銷售與市場（2024年第2期）

《銷售與市場》一如既往對市場洞察很敏銳，企業經營來到了爬坡過坎階段。高端化、出海、供應鏈革命，是需要堅持長期主義。消費行業進入到存量市場的低價優質爭奪戰，以私域流量運營來延長客戶生命週期愈發重要。推薦閱讀。

《銷售與市場（2024年第2期）》 銷售與市場 143個筆記 ◆ “爾濱”之後，誰能接住這“潑天的富貴”？ >> 元旦假期3天，哈爾濱市累計接待遊客304.79萬人次，實現旅遊總收入59.14億元。相當於去年元旦假期整個黑龍江省旅遊收入的4倍 >> 它是怎麼成爲年初第一個旅遊爆款的？三個關鍵詞：高性價比、政府響應能力以及新媒體運營能力。 >> 哈爾濱的成功，也歸因於當地政府快速處理負面輿情並轉化爲機遇的能力 >> 迅速的響應和整改，爲隨後的網絡病毒式傳播奠定了基礎。 >> 它們之所以能接住這“潑天的富貴”，靠的是對市場的敬畏和公共服務型政府的擔當。 >> 不能刻舟求劍於將流量變成留量的美麗陷阱，因爲流變的東西轉瞬即逝、不可複製。唯有營造良好的營商環境，不斷拓寬市場自由擴展的空間，善待本地企業和民衆，才能將蘊含在市場中的地域特色和文化底蘊挖掘出來，成爲經濟的煙火氣。 ◆ 問鼎案例 華爲：輕舟已過萬重山 >> 狼一追羊就跑，減肥了就有戰鬥力 2024/2/18 發表想法 爭取話語和主動權，傳達信息。 增強各利益方信心，創造共識 >> 美國這個國家太強大了，控制了全球的話語權，美國說什麼大家都容易相信，因此華爲承受負面壓力過大，我有責任出來多講一講 >> 美國這個國家太強大了，控制了全球的話語權，美國說什麼大家都容易相信，因此華爲承受負面壓力過大，我有責任出來多講一講 >> 保持主航道和核心競爭優勢 >> 以客戶爲中心 2024/2/18 發表想法 風險與利潤並存 客觀認識到風險不可避免 要針對風險提前做預案，考慮最壞情況，提前制定可執行的解決方案 >> 華爲在20多年前就料敵從寬，做了各個關鍵部件的“備胎計劃”（B計劃） >> 華爲在20多年前就料敵從寬，做了各個關鍵部件的“備胎計劃”（B計劃） >> 企業戰略重要的不是“戰”而是“略”，底線是首先要活着—stay in the game，進而去贏—compete to win，最終成爲遊戲規則的制訂者—change the game >> 企業經營機制說到底就是一種利益驅動機制 >> 如果你想要說服別人，要訴諸利益，而非訴諸理性 >> 爲激勵是企業管理最難的工作，激勵工作做好了，一大半的管理問題就解決了 >> 很少有上市公司能變得又大又強，資本的本質就是貪婪的 >> 華爲股份全部爲內部員工所控制，能夠保持獨立性和對公司戰略的堅守 >> 公司治理科學、透明、開放。 >> 場以數據分析、市場導向，以及效率和管理控制爲特徵的管理變革，這使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮 2024/2/18 發表想法 需要嚴格的數據、事實與理性分析 >> 對數字和事實始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜 >> 對數字和事實始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜 >> 基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略 >> 需要嚴格的數據、事實與理性分析 >> 藍血所代表的商業經營理念就是理性、數字科學、邏輯思維，所代表的精神氣度就是勇氣、激情、沉穩。 >> 創業時期，從無到有，確立主航道 >> 華爲前5年主要做代理商、組裝商，並未進行真正有核心競爭力的自有產品的研發。這一階段的核心是活下來 >> 經營管理理念方面：以客戶爲中心、堅持艱苦奮鬥尤其是思想上的艱苦奮鬥； >> 堅持長期主義而不是短期經營利潤導向，做長跑選手而不是短跑選手 >> 堅持主航道業務而不是多元化盲目投資 >> 企業家要堅持利益分享精神與行動 >> 保持開放心態，真正地進行自我批判； >> 建設流程型組織，用IT固化流程，用流程提高效率 >> 不對人吹毛求疵，不完美的英雄也是英雄 >> 全力創造價值。價值創造核心是要解決企業如何高效創造價值的問題，落腳在於解決誰是企業價值的主要創造者的問題。價值創造要以客戶爲中心，堅持主航道，以壓強原理、範弗裏特彈藥量來投入 >> 我們奮鬥的目標是單一的，力量是聚焦的，這種壓強原則，持續數十年總會領先的 >> 即“拉車”（正在做最大價值貢獻的人）比“坐車”（曾經做過最大價值貢獻的人）分享更多的利益 >> 是金子總會發光，燒不死的纔是鳳凰。英雄的胸懷是委屈撐大的 >> 一是華爲的戰略和組織遵循一條鐵律：方向大致正確，組織充滿活力。在不確定的環境下，企業不一定找得到正確而精準的方向，只能不斷探索，方向大致正確就行 >> 我們在內部開放批判，就像羅馬廣場一樣，大辯論、大批判，使得我們公司能夠自我糾偏 >> 說我們好的，馬上跳過去不看；說我們不好的就看看，把內容摘下來轉給有關人。”任正非如是說 >> 企業的利潤來自不確定的風險，如果機會都沒有風險，那就不可能帶來利潤，更不要說超額利潤 >> 華爲過去數十年花了300億元以上的諮詢費 >> 每個人知道的都是很少的，就那一些東西，但是卻需要很長時間的積累。我們出一些錢請他們幫助我們，我們就此少走一些彎路，少喫點虧，是很划算的” >> 華爲最終形成的價值觀和企業文化的底層邏輯是：以客戶爲中心、以奮鬥者爲本，堅持長期艱苦奮鬥；開放、妥協、灰度；堅持自我批判 >> 保持開放學習，在合作中妥協，在妥協中合作 >> 熱力學第二定律講“熵增”，一個封閉系統，不與外界交換物質能量，不打破平衡，就會不斷熵增，最後陷入熵死 ◆ 企業進步12條：認清本質，向死而生 >> 從民營企業內部角度看，妨礙企業成長的最大因素是投機主義 >> 是對環境中的長期、基礎性變量的認知和洞察，是對結構性態勢的體察 >> 從宏觀角度看，任何企業的興衰存亡都是隨機的 >> 當下被認爲是成功、優秀甚至卓越的企業，都是衆多內外部因素契合的產物，即天時、地利、人和的幸運者 >> 總的來說，企業實現從0到1的跨越，以及可持續成長，是較小概率事件 >> 失意者也不必過於沮喪。成功者，更需要有敬畏之心 ◆ 十大消費熱點，記載2023 >> 熱點一：情緒經濟盛行，這屆年輕人爲情緒買單 >> 在一地雞毛的生活中，積極尋覓對抗內耗的精神療法。從反轉不斷、順應潮流的“發瘋文學”，到多巴胺、美拉德色彩美學，再到寺廟上香、療愈心靈的寺廟經濟……這些消費熱點的背後，核心都與情緒有關 >> 我們總結了一套情緒營銷三步法：第一步，以消費趨勢和流行形式觸達消費者，即明白消費者需要什麼，再以他們樂意接受的方式去做營銷佈局；第二步，以基本情緒和積極情緒觸動消費者，做情緒營銷是以形式爲載體傳遞品牌所要表達的、想和消費者引起共鳴的情緒，還要了解應該選擇什麼樣的情緒；第三步，以情緒共鳴和共創捲入消費者，消費者自發地參與、共創和分享成爲情緒營銷出圈的關鍵。 >> 我們總結了一套情緒營銷三步法：第一步，以消費趨勢和流行形式觸達消費者，即明白消費者需要什麼，再以他們樂意接受的方式去做營銷佈局；第二步，以基本情緒和積極情緒觸動消費者，做情緒營銷是以形式爲載體傳遞品牌所要表達的、想和消費者引起共鳴的情緒，還要了解應該選擇什麼樣的情緒；第三步，以情緒共鳴和共創捲入消費者，消費者自發地參與、共創和分享成爲情緒營銷出圈的關鍵。 >> 熱點二：全民搶票潮，演唱會經濟火熱 >> 2023年線下演唱會更是呈現城市選址下沉、收益暴漲的趨勢，不論是一、二線城市，還是三、四線城市，都被作爲舉辦演唱會的場地 >> “爲什麼大家愛去看演唱會”下的回答，有人說“看演唱會可以回憶青春的感覺”， >> 《2023中國消費趨勢報告》談到的“氛圍怡情”一致，營造氛圍感，提升消費者的參與體驗感，成爲創造新消費的新趨勢 >> 熱點四：在越發理性的消費者面前，輕奢失靈了 >> 要工藝沒工藝，要設計沒設計，要保值率沒保值率 >> 在2024年中國消費趨勢的調研中我們發現，消費者提到最多的詞便是“理智消費”“節流儲蓄 >> 輕奢被列爲史上最大的消費主義陷阱 >> 負擔小、交情淺、毫無壓力、隨時搭檔、隨時分開的搭子關係，更具有垂直性的精準陪伴，衡量是否能夠組成搭子的標準只有一個，那就是是否有相同的需求、興趣 >> 對情緒價值下鬆弛感的追求，營造消費者需要的情緒釋放場景，提升內心舒適度，重新定義品牌的消費意義 >> 多方加碼，羣雄逐鹿的本地生活賽道 >> 淄博憑藉唾手可得的煙火氣、幸福感、高服務水準、政府協作精準拿捏消費者，至於燒烤味道好不好已經沒那麼重要了 >> 火爆的燒烤背後是在消費者主權覺醒的時代，透明可見的消費、信任關係構建、消費幸福感，成爲消費者追求的品牌選擇意義，更決定了品牌能否在同類產品中取得領先。 >> 從基本的衣食住行到日常分享，現在的年輕人更願意爲理想的生活方式買單，從露營、爬山到騎行、香氛，他們希望從中獲得精神上的慰藉。 ◆ 2024年，三個經營主題詞和六大升維 2024/2/19 發表想法 至少有三個變量將極大地影響企業的經營環境： 一是大建設週期結束。 二是世界市場紅利的消失。 三是人口結構的變化。老齡化是確定性變量 >> 至少有三個變量將極大地影響企業的經營環境： 一是大建設週期結束。 >> 至少有三個變量將極大地影響企業的經營環境： 一是大建設週期結束。 >> 至少有三個變量將極大地影響企業的經營環境： 一是大建設週期結束。從改革開放開始，西方的資本、技術從巨大的勢能高地上流到我們這兒來，中國實際上是在補課，在大建設週期裏，從無到有，從沒有車到有車，從沒有房到有房，從喫不飽穿不暖到有富足的生活，這些基礎的補課觸發了中國的大建設週期，但是現在大建設週期結束了，能補的都補上了，大建設週期中形成的產能用不完，就形成了供給過剩。 >> 改革開放開始，西方的資本、技術從巨大的勢能高地上流到我們這兒來 >> 中國實際上是在補課，在大建設週期裏，從無到有，從沒有車到有車，從沒有房到有房，從喫不飽穿不暖到有富足的生活，這些基礎的補課觸發了中國的大建設週期 >> 形成空前的供給能力，生產效率極大提高 >> 我們從高增長年代轉軌到低增長年代 >> 企業和企業家本身就是經濟最重要的變量 ◆ 年年難過年年過 >> 創業過程中同樣會遇到問題，但成功後，問題就不再是問題，而是考驗，是歷練，苦也是甜的 >> 今年難不難？主要看經營結果。很少有人承認，大環境很好，經營不好是因爲自己太無能 >> 擁有話語權的都是商業競爭中的倖存者。 >> 從競爭對手的角度講，明年更難，那是肯定的，毋庸置疑。不是考卷更難了，而是學渣被淘汰了，錄取分數線提高了。 >> 成功不是因爲解決了問題，而是因爲抓住了機會。 >> 企業的兩種狀態 企業經營有兩種狀態，即爬坡與過坎。爬坡是在熟悉的經營狀態下前進。但爬坡也是有難度的，45度的坡與15度的坡明顯不同。在爬坡狀態，企業害怕的是落後。你雖然在前進，障礙物也不多，增長也不錯，但別人比你速度快，相比較而言，你就落後了。 >> 企業經營有兩種狀態，即爬坡與過坎。爬坡是在熟悉的經營狀態下前進 >> 在爬坡狀態，企業害怕的是落後。你雖然在前進，障礙物也不多，增長也不錯，但別人比你速度快，相比較而言，你就落後了。行業高增長時，大環境比較好的時候，往往就是這種狀態 >> 中國的現狀是，經過40多年的發展，中國市場、中國消費者成熟了。 >> 新的經營環境中，出現下面兩個特徵就很正常：第一，進入縮量時代。縮量不是因爲收入下降，而是過量消費的回調。比如過去自虐式的過量飲酒。中國人現在的一些常見疾病，就是過量消費的結果。其實，縮量時代自2013年就已經開始，現在可能要觸底了。第二，大衆品牌開始去魅化。大衆對品牌的態度發生了變化，開始平視大衆知名品牌。於是，出現了自有品牌現象，未來將出現泛硬折扣現象。 >> 凡事預則立，不預則廢，知難則不難。期待未來更容易，期待回到從前，那是幼稚。 >> 成功一定不是水漲船高、水落擱淺，而是反週期的，即高峰時收縮，低谷時投入。 >> 不難的時候是升級賽，難的時候是淘汰賽，商業競爭就是競賽 ◆ 食飲行業：結構性機會尚存 >> 快餐領域2023年風頭最盛的幾個品牌包括塔斯汀、袁記、三津湯包、蒙自源、米村拌飯、蘭湘子、魚你在一起、廣順興、小菜園等。你會發現，優秀的品類和模型在經濟下行週期展現出了極強的生命力，如塔斯汀開店破6000家，米村拌飯全國門店突破1000家。 >> 2023年是中國消費降級的開端，2024年可能是全面消費降級 >> 大衆消費品領域的創業基本上已經失去了可能，創業者需要更加務實，要先做成一個小而美賺錢的生意 >> 創業者在2024年想做產品創新，如果不是有足夠的消費者洞察，能夠直接擊穿一些需求，我建議直接放棄 ◆ 深度解讀茅臺的商業邏輯和價值模型 >> 商業競爭的第一法則：掌握規則話語權的人，掌握這個世界 2024/2/24 發表想法 貨幣的本質就是信用，錨定物是債務。所以掙錢的本質就是創造共識，與消費者在什麼程度上達到共識，就能獲得相應的回報～ >> 茅臺是通過創新重新定義了行業遊戲規則，從而成就了自身產品的獨特性，創造出前所未有的價值點。 >> 茅臺是通過創新重新定義了行業遊戲規則，從而成就了自身產品的獨特性，創造出前所未有的價值點。 >> 茅臺的酒師在多年勾兌經驗中，發現了茅臺主體香，也就是後來所稱的醬香，其主要的來源是己酸乙酯，呈現在感官體驗上，就是“有一股醬油的味道 2024/2/24 發表想法 萬事萬物相通，組合思維 "字說製作的文字動畫，其實就是換了一種形式講段子讀雞湯，段子還是那個段子、雞湯還是那個雞湯。不同的人來讀，不同的形式演繹。我們的很多用戶，只是找了本書，劃重點讀了出來，也收穫了上百萬的粉絲。 做視頻營銷不需要刻意的創新，需要的是不同的演繹，因爲用戶看視頻，老的內容，反而更容易理解。" 你看，新瓶與舊酒的組合，玩法上就多了很多，思路上也會一下子拓展開。 >> 茅臺酒把香味重新定義成香型，對於酒的味道的評價便有了定量、定性的標準。 >> 建立了一套規範化、體系化的勾酒流程，保證酒的品質可以精確到萬分之五 >> 白酒如同茶葉，決定一批產品的好與不好，全部取決於年份、土壤和工匠的手藝，充滿了種種的或然性 >> 企業要想實現可持續經營，需要堅持戰略上的減法與聚焦 >> 聚焦帶來的回報，往往比廣泛鋪量更長久。 >> 只有聚焦才能創造最高的品質 >> 在酒精濃度爲53度時，酒精分子和水分子結合得最爲牢固。也因此，53度的醬香型白酒在口感上最爲綿軟、柔和，很少有刺激性。1度之差，展現了對超級單品精益求精的打磨和雕琢。 >> 只有聚焦才能贏得用戶心智 >> 擁有價值創新理念的公司，不把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力爲消費者和自身創造價值飛躍上，並由此開創新的市場空間，徹底甩脫競爭 >> 質量是高溢價的唯一基礎。 ◆ 白象活成了康師傅羨慕不來的樣子 >> 在淘寶、天貓賣招牌，在抖音打新品 >> 骨湯系列的產品，除了湯好喝的賣點，單價都不超過3元/包，是現在淘寶、天貓上賣得最好的系列。 >> 在抖音上，白象的爆賣產品大多是新品或更小衆一些的方便麪。 >> 抖音作爲內容平臺，人們更容易通過短視頻種草，對新品接受度也比較高，儘管有爭議，仍然有相當一部分人會爲了嚐鮮而購買。 >> 淘寶、天貓如同貨架，產品一應俱全；而抖音是興趣種草，負責推新、拉新，相比之下SKU（最小存貨單位）更精簡，且把新品放在了更明顯的位置。 >> 白象的流量來源主要靠投放，直播間的付費流量佔比超過八成，遠遠高於行業平均值30.37%。 >> 白象基本上一直在悶頭做產品。 >> 同一時間，白象的對手在幹什麼呢？在聚集資本，搶佔渠道。 ◆ 6年破萬店，鍋圈食匯何以跑出餐飲發展“加速度”？ >> 餐飲行業的標準化方案就像拼樂高，食材是標準化的，但搭配方式卻有無限可能 >> 中國1000戶以上的社區有18萬個，2000戶以上的社區有9萬個。“如果2000戶開一家鍋圈，這樣的社區有9萬個，所以我們這個市場很大。” >> 方便的關鍵詞是社區化，即放棄了傳統火鍋店以商業中心爲主的門店佈局，圍繞社區開店，越靠近消費者配送難度越低，方便程度越高。另外，租金也更便宜，能再省一筆。 ◆ 營銷百解 品牌營銷的實質與底層邏輯 >> 品牌建設要做的就是兩件事：社會化和社交化 >> 比如HBG理論的提出者拜倫·夏普教授就認爲，情感根本對營銷沒有幫助，消費者是花心的，完全沒有忠誠度可言。 要想和消費者建立關係，首先最重要的是和消費者玩在一起，讓消費者參與到品牌營銷中，參與讓消費者感到親密，並對品牌產生歸屬感。其次，文化相關性創造關係，如果品牌能夠融入或創造一個消費者關注的社會議題，說出消費者的心聲，那麼消費者纔會認爲你這個品牌和他有關，並讓其產生認同。 >> 情感根本對營銷沒有幫助，消費者是花心的，完全沒有忠誠度可言。 >> 要想和消費者建立關係，首先最重要的是和消費者玩在一起，讓消費者參與到品牌營銷中，參與讓消費者感到親密，並對品牌產生歸屬感 >> 消費者不購買，不是因爲產品功能宣傳不夠，而是因爲品牌在消費者生活中缺乏固定的消費場景，在心智中缺乏顯著性，同時在社會文化層面缺乏流行性 >> 華爲、比亞迪，它們贏得國人的尊敬和愛戴，除了技術上的成就，還在品牌營銷中融入了更多傳統文化和民族精神，建立了非常牢固的公共品牌關係。 >> 品牌要想借用這種社會化的力量，就要多去思考並研究社會熱點和熱搜話題，分析社會文化走向和國民消費心理。那麼，微博就是一個當仁不讓的平臺，它是整個社會的輿論場。 >> 做好熱點營銷就能最大限度地撬動公域流量和社會關注。 >> 一個廣告真正能夠影響到的人，只有總觸達人數的16% >> 所謂精準其實並不精準，反而進一步推高了廣告成本，造成廣告費用的浪費。 《注意力商人》一書強調，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，也是銷售轉化漏斗最上方的開口。品牌能獲得多大的注意力，決定了最終轉化的量級和效率。 >> 《注意力商人》一書強調，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，也是銷售轉化漏斗最上方的開口 >> ，品牌要想獲得廣泛、持久的注意力，一個非常好的做法就是藉助微博平臺，通過熱點和話題去實施社會化傳播，社會化是一個放大器，是一股更大的流量 >> “多數人知道，少數人瞭解。”所謂高端，就是多數人仰望，少數人擁有。如果沒有了多數人的仰望，那麼少數人也就不想擁有了 >> 很多品牌都會做促銷，通過折扣、福利、買贈、滿減、免費吸引消費者，刺激銷售達成。但是，這些常規做法往往吸引來一羣羊毛黨，薅完羊毛後就消失得無影無蹤，品牌什麼也沒有剩下 >> 營銷學上有一個著名的“1990法則”。其含義是品牌要通過1%的核心人羣去影響9%的相關人羣，再通過這9%的人去輻射剩下90%的普通人羣 >> 品牌與消費者建立了社交，後續的私域運營、拉羣賣貨才順理成章。在沒有關係之前，一見面就要加消費者微信，把他拉到私域羣裏賣貨，這樣的羣聊很快就會被消費者摺疊、屏蔽，賬號被取關、拉黑。 >> 社會化可以擴大品牌開口，通過熱搜、話題吸引更多流量和用戶；社交化則可以增強現有用戶黏性，並通過用戶的人際關係、社交網絡撬動更多用戶。 ◆ 增長底牌：價值結構的增長 >> 價值主要由商品的需求而非供給決定。換成市場學的語言，所謂創造價值，即折射出交易方對商品交易中增值點的認可 ◆ 直播和帶貨的敘事邏輯 >> 對於直播來說，情緒造就流量，流量源自情緒，甚至可以極端地說，情緒就是流量， >> 流量的背後是情緒，情緒的背後是人。這些以粉絲身份出現的人，不願意自己對達人傾注的情感被愚弄。如果你目中無人，只想着去利用流量、操控流量，就一定會被流量反噬。主播應以謙卑之心提高自我修養、以真誠之意善待粉絲 ◆ 夾縫市場時代的營銷法則 >> 廣汽集團與哈弗汽車的合作過程中，以“刻度”的心間概念，重新定義了汽車—轎車0刻度、旅行車1/4刻度、城市SUV 2/4刻度、山地越野車4/4刻度，而哈弗大型SUV，就是3/4刻度座駕，既有城市SUV的精緻和舒適，又有越野車的硬派與野性，因此命名爲哈弗大狗，以全新的心間夾縫市場的邏輯，開創了SUV寵物化新路徑

這期以優秀公司華爲爲引領打開讀者視角，華爲確實好公司值得宣揚的，也是民營企業的楷模，最喜歡公司那種時刻保持危機感的風格，也是近年華爲慢慢擺脫美國製裁的一個重要因素。本期講了一些消費行業的企業發展，當前比較熱門的社區團購和直播帶貨是重要的營銷手段，已轉變爲買家市場，消費者決定的市場，是時代的進步，也是發展的趨勢。讀這本雜誌，總能跟上時代的感覺，雖然生活在一線城市，但忙於工作和學習，少於觀察身邊社會的變化，這雜誌能彌補我對消費市場的認知。

花了9小時58分通讀，還手寫了四頁筆記，受教！關於客戶感知價值、客戶讓渡價值、客戶增加價值的解讀，尤其是基於消費心理、消費行爲深入解讀對關鍵交易時刻的糾偏，可圈可點！

以前一直想讀而未讀過的雜誌，會認爲讀完各期刊。

2024年2月雜誌已上線！ 本期封面專題：《華爲：輕舟已過萬重山》 揚帆遠航天地寬，萬里征程自今始。 銷售與市場雜誌社，與親愛的讀者朋友們一道，不念過往，不畏將來，輕裝上陣，再渡萬重山。 新年快樂，開工大吉！

2024.2.21讀完 24年第40本書。繼續加油~ヾ(◍°∇°◍)ﾉﾞ 筆記摘錄如下： 1. 哈爾濱“潑天的富貴”三個關鍵詞：高性價比、政府響應能力以及新媒體運營能力。 2. “活下來，有質量地活下來”成爲華爲6年抗壓階段的戰略目標。 3. 我們過去相信‘沉默不是懦弱，忍耐不是麻木’，我們總忍耐，可人家還是不放過我們，所以我們就自己吶喊。 4. 4項改革主張送給了華爲，任正非堅持並一直在華爲踐行，其核心就是：保持研發投入和技術領先、以客戶爲中心、發揮規模優勢。 5. 沒有退路就是勝利之路 6. 企業要有應對VUCA（不穩定、不確定、複雜、模糊）時代，以及“灰犀牛”“黑天鵝”乃至生存危機的準備，因爲企業戰略重要的不是“戰”而是“略”，底線是首先要活着—stay in the game，進而去贏—compete to win，最終成爲遊戲規則的制訂者—change the game。 7. 任正非在2019年接受美聯社記者採訪時表示：“華爲不可能通過向公衆出售股票或上市的方式來消除西方國家的安全擔憂。因爲很少有上市公司能變得又大又強，資本的本質就是貪婪的，但我們是一傢俬營企業，上市公司主要注重短期利益，要看當期的財務報表，不敢長遠投資。而我們不同，可以對未來10年、20年都投資，所以我們一直致力於實現長期目標，未來我們會越來越領先，而不僅僅是今天5G領先的這一點，這就是私有公司的好處。華爲沒有上市，不需要承擔股價下跌的責任，如果今天我們是上市公司，還能活下來嗎？可能我們的股價波動、一瀉千里，造成巨大損失。我們有自己的理想，並且我們的理想還是要實現的。所以，我們作爲私有公司，遠比作爲上市公司要好。我覺得我們是爲了理想而奮鬥，如果我們是上市公司，可能很多員工拋了股票就走掉了。但是現在我們員工抱成一團努力前進，內部力量很團結，所以我們有戰勝困難的基礎，這就是我們沒有上市的好處。” 8. 所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。 9. 自我糾偏、自我復位、自我進化機制 10. 只是物質激勵，就是僱傭軍，僱傭軍作戰有時比正規軍厲害得多。但是如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，只有正規軍有使命感和責任感驅使，他才能長期作戰。 