有把握的事。 >> 事實上，人的認知能力是有邊界的。有些事情，特別是大時間尺度的事情，往往超出人認知能力的邊界 >> 對看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持開闊的視野，不能閉門造車。要保留足夠的餘地，不能孤注一擲 >> “專注、極致、口碑、快”，是雷軍總結的互聯網創業“七字訣” >> 片面性，好走極端，是人性最本質的特點。 ◆ 流量IP的孵化運營之道 >> 流量的本質就是注意力，而注意力註定只會分配給那些出奇制勝、奪人眼球的信息。所以，在孵化IP、打造人設時，就必須對紛繁複雜的信息進行刪減或銳化處理。 >> 勝文則野，文勝質則史”息息相通。 這句話的意思是：質樸多於文采就顯得粗野，文采多於質樸則流於虛浮 >> 粉絲並不是越多越好，而是越精準越好。這裏的精準，是指和你的賬號定位屬性、人設內涵匹配。這樣的粉絲纔有可能保持黏性與活性 ◆ 在市場順週期與逆週期時，分別如何降本增效？ >> 首要的還是開源，只有開源才能攤薄成本 >> 一個不能持續增長的企業一定會暴露出越來越多的問題，只有保持一定增長速度的企業才能在發展中解決問題 >> 華爲要求不要看PPT，要看“療效”，堅決砍掉不贏利項目，撤換不能達成目標的負責人 >> 降本從領導開始，最大的浪費往往並非出在基層員工身上，而是出在中高層人員身上 >> 企業要瞄準成長而非增長，才能真正降本增效 >> 《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流

《銷售與市場》創刊30週年——新年寄語2024年第一期雜誌與您見面了！我代表銷售與市場雜誌社全體同事，藉此向您問候：親愛的讀者，新年好！ 在移動閱讀當道的今天，要做好一個市場化的紙質媒體已經不是件容易的事情了。但是閱讀的體驗和需求不同、內容的生成和沉澱不同，紙媒仍然有其獨具的價值，而捍衛這種價值，尤其需要紙媒精益求精，不懈進取。 今年的《銷售與市場》雜誌，從形式到內容都做了比較大的改變，核心就是通過版面擴容、內容提質，爲讀者提供更豐富的內容和閱讀價值，以及由此衍生的更高的實踐參考和市場研究價值。 對於媒體而言，尤其是專業媒體，對內容品質的追求無論怎樣強調都不過分。前段時間沸沸揚揚的東方甄選“小作文”事件，以董宇輝升任東方甄選高級合夥人並出任新東方文旅集團副總裁告一段落，這一事件被普遍解讀爲流量時代超級個體與組織平臺之間的矛盾和妥協。如果換個角度來看，這個事件其實也極其生動地彰顯了優質內容及其創造者在這個時代的強大影響力。支撐董宇輝成爲流量擔當的，是他在各個場景持續的優質內容輸出，這也再次驗證了流量爲王背後的一個真相，依然是內容爲王。 什麼是好的內容？“過程、方法、細節”“專業性、實用性、權威性、國際性”“反映中國營銷主流，引領中國營銷潮流”，《銷售與市場》曾經有過不同的表述，但一脈相承的是對企業、對營銷人實踐參考價值和市場研究價值的注重，我們期望自己不斷地做得更專業、更深入、更有用。 近年，在數字技術發展、消費世代更迭、突發事件不斷、經濟社會發展軌跡改變等多種因素疊加之下，中國市場的變化突飛猛進，所帶來的影響，一方面是企業面臨的挑戰壓力陡增，另一方面是企業創新求變的努力不斷。在某種意義上說，中國企業在許多領域已經進入“無人區”，不再有參照系可以校正方向，而且由於市場快速多變，營銷理論的總結往往滯後於實踐，或者難以得到充分驗證。 這種情況下營銷怎麼做？對我們來說，這個問題就是：《銷售與市場》怎樣繼續確保並強化爲讀者提供的內容價值？一個解決途徑是，研究那些持續領先的企業、那些創新破局的企業，通過對一個個真實發生的、鮮活生動的案例的覆盤、解讀、甄別，找出營銷創新的路徑，還原企業成長的真相。所以，今年《銷售與市場》將着力做深做精做強企業案例研究和報道內容，加強案例研究的深度，提高案例覆蓋的廣度，增加案例報道的數量，並打通線下與線上，打造充實而系統的中國營銷案例庫，讓企業可對標、可借鑑、可避坑。這將是一個嚴肅的、艱苦的過程，但也是創造和沉澱價值的過程。 2024年是《銷售與市場》創刊30週年，一路走來，《銷售與市場》人兢兢業業傳承着一項使命，順境也好，逆境也罷，始終保持對這項使命的敬畏和擔當。在這第30個年頭，我們將再次上路，“結硬寨，打呆仗”，再造內容價值和影響。 30年來，《銷售與市場》陪伴了一批批企業家和經理人的成長，也得到了衆多企業和專業機構的支持。對此，我們致以最誠摯的祝福和感謝。未來，我們也歡迎更多的企業和專業機構加入，攜手推動中國營銷發展！ 2024年，願我們奮勇前進！ 銷售與市場雜誌社社長 陳寧

#2024年第5本書#《銷售與市場1月》 從整體來看，改版後的內容我非常喜歡，甚至說是驚喜，既有宏觀的行業發展趨勢解讀，又有微觀大企業/品牌崛起的分析，有理論、有熱點、有案例，更加專業、全面，有深度。 其次有幾篇文章的內容讓我眼前一亮的： 《封面文章-農夫山泉》-農夫山泉的崛起關鍵點在於： ① 選擇大賽道，切入細分品類，定義/開創新概念。即選擇進入“水”大規模賽道，再區隔市面上的“純淨水”，創造“天然水、弱鹼水”概念，高調普及天然水＞純淨水，弱鹼性＞弱酸性的健康理念，在水賽道上殺出一條血路。 ②高舉高打的營銷方式，事件造勢/營銷（學界純淨水VS天然水之爭）、權威背書、科學論證，耳熟能詳的廣告語都讓農夫山泉一炮而紅。（不過創業公司要在紅海中開創新概念，想必已經是一座難以跨越的大山了） 《風向標-硬折扣趨勢》-主要觀點包括： ① 首先要區隔開硬折扣和軟折扣。 ② 基於宏觀大環境（經濟復甦、產品過剩、消費理性），實體零售折扣化是未來的趨勢。 ③ 抓住中國商品硬折扣化力量：a. 品類優化玩家-選擇白牌（去品牌溢價），剛需，大單品（復刻山姆爆品），精簡SKU，垂直類（零食很忙）或複合類（酒水溢價能力高）或綜合類（山姆、盒馬）；b.超市改良者-減少選址、裝修、陳列、服務成本，精簡員工；c.帶貨主播及團長，對消費者進行白牌教育；d.【生產製造環節】獲取白牌紅利，降低營銷投入【流通環節】減少轉運次數，獲取整車紅利，產地-零售企業倉庫-零售折扣門店，即免去中間批發商，【銷售環節】預售壓縮庫存週轉天數，獲取預售紅利。 而最有意思的是，後面落地盒馬的硬折扣化轉型案例，指出硬折扣化面臨的諸多難點。即，雖然明確宏觀趨勢變化，但，真正落地卻面臨太多現實的問題。 ① 折損核心會員利益，放棄會員制，面向全市場享受折扣價；② 折損線上價格，線上線下不同價，線上價格＞線下價格；③ 折損供應商利益，大砍SKU，對要砍的商品纔給出折扣，對大牌的商品仍舊保持原價；④ 品類多、鮮貨多、保質期短，增加管理成本；⑤ 選址貴，陳列太精緻（仍舊散裝而非大包裝陳列）；⑥ 供應鏈優化短期成本昂貴（無論源頭工廠採購或自建工廠） 《快手佈局到店和到家》-快手VS抖音VS美團 快手實行單程模型驗證方式，推行試點城市，選擇自助餐、火鍋標品，低價刺激。本身具備內容優勢的快手，佈局2B“到店/探店”與商家合作不難，但是要佈局2C“外賣到家”則比較困難，畢竟要大成本投入騎手資源、配送體系的建設。抖音也是如此，抖音目前是自營+配送代理模式，但跟成熟的美團相比，顯然沒有優勢。所以結論是，如果真正要搶到這塊蛋糕，就要加大資金投入，但如果只是試水增加新業務，現有試點、代理模式即可。 《企業在順/逆週期如何降本增效》-大體提供了些管理的參考手段 ① 開源永遠是關鍵；② 降低成本的收益要高調反饋給員工；③ 整體而非局部環節考慮，從市場到研發到供應鏈整體考慮降低成本；④ 外包非主營業務、非核心供應鏈環節、輔助後勤崗位工作；⑤ 與外部共擔成本，建立聯合實驗室、合資公司、高校、銀行合作；⑥ 綜合考慮人才成本，招聘、流動、培訓成本；⑦ 降本從領導開始（最引打工仔共鳴的一句話：最大的浪費並非在基層員工身上，老闆高管要身體力行，朝自己捅刀子，成本立即降下來。這是什麼誠實的大白話哈哈） 其他的如滬上阿姨、元氣森林、小天才手錶案例分析都頗具可讀性。期待2月的銷售與市場~

2024年第1期 摘抄 內容是觸達外界、影響消費者心智的信息，無論是圖文、短視頻、直播種草，還是自帶流量的產品、營銷、渠道本身，企業每一個與外界、與消費者的接觸環節，每一個觸點，都能夠成爲吸引注意力、刺激購買力的內容。飛花摘葉，皆可傷人。產品或許紅極一時，內容卻可經久不息。內容正在從戰術層面提升到戰略層面，幾乎貫穿企業整個生命週期、經營管理鏈條：品牌即內容、產品即內容、銷售即內容、用戶即內容、渠道即內容…… 長期主義者不是單純的“偉大靠熬”，而是在洞悉事物發展脈絡後近乎偏執地努力，並且要在前行中不斷修正，確保主航道不偏移。 當內容王者與長期主義者重合，一連串由產品、廣告、設計、內容、營銷等產生的擁有爆款基因的元素，共同匯聚成農夫山泉的品牌力，並且經年累月地沉澱，最終形成品牌無可撼動的價值資產和競爭壁壘。農夫山泉變得勢不可擋。 風高浪急，水大魚大。在時代變遷和商業變革的衝擊下，商海沉浮，無數企業因無法妥善應對而被殘酷淘汰，而還有些企業卻能不拘泥於過往常識、傳統觀念或既有概念，它們洞察人性、引領趨勢、創新產品、升級價值，持續不斷地進化成長。 在權威媒體央視投放廣告。爲了佐證該斷言，農夫山泉做了植物實驗、動物實驗、細胞實驗：分別用純淨水和含有鉀、鈉、鈣、鎂等微量元素的農夫山泉天然水澆灌水仙花、餵食小白鼠、接觸血紅細胞。養在天然水中的水仙花，長得比在純淨水中培養的更健康；喝純淨水的小白鼠存活率爲20％，喝天然水的存活率爲40％；2滴血分別滴入純淨水與天然水中，在高速離心機裏離心，純淨水中的血紅細胞脹破了。 所謂存在即是被感知。總有某種原因，讓你對一款產品、一個品牌青睞有加。