11. 現在和動的東西（車）相關聯的行業，日子要大大好於和不動的東西（房地產）相關聯的行業。 12. 要麼是龍頭冠軍，要麼是專精特新，要麼有高性價比，要麼有極致體驗，要麼護城河足夠深，要麼有新技術路線或新商業模式，否則日子都很難。 13. 順風期養成的習慣、路子往往也會成爲後來的包袱。 14. 日本作家村上春樹曾說，不想跑步，才更要跑步。和自己的惰性做鬥爭，先鬥贏自己，纔是戰勝對手的前提。 15. 能力就是機會，逆風也是機會。 16. 貝多芬說：“我要扼住命運的咽喉。它決不能使我完全屈服……噢！能把生命活上千百次，真是多美！” 17. 想透了人生不易，看透了很多力量都想讓你屈服，而你就是不屈服，就是堅持我心，行我所行，創造價值，無愧天地，也是一件足可告慰自己的美事吧。 18. 企業是由人所組成的生命體。在一定的區域範圍內，衆多的企業集合起來成爲一種組織羣落，類似於生物界的一個物種。 19. 企業進步12條：認清本質，向死而生。1 企業成長是個超長週期的動態過程；2 從宏觀角度看，任何企業的興衰存亡都是隨機的；3 從微觀看，幸福的組織總有相似之處，不幸的組織各有不幸；4 決定企業成長以及關鍵性戰略轉型的內在因素，是企業的領導者；5 企業在進化過程中時刻處於向死而生的狀態；6 從長期角度看，企業成長的起點並不重要，關鍵是要進化“動起來”；7 企業進化需適應不確定環境，而顧客是最主要的環境變量；8 幾乎所有企業都有忽視顧客的傾向；9 數字化轉型需與顧客價值創新有機結合起來；10 以生態觀念設計顧客價值創造機制；11 企業進化的重要任務是改善組織機能，培育顧客價值創造的能力基礎；12 對確定性的事物和環境變量，不能有任何懷疑和僥倖 20. 妨礙企業成長的最大因素是投機主義。 21. 存在主義哲學認爲，人的最深刻、最絕望的痛苦在於，死亡是不可避免的，人們需面向死亡尋求意義。 22. 有人說，大賭才能大贏。這句話用在業務的規模化擴張上，可能未必合適，但用在人力資源壓強投入上是恰當的。優秀企業需構建“高人力資本—高績效”循環機制，構建人力資本遞增回報機制，構建人才輩出、生生不息的培育機制。 23. 越來越多的品牌瞄準情感營銷，希望將共情力轉變爲購買力，學會做情緒營銷，成爲品牌的必修課程。我們總結了一套情緒營銷三步法：第一步，以消費趨勢和流行形式觸達消費者，即明白消費者需要什麼，再以他們樂意接受的方式去做營銷佈局；第二步，以基本情緒和積極情緒觸動消費者，做情緒營銷是以形式爲載體傳遞品牌所要表達的、想和消費者引起共鳴的情緒，還要了解應該選擇什麼樣的情緒；第三步，以情緒共鳴和共創捲入消費者，消費者自發地參與、共創和分享成爲情緒營銷出圈的關鍵。 24. 2024年的主題詞我總結爲三個： 一是轉軌。二是效率。三是創新。 25. 所有人面臨的環境都是一樣的，沒人針對你專門出考卷，別人能過關，你爲什麼不能？ 26. 因果關係，很容易變成果因關係。因爲大環境不好，所以經營困難，這是因果關係。因爲經營困難，要找藉口，大環境不好就成爲藉口，這是果因關係。 27. 未來學家奈斯比特的一句名言：成功不是因爲解決了問題，而是因爲抓住了機會。 28. 企業經營有兩種狀態，即爬坡與過坎。 29. 高端化、出海、供應鏈革命的出路，但都是堅持長期主義才能成功。 30. 能力決定下限，機會決定上限。 31. 絕大多數濃香型酒還是以傳統渠道爲核心的營銷模式，營銷思維是以“賣”爲出發點，營銷方式就是促銷+推銷；而醬香型酒是逐步崛起的高端酒，是以顧問爲核心的圈層營銷模式，營銷思維是以“買”爲出發點，營銷方式是場景體驗+有效社交+增值服務。 32. 要解決具體企業的問題，不能“一刀切”，因爲一個企業面臨的問題可能是另一個企業的機會。而解決問題並不需要高深的理論，只需要迴歸常識、抓住問題的本質。 33. 行業不等於市場，市場大於行業 34. 2020—2022年是食飲行業品類創新層出不窮的3年，新中式茶飲、自熱方便食品、預製菜、植物基、低度酒、代糖、功能性軟糖、益生菌、輔食、凍幹掛耳咖啡、低溫酸奶、代餐等普通消費者之前沒有聽過也沒有喫過喝過的產品輪番登臺亮相。 35. 2023年的微創新主要體現在：地域方便食品全國化（如螺螄粉的進一步進化，白象的川渝免煮粉絲、蟹粉拌麪等）、優質農產品品牌化、飲品口味豐富化（如TiQ西梅汁、元氣森林的每日山野、農夫山泉的17.5°鮮榨橙汁等）、傳統滋補品現代化（如同仁堂的小紅罐，枸杞凍乾粉，人蔘與蛋白棒、巧克力的結合產品等）。 36. 渠道策略上，要全面擁抱折扣店系統，並高度重視私域。從長線來看，折扣渠道未來會在中國佔據10%—20%的零售市場份額，當然這個過程不會很快。但是無論對成熟品牌還是新銳創業品牌，這都是能夠早期快速建立基礎量的渠道，也是當下中國線下零售中唯一還有增量的渠道。同時，私域也是目前平臺方沒有辦法通過算法調節收割品牌方的陣地，食飲行業裏很多高毛利的品類比如酒、茶、保健品等，能做私域的趕緊去做。 37. 不管環境怎樣變化，我們能做的就是持續夯實自己的內核，從根本上提升應對外部環境變化的能力。 38. 調味品行業有三大用戶市場：家庭市場、餐飲市場和工業市場 39. 李大釗在《庶民的勝利》中寫道：“第一，須知一個新生命的誕生，必經一番苦痛，必冒許多危險……這新紀元的創造，也是一樣的艱難。這等艱難，是進化途中所必須經過的，不要恐怕，不要逃避的。第二，須知這種潮流，是隻能迎，不可拒的。” 40. 一家企業的可持續發展如果有前提的話，產品質量無疑是唯一的選項。 41. 法國有句諺語：“好的匠人在嚴格的規矩中施展他的創造才能，而偉大的匠人則試圖創造規矩。”這句諺語道出了商業競爭的第一法則：掌握規則話語權的人，掌握這個世界。 42. 任何一家企業，從優秀到卓越，從羣雄並起到唯我獨尊，其可能路徑無非兩條：專利技術的擁有和行業規則的制訂。 43. 傑克·特勞特在《定位》一書中所揭示的，品牌延伸最大的風險是“打破了人們心目中你是‘最好的那個產品’的印象”。因爲，“真正進入人心智的根本不是產品，而是產品的名字，即產品特性”。做減法並不容易，但是時間往往向人們證明，聚焦帶來的回報，往往比廣泛鋪量更長久。 44. 哈佛大學的W.錢·金教授在《藍海戰略》中描述說：“擁有價值創新理念的公司，不把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力爲消費者和自身創造價值飛躍上，並由此開創新的市場空間，徹底甩脫競爭。” 45. 在發展速度和發展質量的關係上，速度必須服從質量；在產量和質量的關係上，產量必須服從質量；在成本效益和質量發生矛盾的時候，成本必須服從質量；工作量也必須服從質量。只要質量好了，產品就不愁賣不出去。 46. 管理界有句名言，來自英特爾創始人安迪·格魯夫：“只有偏執狂才能生存。” 47. 季克良曾經說：“我們都是一些笨人，笨人就有笨人戰略。一個問題我們慢慢看、慢慢想，起碼都要弄上十年。” 48. 笨人戰略第一要義，是不跟着聰明人跑，以不變應萬變。 49. 線下更看渠道鋪得多不多，線上則是短期看營銷、長期看產品。 50. 品牌IP化有利於品牌價值、影響力的延伸，爲以品牌爲核心多元圈層、生態的打造創造了更多可能。 51. CV+D+A，即convenience（核心地段大店的便捷性體驗）+Discount（折扣店的價格）+Amusement（娛樂性） 52. 對於任何一家企業來說，從0到1往往是破局，而從1到10是建立模式壁壘然後克服增長瓶頸，從10到100則是合縱連橫，並防範行業的系統性風險。 53. 什麼樣的品牌才稱得上國妝？或者說誰纔是國妝的扛旗者？ 片仔癀化妝品常務副總經理陳貞明認爲有四個標準：第一，品牌能夠代表中國傳統文化；第二，品牌擁有悠久的發展歷史；第三，品牌具有國民級知名度與影響力；第四，品牌堅持匠心理念，重視科技研發。 54. 