或許是一種創新的包裝形式，或許是一個隱性的情感訴求，或許是堪稱變態級別的服務，或許是一場說來就來的跨界聯名，又或許只是一種斑斕的色彩……總之，在物質豐富、信息爆炸、審美疲勞、選擇恐懼的今天，它們脫穎而出，被你感知到，從此進入你的視野、心智、購買清單。 可感知，就是讓消費者感知到價值，讓產品、服務或品牌所能帶來的價值感看得見、摸得着、感受得到；可感知，就是管理消費者感知接觸點，在產品研發、品牌規劃、營銷策略、業務流程等環節，創造價值、呈現價值、傳遞價值。市場向下，品牌向上，商業歸根結底是以內容爲介質的認知戰。 1.樹概念。標新立異，找到可感知的差異化機會點。2.定用戶。是誰，是用戶畫像；在哪兒，是投放策略；喜好，是內容架構。3.立場景。場景的打造，要選定適用的場景和人羣，發掘並滿足其特殊需求（情緒），並做到人無我有。4.講故事。人、事、物都可以成爲故事的主角。要講好故事，最常見的方法就是將核心賣點進行拆解，圍繞可信度做文章，提供細節化證據。5.強體驗。一方面，要確定體驗的類型，比如認知體驗、身份體驗、尊重體驗、信任體驗、自主體驗、有益體驗、嚐鮮體驗、求異體驗等，確定之後就要傾注相應的資源。另一方面，能傳播、可感知的體驗纔是好體驗，更多的裂變分享，才能帶來更多的認知和轉化。6.做曝光，引傳播。要實現有效曝光乃至爆紅，需要創造令人意外的人事物，營造吸引轉發的內容，藉助適當的傳播資源引爆，集中強化記憶點。7.設IP。企業IP種類很多，常見的包括品牌IP、產品IP、創始人IP等。8.建渠道。渠道亦是媒介，包括線上互聯網渠道和線下實體渠道，做到線上線下渠道的內容化，並注意適配不同的內容。9.重數據。以數據爲基礎的內容沉澱，會越來越重要。內容的創作和投放，有數據支撐會更有的放矢。未來的市場部將是一個理科單位和技術單位，一切的市場、公關及營銷行爲都將由數據引導，數據做骨架，內容填血肉。 投資圈有種說法，只要不下牌桌，就有翻盤的機會。問題在於，不下牌桌，本身就需要一定的定力和實力。長期主義者在迎來時間的紅利之前，通常是戰略性虧損的，對於他們來說，那些付出的精力、人力、財力、資源，是投資、是佈局，而非成本。 也就是說，長期主義是需要資本的，而時間本身也是一種成本，這是不得不接受的現實。恰巧，東方樹葉有農夫山泉這個雄厚的後臺做底。接下來要做的就是我自巋然不動，靜待花開等風來。 長期主義，不是重複且長期地做一件事，不是單純的“偉大靠熬”，而是在洞悉事物發展脈絡後近乎偏執地努力。下笨功夫、苦功夫，耐得住寂寞、禁得住誘惑，並且要在前行中不斷修正，確保主航道不偏移。在品類戰略既定後，就算市場一時受阻，農夫山泉或許會調整營銷推廣方式，適當更換一種打法，但卻不會輕易更改目標。 世界之變、時代之變、歷史之變正以前所未有的方式展開，經濟的恢復也呈現波浪式發展、曲折式前進的過程。凡是過往，皆爲序章。悲觀者總是正確，奮鬥者才能成功。在大時代的拐彎處，迎風而上，跨越萬重山，探尋新藍海，開啓新篇章！ 1956年一汽造出第一輛車——解放卡車，1958年5月12日，一汽造出第一輛中國人自己的轎車CA71，又用33天時間，純手工打造出第一輛紅旗牌高級轎車CA72，在那個年代，就有了V8引擎，有空調，有收音機，有升降玻璃。1960年紅旗參加了萊比錫國際展覽會，CA72車型被編入汽車年鑑，成爲世界公認的豪華車。紅旗幾乎見證了國家發展的所有重要時刻。 商業繁榮的背後是競爭驅動，中間商的存在恰恰爲競爭提供了動能。去中間商的背後，本質上是市場對效率提升的要求。發現問題，解決問題。數字化遠比企業價值觀、員工的感恩心這種概念性要素更重要。我們重塑商業，需要依賴數字工具來做更深入更嚴密的判斷，而不是依靠主觀努力、主觀判斷。高週轉是快消品的特性，這種特性很容易讓企業跌入數據陷阱。 新消費時代分論壇聚焦近年逆勢增長的企業，迴歸實戰方法，爲行業提供更多的乾貨、思路。作爲滿足新需求與新供給下的產物，新消費呼應的是國家向上、國民自信、商業高速發展與創新，對應的是多元消費、個性需求。 場景，代表消費者在某個過程中要完成的任務，是社會關係的切片，是生活方式和價值觀的具象。品牌在消費者心中佔據新場景，就能獲得新增長。延伸來說，一個品牌在消費者生活中佔據的場景越多，市場規模就越大，獲得的增長也越大。而場景根據消費者使用的頻次和是否剛需，分爲主線場景、支線場景和引線場景。當你找到場景時，整個營銷推廣路徑就會變得清晰。 這裏不得不提一個詞——微醺。在超快的生活節奏下，喝點小酒，已然成爲當代年輕人放鬆的方式之一。微醺不是買醉。梅見只有12度，在品牌定位上，希望從消費場景進行定位，主要切入“佐餐酒”這個消費場景，讓消費者形成強烈認知“梅見=佐餐酒”。好酒梅見，音同“好久沒見”，也爲產品增添了一份情感屬性。 悲觀者總是正確，奮鬥者才能成功。壓力與溫差常在，而市場從不缺乏承壓破局的企業。我們身處百年未有之大變局，戰略機遇和風險挑戰並存，唯有奮鬥與創新，才能讓我們立於新時代的潮頭。 心態決定姿態，思路決定出路，格局決定佈局。創新是核心競爭力之本，爲此企業需要具備長期堅守的勇氣。創新總是有風險的，爲此也需要不怕挫折的英雄主義精神。 科技傳播不像話題、事件、病毒視頻，可以一波引爆，因其複雜性和龐大的信息量，必須長期而持續地進行傳播。而這種長期傳播要想形成累積效應、沉澱品牌資產，就需要對企業科技進行概念化、符號化包裝。 科技傳播的目標，不是爲了讓消費者理解技術背後的原理，記住技術的各種參數和細節，而是要讓消費者感受到科技感，感受到技術帶來的震撼，給生活帶來的改變。 大牌指的是質量好、媒體廣告投入大的品牌；雜牌指的是質量差、不投廣告的品牌；白牌指的是質量好，但是不投媒體廣告的品牌。白牌商品的優勢是質量好、性價比高，劣勢是對下游銷售白牌商品的能力要求比較高。 白牌替代大牌，消除的是品牌溢價。也就是說，未來品牌更多是作爲一個商品符號出現，不再享受溢價。既然沒有溢價了，經銷商要不要做商品品牌，就完全取決於銷量，銷量夠大做一個也不會壞事；自己掌控的量不夠大，非要做品牌就是搬起石頭砸自己的腳了。 尾貨折扣市場，被倒爺佔據，被稱爲“點石成金”的行業，可見尾貨折扣市場信息不對稱，貨源極其不穩定，競爭不對等，定價體系標準不一。軟折扣都是解決大衆（社會底層）的基礎消費需求，而硬折扣是面向廣大中產階層的優質平價的折扣業態。 零售業由單純的從製造商與代理商手中“集貨”向流通與製造一體化的創造性流通轉變；由傳統的依靠促銷“集客”向重視顧客關係、重視顧客服務轉變，並以此爲基礎構築零售體系；基於自有品牌開發的製造型業態創新將成爲趨勢。 