日劇《孤獨的美食家》在開篇語中曾這樣描述道：“不被他人打擾，毫無顧忌地大快朵頤，這種高冷行爲堪稱現代人被平等賦予的最佳治癒。” 55. 品牌建設要做的就是兩件事：社會化和社交化，這是品牌對消費者起作用的根本，也是品牌營銷最重要的兩個支點。 56. HBG理論的提出者拜倫·夏普教授就認爲，情感根本對營銷沒有幫助，消費者是花心的，完全沒有忠誠度可言。 57. 美國心理學家威廉·詹姆斯說過，人類99%的活動並不涉及有意識的態度和動機，都是純粹自發式的活動，受到慣性、衝動和外在環境的刺激。 58. 一個廣告要起作用，得分兩步：一是注意到廣告的存在，二是消費者能回憶起是什麼品牌的廣告。 59. 《注意力商人》一書強調，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，也是銷售轉化漏斗最上方的開口。品牌能獲得多大的注意力，決定了最終轉化的量級和效率。 60. 保時捷有一句文案說得好：“多數人知道，少數人瞭解。”所謂高端，就是多數人仰望，少數人擁有。如果沒有了多數人的仰望，那麼少數人也就不想擁有了。所以高端品牌的營銷不能只面向高端人羣做，而是要面向大衆做，在社會層面形成影響力。 61. 我們過去常常以爲態度決定行爲，但社會心理學早已證實，不是態度決定行爲，而是行爲影響態度。我們如何做，會改變我們的態度。如果消費者經常參與品牌的營銷行爲，和品牌發生交互，他們的態度自然會跟上他們的行爲，對品牌產生相應的好感、認同感、歸屬感。 62. 營銷學上有一個著名的“1990法則”。其含義是品牌要通過1%的核心人羣去影響9%的相關人羣，再通過這9%的人去輻射剩下90%的普通人羣，由此實現品牌在羣體中的擴散和不同圈層的轉化。 63. 從品牌的角度來說，社會化加強品牌與文化的關聯，在社會層面收穫輿論和口碑支持，這能讓品牌獲得權威性和尊重度。 社交化則密切了用戶關係，在平時收穫一羣“自來水”，在關鍵時刻得到粉絲的力挺。同時，二者還都能使品牌在消費者那裏變得更加親密、熟悉。這些指標和維度，是品牌力的基礎。 而從營銷增長上來看，社會化可以擴大品牌開口，通過熱搜、話題吸引更多流量和用戶；社交化則可以增強現有用戶黏性，並通過用戶的人際關係、社交網絡撬動更多用戶。 社會化負責“推”，社交化負責“拉”，兩者形成一個閉環。抓住了這兩者，就抓住了品牌營銷的實質，掌握了品牌發揮作用的底層邏輯。 64. 淨資產收益率=總銷售淨利率×資產週轉率×權益乘數 65. 無流量不生意，首店對購物中心的核心價值在於引流。 66. 流量的背後是情緒，情緒的背後是人。這些以粉絲身份出現的人，不願意自己對達人傾注的情感被愚弄。如果你目中無人，只想着去利用流量、操控流量，就一定會被流量反噬。主播應以謙卑之心提高自我修養、以真誠之意善待粉絲，只有這樣，才能讓自己的流量生意基業長青。 67. 8大銷售誤區：損失規避誤區、錨定效應誤區、知覺防禦誤區、稀少性謬誤誤區、理性假設誤區、通道容量誤區、認知對等誤區、差別閾限誤區 68. 只有飽和的思想，沒有飽和的市場。

低級產品是規模優勢，高端技術產品是競爭優勢，過剩產能都是低端製造業的內卷淘汰過剩的，能出海消耗國內產能的都是墨西哥，非洲，越南。資產前置：逆週期投資研發創新，關停過剩低層次產能，出海投資地區需求。2021年報復性反彈，2022年報復性漲價，2023年報復性消費，這都是笑話，2021年美國歐盟政府發錢、發代金券、補貼家庭福利等被國內一幫子人嘲笑：資本主義只能靠發錢救急，結果2022年全國政府上海帶頭髮代金券促進消費，看不懂：老百姓沒工作哪來的錢消費，動用存款去飯店?瘋了嗎！在現在網絡時代能看全球的諮詢，經濟政策分析，現在是無知者愚蠢。80後是最後一代主流消費人羣，80後對白酒失去興趣即使是江小白類時尚小酒，商務交際最後一批年齡較大政府官員“不得不”消費，歐盟2023 年調研80後一代啤酒是主流，紅酒逐漸增量減少，白酒年輕化就是PPT幻想的僞命題。日本韓國酒類市場現狀就是實例，商務酒會是紅酒、雞尾酒，娛樂類（夜場）啤酒，家庭晚上小酌是罐裝啤酒，清酒、燒酒都是四十歲年齡段人羣主流，疫情後家庭支出不允許過度應酬高度酒，場景消費都在減少，歐美日韓年輕一代已經拋棄紅酒、燒酒、清酒，轉向啤酒，一天工作後的晚酌。簽了經銷商就要按季度壓貨，不然別幹了！經銷商認爲“白酒越存越值錢”，結果房租、庫存資金鍊斷了，現在飛天茅臺零售指導價1499，全國經銷商2500是成本低價，壓貨是各種賣不動的貨、低價貨組合搭配壓貨，2500元是覈算整體進貨單“低賠高賺”計算出來的。茅臺推出500ML的酒，就是換個瓶子降價去庫存！行業的發展方向盤是老大老二考慮的，他們怎麼試錯都行，吊車尾的就是生存成本、市場機會問題，別把自己圈禁在總統與總理的高位上指點江山，否則就是街角巷尾滿嘴國家大事的街溜子。三四定律也叫三四律，三四法則。 是意大利經濟學家發現的“三四定律”，它與“二八定律”有着淵源的關係。什麼叫“三四定律”？在一個穩定的競爭性市場中，有影響力的競爭者數量絕不會超過三個。其中，最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這就是聞名商界的“三四律”。第一名的營業額的1/4必然小於第三名總營業額，也就是說，第三名的營業總額必然超過第一名的1/4。譬如上海市場，第一名營業額爲3000萬左右，第二名必然在1500萬左右，第三名必然在750萬左右，第三名與第一名必然呈1：4的倍數關係。 這條規律是由下面兩個條件決定的：第一，在任意兩個競爭者之間，2:1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上，無論哪個競爭者要增加或減少市場份額，都顯得不切實際，而且得不償失。第二，市場份額小於最大競爭者的1/4就不可能有效地參與競爭。這也是一個經驗性結論。 通常，上述兩個條件最終將導致這樣的市場份額序列：每個競爭者的市場份額都是緊隨其後的競爭者的1．5倍，而最小競爭者的市場份額不會小於最大者的1/4。從數學原理上講，要同時滿足上面這兩個條件，就不應有三個以上的競爭者存在。 雖然“三四律”只是一種經驗總結，但在諸如汽車、食品飲料和飛機制造等特性迥異的產業中，這條規律與觀察所得相當吻合。茅臺1935的500ML的1180元換算成飛天的價格是1750左右吧，臺源156元醬酒，這是利用茅臺的生態位匹配，打了“價格帶”的狙擊戰。價格區間競爭上的“安全距離”被茅臺狙擊，擾亂安全的價格差距：消費者感覺多花幾十塊錢買茅臺“少喝點喝好點”，買茅臺比五糧液780元“合適划算有面子”，郎酒、汾酒、習酒……“不值這個錢啊！這些二線酒憑什麼賣這麼貴?”茅臺1935對飛天價格餐食，2024年7月開始停止發貨，理由竟然是完成全年銷售業績。酒糟再次二次利用，不餵豬，要做成茅臺味的冰激凌、愛爾蘭咖啡，開盲盒也行啊，但是利用圈子文化提高曝光率 影響圈子的人購買慾，這個和賣梳子給和尚，賣冰塊給愛斯基摩人一樣可笑，江小白的所謂共情連通年輕人就是一時爽，現在不是寥寥無幾，是目標人羣但是沒有購買目標不是瞎扯淡嗎？茅臺冰激凌果然出來了，就是品牌話題梗引爆關注度，做了一波輿論營銷。省酒，地方酒，酒沒有性價比的考量，是品牌價格比，難道你能看標牌糧食含量?不是性價比而是價值觀，一線酒的性價比更高，打價格戰更賠的起，把握渠道的出貨機會，場景模式消費的量大，山東濟寧每個縣都有地方酒，曲阜的孔府家酒要文化、底蘊、故事所有元素都有，結果端着和大爺一樣，現在一直虧損，地方酒市場是大海存量，卻是品牌網絡化銷售的價格競爭地。人單合一，這個海爾張瑞敏的銷售模式都有二十幾年了吧，有點不符合現在的產品到達客戶端模式了，在渠道的代理——分銷——經銷商體系中已經早就不適應了。這種文化店面不行，山東遍地“泰山酒行”店鋪，就是集中籤約渠道的超市，這個模式都有近十年了。