社區團購則是讓產業鏈話語權迴歸消費者，通過“線上預售、以銷定採”，高效觸達用戶，實行“次日自提與落地集配”，大幅降低履約交付成本。簡單來講，就是通過系統化運營實現降本增效，讓消費者省錢，讓上游品牌商賺到錢，同時也讓團長獲利。 曾國藩所著《冰鑑》中提到，看一個人要從皮、肉、骨、魂等四個角度去看，皮肉表現出一個人的運，骨象表達一個人的命，通過眼神展露的精氣神（靈魂、意念），影響着一個人的成就。 如今經過殘酷內卷的廝殺征伐，車圈創業者們普遍認清了一個事實：在還未贏利之時，銷量是支撐新勢力股價和估值的重要參考指標，是車企的生死線。無法通過產品銷售獲取收入，意味着投資人的信心驟降，現金流枯竭後只能像威馬一樣走向覆滅。而且汽車本身是一個規模效應非常明顯的產業，銷量越是龐大，邊際製造成本逐步遞減，贏利也就更加容易，特斯拉和比亞迪便是最佳案例。目前的普遍做法是，先通過一兩款車形成爆款之勢，再以此爲根基，推出SUV、MPV、越野等不同車型。 高端豪華的本質依然是服務高淨值人羣，核心豪華對應的是中產階層，而新生代豪華的指向不言而喻。不過，當下的產品定位與人羣畫像，早已過了單獨按人羣與消費實力進行劃分的時代，豪華的內涵應該包括價值觀與生活方式，應該包括用戶羣體在面對各種生活與工作挑戰時的態度與抉擇，這或許纔是奔馳最應該重新定義的豪華內涵。 滬上阿姨創始人單衛鈞爲了避開同質化競爭，把血糯米、紅豆、青稞、燕麥等融入了奶茶裏，在大同小異的臺式奶茶店裏找到了自己的立足之地。彼時，滬上阿姨憑藉奶茶+五穀的打法，過得風生水起。 水果茶的競爭本質在於產品創新、新品研發速度和供應鏈三個維度，而不單單侷限於品牌認知層面。產品維度創新競爭帶來品牌優勢，這恰恰是小衆品牌和排名靠後品牌的機會，做好小衆產品挖掘，以此構建供應鏈壁壘和創新壁壘有利於凸顯品牌差異化並對接新興消費需求。 財經作家沈帥波把當下的商業競爭環境總結爲明牌時代。明牌時代，競爭無法依靠手段和捷徑，沒有多餘的套路，全靠實力。從基礎的產品、運營、供應鏈，到品牌實力、種草能力、私域流量玩法、外賣運營等，再到內部組織力、培訓體系的打造，明牌時代，想做成一個千店、萬店品牌，就不能允許自己有短板。 華爲生態戰略的第一大要素是“開放”。華爲就是靠開放走過了第一個10年，營收做到了100億元，第二個10年同樣靠擴大開放將營收做到了1000億元，已經走到了世界前列的華爲意識到要想繼續發展，將營收做到1萬億—3萬億元，就需更高層次、更大規模與更長久的開放。伴隨着開放擴大，華爲對世界與行業趨勢的預見力也越來越強，華爲在吸收西方最優秀公司經驗的基礎上再創新，形成了強大的實踐力（學習力+行動力）。由此，開放、預見力與實踐力三者共同構成了生態戰略的第一個角。 華爲生態戰略的第二大要素是“競爭”。這是保證生態健康的關鍵，公正的、良性的競爭會使得產業生態更加壯大與健康，所以實施生態戰略，企業營銷增長的成果力必須強大，必須以持續的中高速、贏利性增長爲目標，而企業要保持成果能力，就必須具備核心競爭力，而核心競爭力的根本源頭一定是管理能力。由此，競爭、成果力與核心力構成了生態戰略的第二個角。 華爲生態戰略的第三大要素是“合作”。合作與競爭似乎是一對天然的矛盾，作爲行業領導者，競爭的最高境界就是合作。要建立有利於公司長期、持續、有效發展的商業環境，既要競爭，又要控制競爭的邊界。與競爭對手合作會造就良性的生態，而當下的世界已進入一個萬物互聯的時代，行業領軍企業必須有貢獻意識、有貢獻能力，通過給產業鏈的各類夥伴作出貢獻，來引領與維護產業生態的和諧與有序。生態夥伴包括產業鏈內外的渠道商、競爭對手、供應商、政府機構、學校、科研機構與社會上的非營利機構，等等。由此，合作、貢獻力與領導力構成了生態戰略的第三個角。 在當前的消費市場中，年輕人更加註重實用主義和性價比。他們不再過分追求高價位的品牌，而是更加註重商品的品質與價格的平衡。但是這種反向消費的趨勢，並不意味着低價消費，更多是消費者對產品更加挑剔、對產品的要求更高，希望獲得的商品能夠有更多的超出預期。軍大衣和花棉襖的流行，以及年輕人消費觀念的轉變，都反映了當前營銷環境的變化。品牌需要緊跟這種變化，及時調整自己的營銷策略，以滿足新一代消費者的需求。 創新具有重要價值，試驗和嘗試具有重要意義。這是普遍的認識。但是創新不能解決所有的問題，試探也不足以探明所有的道路。有一種困難，是所有企業永遠都無法克服的：經常面臨很多選擇，不知道哪一條是正確的路，也沒有人能告訴他哪一條是正確的道路。更要命的是，不可能所有的路都走一遍。許多人，不只是管理者，骨子裏有一種傾向：試圖找到一個最佳方案或一條最優路徑，並且一勞永逸地解決問題。事實上，所謂的最佳方案或最優路徑，是根本不存在的。執着於追求最優解，試圖一勞永逸地解決問題，要麼就是偏執，要麼就是懶惰。這樣做，會把公司置於一個非常危險的境地。 從哲學的角度看，事物總是發展的，事情總是變化的。一件事情的結果，可能是另一件事情的原因，因而會導致另一個結果。這件事情的結果不重要，但由於連鎖反應，它所導致的後續結果可能很重要。因此，要把一件事情的價值和影響，放在一段足夠長的時間裏去評價。事實上，人的認知能力是有邊界的。有些事情，特別是大時間尺度的事情，往往超出人認知能力的邊界。因此，誰也不能保證，當下的選擇一定是最優的選擇，目前的方案一定是最佳的方案。最好的答案、最佳的路徑，很可能在我們看不到的地方。 因此，對看不透的事情，要抱有敬畏之心。要保持開闊的視野，不能閉門造車。要保留足夠的餘地，不能孤注一擲。並且，不僅要保留足夠多的選項，還要堅持足夠長的時間。只有這樣，纔可能給奇蹟的發生保留一席之地。 “如果你根據空氣動力學來研究蝴蝶，它不可能會飛起來。正是因爲蝴蝶不懂這個道理，所以它飛起來了。”蝴蝶爲什麼會飛呢？是因爲它懂空氣動力學嗎？肯定不是。那是因爲什麼呢？首先，是因爲它有這個潛能。其次，是它不斷努力、不斷嘗試、不斷練習的結果。蝴蝶會飛，跟道理和邏輯無關，跟本能有關，跟鍥而不捨的努力有關。 做企業，如同蓋房子。蓋什麼樣的房子，需要你備什麼樣的材料。反過來說，你有哪些材料，也決定着你能蓋出什麼樣的房子。巧婦難爲無米之炊，不可能離開資源和機會，去談論經營策略和商業模式。離開資源談商業模式，商業模式就是空中樓閣；離開機會談商業模式，商業模式就是海市蜃樓。 模式的形成，和大河的形成有點類似。先是有一條能淌水的小河溝。因爲能淌水，河流會把河牀沖刷得越來越寬。河牀越寬闊，能通過的水流量也越大。水流量越大，河牀也會越寬闊。流水與河牀反覆相互作用，一條大河就形成了。好的模式，會給企業帶來更多的資源、創造更多的機會。