疫情加速淘汰破產重組，山東濟寧縣級酒廠十幾家兼併，河南如作者所說更是收購的多，懷仁市是關停的多，茅臺鎮都成了店鋪貼牌模式，2024年5月茅臺經銷商專賣店賣假酒，關門拘禁消費者叫囂“你敢打12345就幹你”，網紅視頻主播賣假茅臺，茅臺鑑定機構把假的鑑定爲真的……這就是社會對價值交換的認同手段，中國人自己都不相信！九十年代啤酒北有北冰洋，南有燕京，現在只有青島，兼併地方酒企代工，給國外罐裝酒代工，地方啤酒節，直營酒莊，白酒可以借鑑但是盲目投資萎縮市場有風險。生鮮蔬菜水果基本做到活體運輸了，牛奶基本滿足地域性當天到達。送牛奶的基本會玩完，新鮮度和樓下超市一樣，價格比網上貴，新鮮不代表營養，而且送的牛奶還不標註含量表，那訂牛奶還有什麼意義?特侖蘇不也天天特價嗎？走親戚、看病人送牛奶是因爲便宜，現在送雞蛋，送五穀雜糧就是替代消費。犛牛奶，羊奶，水牛奶這個噱頭都過時了，手機的諮詢發達不再容易被騙，也不會有科學盲區，這個作者寫的實在是有點過時信息了。2015年我就開始買紅棗奶袋裝，菌樂乳瓶裝，……這個都過時十年了吧，代餐的產品你調查過賣了多少？現在是做黃油是最新的玩法了。黃油、奶酪、橄欖油、魚類是健康飲食習慣的開始。2019年當時的網紅奶就是一個透明包裝而已，真不明白當時人腦子是攪了嗎？教育市場終究會被市場教育，教育客戶終究會被客戶拋棄，爆品不是你想怎麼做就行的，饅頭做成花捲能賣二倍價格嗎？還不是一個價。二十年前榨菜爲什麼從“很鹹”做成“很淡”而且無汁水，袋裝雞蛋爲什麼從鹹鴨蛋做成“滷蛋”，必須要滿足喫着不剩餘浪費，口感是配菜。零食散裝稱重回到“供銷社時代”，小區團購回到“夫妻超市時代”，折扣店回到“街邊店時代”，茅臺鎮貼牌死了一半，賣場專賣店都成了商場自營，家電商場成了送貨安裝商，網絡買菜都去了小區菜市場批發。零售購買核心原因：商品豐富，價格低。咖啡因成癮不是指沖泡咖啡成癮，是這種生活習慣、社交行爲成癮，只有毒品、糧食沒有不能“不可逆轉”。私域流量是關係、共情的自由流量，平臺廠商入住與區域折扣店的產品分化矛盾激化，只是換型號、參數、高端功能、外形根本解決不了同質化價格對比，年輕人不傻：哪裏買都能保修SN號碼，就是價格低，參數能影響體驗多少都感覺不到，外觀、顏色看一個月都一樣。調味品家庭主婦只在乎價格，酒店餐飲只在乎價格，主婦水品還不到日本人那種追求口感的地步。民用行業賺的都是窮人的錢這個是基數問題，消費降級是事實不可以逆轉，產品無法滿足需求釋放，心裏滿足，就只能買平替產品。口味創新都是逐本求末，年輕人不做飯，主婦難道會爲了一個口味多掏五塊錢嗎？廠商不斷的嘗試成本推高。超市的雞蛋、臨期方便麪，菜市場的豬肉、蔬菜，網上的米油鹽醬醋茶、衛生紙洗髮水、大米麪粉，這是現在大部分主婦“計劃性購買方式”，年輕人不做飯周邊外賣價格低，小區超市“預製菜”鄧寧-克魯格週期效應，也稱爲達克效應，是一種認知偏差現象。它指的是能力欠缺的人在自己的欠考慮的決定的基礎上得出錯誤結論，但是無法正確認識到自身的不足和辨別錯誤行爲。這些人通常沉浸在自己營造的虛幻優勢之中，高估自己的能力水平，而無法客觀評價他人的能力。 鄧寧-克魯格週期效應的核心在於兩個層面：首先，能力欠缺的人往往無法準確評估自己的能力和表現。他們可能表現出過度自信或自負，甚至在面對明顯的錯誤或失敗時，仍然堅持自己的立場和觀點。其次，這些人在任務表現不佳時，往往無法正確認識到自己的能力不足，而是將失敗歸咎於外部因素或其他人的影響，而不是從自身找原因。 這種效應的存在是由於能力欠缺者面臨雙重困境。首先，他們缺乏對自己能力的準確評估，無法識別自身的不足。其次，由於他們缺乏相應的知識和技能，即使面對錯誤或失敗，也無法從中學習和改進。 爲了克服鄧寧-克魯格週期效應，個體需要提高自我認知能力和元認知能力。這包括對自己的能力進行客觀評估，識別自身的不足，並尋求改進的方法。此外，還需要保持謙遜和開放的態度，接受他人的反饋和建議，以便更好地提升自己的能力和表現。兩年的區域團購代理拓展完畢，美團優選用“摘果子”的方式承接了團長開拓市場的網絡。你打你的，我打我的，活下來纔是戰爭法則，不是打了多少勝仗。質量是高溢價的唯一理由、基礎，鍾薛高就是一個示例。線下購買爲主的產品是渠道爲王，線上購買爲主的產品是價格爲王。線下購買以陳列貨架、便捷方便、無計劃性、單次少量、不便於運輸產品購買，方便麪、雞蛋是小區超市必需品。線上購買以計劃性、家庭裝大包裝、大量多次、長保質期、高頻使用率產品購買，米油鹽醬醋茶，洗衣粉，衛生紙，都可以計劃大量購買。“線下更看渠道鋪得多不多，線上則是短期看營銷、長期看產品。”超市一個筐式大桌子堆着處理折扣衣服，就是引導顧客非理性的思考尾貨價格公允性。店員身穿大廚服裝給人以專屬服務的感覺，帶貨上桌類似於燒烤爐上桌，最早乾鍋肉，魚湯豆腐，乾鍋雞等都是小鐵鍋底下酒精爐。品牌心智：文化、底蘊、故事，這些已經在疫情後全部歸爲智商稅，2022年開始年輕80後開始的是“去品牌化”“去魅化”，這類品牌建設理念已經被淘汰了，消費降級2022年就開始了，品牌心智建設怎麼可能成爲底層邏輯?“多數人知道，少數人瞭解。”所謂高端，就是多數人仰望，少數人擁有，矚目的關注度更高，限量版、特供、週年紀念……社區團購在經歷2021-2023年三年的重點小區建立私域，廠商直接建立平臺對接原私域羣員，解決掉微信羣信息騷擾、價格進一步、自提跑腿、平臺化拼單、預售打單……財務報表分析的是現期價值，市場佔有率是預期價值，行業市場容量是遠期價值。增加業務總量，多投資的集羣效應、複合流量、客戶需求釋放、黏性留客率……紅海數字化業務引流，藍海平臺化業務復購率，資本推動的是客戶數據庫：引流、留存、復購、時間佔用、手機安裝擠壓……這就是爲什麼軟件安裝要求：地理位置、軟件安裝列表、電話簿、通知、推薦廣告、Coocle閱讀等數據採集。第一次總能激發獵奇獵新、好奇心、話題性、嘗錯購買、稀缺性資源、遺憾性錯失促銷，首店的流量做到傳播價值。集團多品牌化，在兩年期內的私域客羣、半徑3-5公里內的社交中心、品牌城市錨定心理，引流後的數據平臺化是目的，多品牌首店的聚集效應，全國同步首發站，甚至流動性品牌進駐首發、首展、首秀……存量流量的匯聚引爆效益。個人人設崩塌絕對是文化水品的開裂點，網紅的口不遮攔都是基本素養、文化水品、知識層次在溝通中不能反饋的迴避應激反應，保留的是真實的內心獨白。軟裝風格定義硬裝裏面的色彩構成、材質質感選擇，反向規劃居家風格明確了生活環境的重點是人的感觸。

2024年第2期 摘抄 1994年至2024年，銷售與市場期刊，創刊30年，實屬不易，繼續加油！ 由於哈爾濱距離俄羅斯較近，受歐洲文化影響頗深，被譽爲“東方小巴黎”。在哈爾濱最繁華的商業街中央大街上，衆多采用巴洛克風格的經典歐式建築緊密排列，爲遊客帶來彷彿置身歐洲的異域風情。而哈爾濱的地標性建築—聖索菲亞大教堂，充分展現了拜占庭風格建築的精緻與優美。這些獨特的元素共同提升了哈爾濱的吸引力。事實上，“潑天的富貴”本質上反映的是中國經濟的內生性消費動力，其揭示的是消費驅動型經濟的本源，其素描的是中國經濟的未來圖騰。 華爲還重新定位各級組織的功能，以精簡組織，避免組織分工過細，繼續推動一線授權放權機制。目的就是在“戰時狀態”下不斷激活個人、激活組織，在危機下勒緊褲腰帶，讓大家擰成一股繩，推動那些在平時由於利益問題難以推動的變革工作，包括幹部管理體系、一線授權機制、組織架構調整和優化、企業業務重新定位、聚焦核心業務核心客戶、電信軟件（業軟）變革、重提“戰地英雄”激活個人等，進行管理的全方位優化提升。 華爲在20多年前就料敵從寬，做了各個關鍵部件的“備胎計劃”（B計劃）。 企業要有應對VUCA（不穩定、不確定、複雜、模糊）時代，以及“灰犀牛”“黑天鵝”乃至生存危機的準備，因爲企業戰略重要的不是“戰”而是“略”，底線是首先要活着—stay in the game，進而去贏—compete to win，最終成爲遊戲規則的制訂者—change the game。 