資源和機會的增多，也會使現有的模式變得更加成熟、高效、有力。 《荀子·天論》雲：“萬物爲道一偏，一物爲萬物一偏，愚者爲一物一偏，而自以爲知道，無知也。”片面性，好走極端，是人性最本質的特點。 “質勝文則野，文勝質則史”後面還有半句“文質彬彬，然後君子”，意思是：文采和質樸完美地結合在一起，才能成爲君子。成名之前的李佳琦，專業出衆，態度誠懇，確實符合“文質彬彬”的標準，否則他也不可能成爲網絡上一呼百應的超級網紅。但是，流量是一個兼具作用力和反作用力的存在。一旦粉絲識破了你“文勝於質”，後果就是必“史”無疑。 商業社會並不用忌諱在商言商。做人設，做內容，就像是陽的一面；利用流量變現，就像是陰的一面。陰陽兩種因素本來就該是一體共存的，而不是矛盾對立的。如果沒有好的內容，根本就不可能變現；如果不能合理變現，也沒有人會付出巨大的精力去做好內容。 企業在發展過程中一般會經過三個階段：一是創新驅動階段，要驗證商業模式是否可行；二是市場驅動階段，需要迅速佔領市場，獲得經濟規模，這個時候往往需要擔着風險進行資源投入以求迅速發展，並最終進入利潤收穫期；三是管理驅動階段，增長率下降，企業要形成管理優勢，提高企業運營效率，獲得規模利潤，並進而尋找企業的第二、第三增長曲線。企業在不同的發展階段需要對應不同的管理灰度。 增長，包括企業的財務指標和非財務指標的增長，以及員工收入的增長，比如銷售收入增長、淨利潤增長、人均毛利增長、人均薪酬增長等。有了員工收入的增長，企業對其吸引力纔會更大，纔有利於吸引和保有這些人才，也更有利於提高員工的個人能力，進而提高企業的組織能力。 成長，更多的是企業面向未來做的前瞻性佈局，通常是當下無法看到利潤的，很難用清晰的財務指標來衡量，比如核心產品佔比、優質客戶佔比、核心人才佔比、重點區域佔比、競爭對手的壓制、新業務銷售佔比等。 有增長不一定有成長，增長是當下業務量和業務目標的實現，成長更多的是爲未來的增長做的提前佈局和資源投入。所以很多企業不能保持持續增長，很大一部分原因在於這塊投入的缺失。企業在追求業務增長的時候還要追求企業的長期價值，要導向企業戰略成長，這方面要做單獨的資源投入、傾斜，以及單獨的激勵政策牽引。

久違了！上次讀《銷售與市場》已是好多年前的紙媒時代！7小時，148條筆記，瞭解營銷實踐領域的大事小情！果斷訂閱！ 如果行文再客觀一些，編排再條理一些，同一主題內容再凝練一些，閱讀體驗會更好！

24年首期想不到比平時的長了有一半，可想主編每期準備的內容得多辛苦，同時也想到內卷兩字。這期印象最深就是零售行業的演變，從早期百貨商超到互聯網到來的電商，然後現在越來越火的社區團購，確實購買東西省時又有性價比了，但同時更多要被手機勞役了，而且沒有了出門逛街的人間煙火氣了。時代在進步，或許也從另一個方面在退步，也因此會有某些人追的情懷。第二個印象比較深就是華爲，本期也講了華爲的發展戰略，有一句話最深刻，就是火箭在發射月球過程中，97%時間在調整，3%時間按軌道運行。優秀企業們如華爲就是這樣的發展路徑。但我想到了月球還會有去更遠的星球們，因爲百年企業甚至千年企業必須無止境的在調整，盡頭是人類的慾望消失。 另外，建議期刊考慮邊幅縮小點，精簡而突出重點，再通俗易懂點，這樣更完美了！