注重知識產權開發和積極參與國際標準建設，讓華爲和客戶、行業保持着深度交融的有機關係，讓行業離不開華爲，讓國際標準繞不開華爲。 “藍血十傑”對現代企業管理的主要貢獻，可以概括爲：基於數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規範的管理控制系統，以及客戶導向和力求簡單的產品開發策略。公司要想科學地掌握生產規律，適應未來時代的發展，需要嚴格的數據、事實與理性分析。不以此爲基礎，就談不上科學，更不可能成爲技術革命的弄潮兒。 全力創造價值。價值創造核心是要解決企業如何高效創造價值的問題，落腳在於解決誰是企業價值的主要創造者的問題。價值創造要以客戶爲中心，堅持主航道，以壓強原理、範弗裏特彈藥量來投入。正確評價價值。價值評價是要解決依據什麼進行科學價值分配的問題。在價值循環的三要素中，價值評價是樞紐。合理分配價值。價值分配是要根據價值評價的結果，解決如何科學合理地進行價值、資源的分配問題。 客戶是我們的衣食父母；以奮鬥者爲本，要時刻保持警惕，時刻努力奮鬥；保持開放學習，在合作中妥協，在妥協中合作；不走極端，不搞顛覆式創新，不搞疾風驟雨式變革；以自我反思和自我批判爲主，以批判他人爲輔。 好逸惡勞是人的天性，沒有誰生來就喜歡卷。但我越來越感到，如果卷的結果是提升了行業競爭力、企業創新力，卷是有積極意義的。 1 企業成長是個超長週期的動態過程 2 從宏觀角度看，任何企業的興衰存亡都是隨機的 3 從微觀看，幸福的組織總有相似之處，不幸的組織各有不幸 4 決定企業成長以及關鍵性戰略轉型的內在因素，是企業的領導者 5 企業在進化過程中時刻處於向死而生的狀態 6 從長期角度看，企業成長的起點並不重要，關鍵是要進化“動起來” 7 企業進化需適應不確定環境，而顧客是最主要的環境變量 在一定的時空條件下，企業進化的方向和路徑往往具有確定性，但只有少數企業能把握住這種確定性。不同企業在進化的道路上處於不同的階段，有的進化程度高一些，有的則低一些。因此，企業的優勢、競爭能力是可以比較和鑑別的。 存在主義哲學認爲，人的最深刻、最絕望的痛苦在於，死亡是不可避免的，人們需面向死亡尋求意義。本人並不喜歡這種矯情、無病呻吟的說法。但是，向死而生的確是企業進化的常態。與人的自然生命不可逆形成差異的是，企業的生命可以在與環境的互動中通過變革求得新生、得以延續。因此可以說，進化等於變革，不變革就不能進化。企業組織在長期演變過程中，熵增必然出現，無組織力量必然滋生，因此需始終進行負熵努力：開放，學習，提升組織活力；持續開展“五反”運動，即反僵化運動、反懈怠運動、反分化運動、反覆雜運動、反腐敗運動。向死而生，體現的是一種認清本質、接受挑戰的戰略意志和決心，這是消除恐懼的持久、堅韌的內在力量。 企業需要三種人：驍勇善戰、充滿活力的學生兵，專業精湛的明白人（專家），睿智包容的領導人。 所謂超越，是指超越競爭者，具有堅實的市場壁壘和資源、技術護城河；同時，超越顧客期望，創造顧客需求。 2023年，至少有三個變量極大地影響了企業的經營環境：一是大建設週期結束，二是世界市場紅利消失，三是人口紅利結束。 情緒營銷三步法：第一步，以消費趨勢和流行形式觸達消費者，即明白消費者需要什麼，再以他們樂意接受的方式去做營銷佈局；第二步，以基本情緒和積極情緒觸動消費者，做情緒營銷是以形式爲載體傳遞品牌所要表達的、想和消費者引起共鳴的情緒，還要了解應該選擇什麼樣的情緒；第三步，以情緒共鳴和共創捲入消費者，消費者自發地參與、共創和分享成爲情緒營銷出圈的關鍵。 明年更難，是一個經濟學問題，更是一個社會學問題。作爲經濟學問題，經濟起伏有周期，應對時要找準經濟因果關係；作爲社會學問題，明年更難是常態，有必然性，與經濟變化無關。無論經濟好壞，明年都更難。 今年難不難？主要看經營結果。很少有人承認，大環境很好，經營不好是因爲自己太無能。都說內因是主要決定因素，但經營結果不佳時，找大環境甩鍋才符合人性。往前看，很難，今年難，明年更難；往後看，年年難過年年過，關關都是考驗，回憶都是幸福。什麼是倖存者偏見？這就是。因爲擁有話語權的都是商業競爭中的倖存者。 爬坡是在熟悉的經營狀態下前進。但爬坡也是有難度的，45度的坡與15度的坡明顯不同。在爬坡狀態，企業害怕的是落後。你雖然在前進，障礙物也不多，增長也不錯，但別人比你速度快，相比較而言，你就落後了。行業高增長時，大環境比較好的時候，往往就是這種狀態，也是比較迷惑人的狀態。三年五年的感覺不錯，但回頭一看，別人已把自己遠遠甩在後邊。這種狀態的落後，往往毫無感覺，但後果極其可怕。另一種狀態是過坎，告別熟悉的經營狀態，進入新的經營狀態。坎下面是深溝，掉進去就爬不出來。這種狀態，通常意味着轉型、換擋、升級或行業革命。相比爬坡，過坎難度更大。坎有多寬，溝有多深，只有跨過去才知道。爬坡與過坎，其實都很難，但感覺可能有所不同。 遺憾的是，很多酒企把升學宴做成了簡單的促銷賣酒，根本沒有意識到，抓住孩子也能抓住父母。白酒企業應該認真研究和學習新東方賣課和東方甄選賣菜成功的背後邏輯。 當市場處於供大於求狀態時，企業的核心競爭力就是品牌。因爲產品會被模仿，渠道會被覆蓋，而只有品牌是企業自己的。消費者面對無數產品，會選擇那些具有明確品牌價值的產品。只有不斷向消費者傳遞品牌價值，建立信任，影響消費者的購買決策，才能夠在同質化競爭時代建立優勢。 2024年怎麼建立競爭優勢？ 要做好三件事：首先是篩選出企業的核心渠道類型，通過對這些渠道的分類，規劃出建設步驟。其次是建立標準，做好終端管理的基本動作，不能放任自流。最後是鎖定目標，做好績效。目標是第一位的。 所謂微創新，意思是停止拿一些新鮮的概念教育消費者，產品的創新更多基於消費者已有的認知。 很多人拿中國與日本比較，認爲中國的現在就是日本“失去的30年”的開端。但中國與日本不同，日本早在20世紀70年代就完成了國民收入倍增計劃，中產階層穩定，收入差距較小，而中國是中產階層缺失且貧富差距加大，因此中國的消費市場一定會更加分化。 法國有句諺語：“好的匠人在嚴格的規矩中施展他的創造才能，而偉大的匠人則試圖創造規矩。”這句諺語道出了商業競爭的第一法則：掌握規則話語權的人，掌握這個世界。 作爲香型革命的發起者，茅臺酒無疑是這次行業突變的最大獲益者。它不但參與確立了新的行業評價標準，它自身也不再是衆多滬系酒中的一種，而是醬香酒的頭部企業。不僅如此，茅臺在時任董事長季克良的帶領下，建立了一套規範化、體系化的勾酒流程，保證酒的品質可以精確到萬分之五。萬分之五，這也是一個讓人大喫一驚的數據。在此之前，白酒如同茶葉，決定一批產品的好與不好，全部取決於年份、土壤和工匠的手藝，充滿了種種的或然性。而茅臺酒的做法表明，技術、流程和制度將可能成爲新的核心。後來，茅臺酒規範了醬香型白酒的全部生產流程和工藝，把企業的生產標準升格爲國家品種標準。從香型理論到國家標準，茅臺酒廠爲企業的可持續發展構建起難以攻破的護城河和城牆。 品牌翻紅，有運氣的成分、情緒的加持，也有渠道變化的原因，但想維持長紅，還是要有能打動消費者的好產品，並能高效率地根據消費者反饋做出調整。 堂吉訶德確立了自己在1到10階段的競爭壁壘：CV+D+A，即convenience（核心地段大店的便捷性體驗）+Discount（折扣店的價格）+Amusement（娛樂性），把購物體驗從1+1=2變爲1+1+1=∞。 體驗營銷模式又分爲3大專業護理方案、3大銷售工具、精準成交4步曲三大類。主打3大專業護理方案：調膚質—清肌透白方案、調膚色—淡斑護膚方案、調膚齡—紋雕灌注方案，持續開發後院專屬護理套盒，助力高客單成交，以後院護理儀器滿足價值需求。 一直以來，安徽以其“古色、古城、古韻”聞名於世，千百年來的自然與歷史，浸潤出安徽的水墨畫卷和人文底蘊。天賜的自然資源造就了物產豐盈的徽州，自古以來，這裏便種植生產頂級的焦甜香菸葉，受到文人雅士的廣泛喜愛，成就傳世佳話；同一緯度山區還生長着霍山石斛，歷史上一直貴爲皇室專用，被譽爲“中華九大仙草之首”，入藥、入膳或入煙，攜一口甜潤而來；黃山毛峯蜚聲海外，碧綠的茶湯氤氳着香氣撲鼻，沁人心脾；充足的陽光和肥沃的土壤，孕育出汁多味甜的碭山酥梨，不負“果中甘露”之名…… 從古老的“徽州製造”傳說，到新興的“智造強省”傳奇，隨着長三角一體化發展不斷加快，安徽也成爲我國具有重要影響力的新一代技術創新策源地和產業聚集地，身處其中的品牌也迎來了甜潤新時代。 好喫、方便和不貴，看似是一個“不可能三角”，但事實恰恰相反，失去任何一項能力，另外兩項都難以成立，正是因爲三者如齒輪般彼此擁抱又相互驅動，鍋圈的商業模式才能成爲一個“穩定的三角形”，並隨着時間的推移形成快速增長的飛輪。 返璞歸真，是餐飲人容易說到但很難做到的一件事。費大廚未來還會堅持求真，食材的真、廚藝的真、場景的真，讓費大廚有煙火味、人情味。對於長期主義，我們認爲，不加盟是長期主義，有效激勵有貢獻價值的員工是長期主義，以顧客價值作爲考覈也是長期主義，但是持續的創新纔是真正的長期主義。 品牌建設要做的就是兩件事：社會化和社交化，這是品牌對消費者起作用的根本，也是品牌營銷最重要的兩個支點。 美國心理學家威廉·詹姆斯說過，人類99%的活動並不涉及有意識的態度和動機，都是純粹自發式的活動，受到慣性、衝動和外在環境的刺激。 品牌建設不是種草、促銷、直播帶貨，而是要通過社會化，爲品牌注入文化和價值觀，讓品牌成爲社會文化的一部分，形成羣體所共享的某種儀式和傳統，成爲一種社會共識。 這就是我們需要剖析的價值結構。根據新古典主義經濟學的定義，價值就是商品在一個開放和競爭的交易市場中的價格。經濟學的定義可以反映出，價值主要由商品的需求而非供給決定。換成市場學的語言，所謂創造價值，即折射出交易方對商品交易中增值點的認可。而價值結構是一組用來判斷企業價值增長結果標準的組合，我將其分爲三個層次，即客戶價值、財務價值以及公司價值。 CVA的概念實際上是在CPV（客戶感知價值）基礎上的延伸，CPV代表客戶認知角度的產品價值，通俗地講就是客戶認爲你的產品值多少錢。而生產產品會有成本，因此CVA等於CPV與變動成本之間的差值，也叫成本以上的客戶價值，本質上就是企業可以從客戶身上獲取利潤的空間範圍。可以簡單理解爲，你的客戶願意爲你的產品支付的錢，減去你生產這個產品的綜合成本，就是客戶增加價值。一般來講，產品的成交價需要低於CPV，因爲如果產品成交價格高於CPV，客戶就會感到喫了虧，那麼客戶基本上就不會再次購買了。所以企業不應該將全部CVA作爲自己的利潤空間，需要讓渡一部分利益（從客戶的角度來看就是價值）出來，讓客戶覺得“買得值”，以此來刺激客戶對於產品的需求，提升購買意願。因此，客戶感知價值和成交價格之間的差距就是客戶讓渡價值。 2023年被商務部定位“提振消費年”，並提出提振消費的三大措施：抓重點，穩住消費大盤；抓載體，優化消費環境；抓創新，激發消費活力。其中，圍繞第三條措施，商務部還提出“促進首店首發經濟，打造新消費場景”。 許多購物中心都在進行品牌化升級，其中最重要的舉措就是引進首店，尋找新的增長動力。同時，首店也格外青睞購物中心，作爲服務中產階層或高淨值精英族羣的零售產品，購物中心是零售業態中的常青樹，不僅代表一種生活方式，還是品牌集合店，以及首店的理想棲息地。 首店資源爲王、品牌制勝、吸睛聚衆、增加流量。首店是購物中心發展新型消費的着力點和提振消費的新增長點，可在創新消費模式、激發消費慾望、引領消費、提質升級等方面發揮獨特作用。無流量不生意，首店對購物中心的核心價值在於引流。 購物中心應牢記一個原則：重首店而不唯首店，唯質量而不重數量。如何選擇與引進首店，是一個極富考究的問題。 流量的背後是情緒，情緒的背後是人。這些以粉絲身份出現的人，不願意自己對達人傾注的情感被愚弄。如果你目中無人，只想着去利用流量、操控流量，就一定會被流量反噬。主播應以謙卑之心提高自我修養、以真誠之意善待粉絲，只有這樣，才能讓自己的流量生意基業長青。 中國市場全面進入夾縫時代，其核心原因包括生產過剩、需求多元、科技創新以及服務外包等變量，理解夾縫成因，知其然，更要知其所以然。 生產過剩，是推動夾縫市場形成的主要原因。經過40多年的改革開放，中國成爲“世界工廠”，我們國家從過去的全面生產不足，到現在已經全面進入生產過剩時期。競爭加劇，嚴重內卷，在帶來負面影響的同時，也激發了供給側更大的變革慾望，去改變和發現更多的機會。只有想不到，沒有造不出，這是市場全面夾縫化的主要動因。 需求多元，是夾縫市場普遍存在的客觀條件。正如馬斯洛需求的五大層次所述，滿足最基本的生存生理包括食物和衣服等所需之後，安全的保障、社交的需要、尊重和自我實現的精神人格需求，就一一再現了。中國現在人均GDP已經突破1萬美元，加上14億人口，每個年齡段的人口基數都很大。多元化需求是中國經濟的客觀事實，有了這個基礎，中國所有企業的所有產品，從理論上都能找到用戶，這是夾縫市場普遍存在的客觀條件。 科技創新，是夾縫市場普及裂變的核心動力。科技創新不僅改變了高端前沿技術，也創造了更好的產品和服務，特別是和中國市場的融合，產生了豐富多彩的應用場景，形成了“互聯網+”和“+互聯網”的商業生態，誕生了包括B2B、O2O、C2F、SB2C乃至視頻帶貨、直播帶貨等多樣的驅動方式。這些爲滿足夾縫市場的需求提供了技術支持和渠道便利，實現了點對點的夾縫滿足。通過科技創新，再小的一個需求，也可以連接全世界；再小的服務，也能服務海內外。 服務外包，是夾縫市場打通全鏈的價值協同。過去，品牌一般只能在主流市場血拼，因爲滿足細微夾縫市場的成本太高了，缺乏足夠的價值協同和供應鏈資源。中國這些年發生了前項所述的生產能力、購買能力及技術能力的變革和大提升，推動了整個產業鏈和服務鏈的進化。價值鏈的每一個環節都實現了專業分工，能夠全面外包，每一個領域的最後一公里都得以打通，衍生出了快遞小哥、跑腿達人、菜鳥驛站、豐巢快遞櫃等服務協同資源，爲夾縫市場的普及提供了足夠的服務能力。只要把錢付到位，就能把貨送到位。 市場全面夾縫化，本質是實現了所有產品和服務的價值最大化。這個世界沒有垃圾，只有放錯了位置的寶貝。夾縫市場是一種市場模式，更是一種思維繫統，具有傳統市場不具備的特點特質。 夾縫市場，就是夾縫中的市場，是夾在兩個相鄰市場之間的狹窄縫隙中的市場。通俗地講，就是夾在其他市場中間的市場，從用戶的角度出發，包含心間維度、空間維度以及時間維度三間維度，這是當下中國夾縫市場的基本含義。 夾縫市場，既有“現代營銷學之父”菲利普·科特勒在《營銷管理》中所闡述的利基思想(niche market)一般性特點，利基市場相當小，客戶有一些獨特需要，隨着經營效率的提高，那些看似很小的利基市場可能會變得有利可圖；也有日本經濟學家長島總一郎提出的縫隙市場的特徵，在現代市場中總會存在着市場的盲點，中小企業生產經營活動要圍繞着“尋找市場縫隙”而展開，並以新產品的開發作爲核心戰略。 夾縫是起點，無縫是目標，裂變效應是夾縫市場的營銷傳播活動要求，如果不能產生裂變效應，就無法穿越夾縫，觸發更大量的橫向裂變和縱向裂變，最終形成無縫市場。 商界有句老話“寧讓利，不讓道”，我們所有的努力，都是對未來的投資；《列子·楊朱》也言“不圖小利，必有大謀”，夾縫市場，正是對更大可能的想象。

熟讀唐詩三百首，不會作詩也能吟 對市場的瞭解趨緊匱乏的情況下，經常閱讀這個雜誌也能讓自己有種足不出戶閱盡天下事的感覺，在不斷了解市場的情況下也能爲自己的認知進行拓展，豐富自己肚子裏的墨水 企業破局的思路 唯一性：戰略、價值、變現、時間，從這幾個維度進行自身企業獨特性的打造 深海戰略法則：定義夾縫需求，統一產品表達，強化品類認知；塑造用戶品牌，統一營銷動作，佈局用戶空間；全面時間營銷，企業結合市場需求實現縱深發展 聚類法則：硬聚類、軟聚類，軟硬結合打開市場需求 裂變法則內容裂變，模式裂變，結合已有的局面不斷挖掘新的經濟增長點 ip法則：產品IP、內容IP、個人IP 數字資產：數據+算法+算力，未來市場發展的趨勢