《哈佛商業評論》中國（2024年3月刊）

每一樁生意和每個人的生活，雖然沒有標準答案，卻都是開卷考試。過往歷史、現實世界、周遭案例，寫滿了明明白白的經驗、教訓、榜樣。只要睜眼去觀察思考，融會貫通，就會對我們的生意和生活大有裨益。 人生沒有標準答案，反事實答案，卻有參考答案，錯誤答案。去學習，去分析，去思考，就是開卷有益！

書末關於談判的文章，以及涉及到的建立信任、同理心等，受益匪淺。 無論情況如何，談判者必須記住一個黃金法則：這不是關於你自己。唯一能讓別人朝着你的方向前進，並找到一個你同意的解決方案的方法，是深入傾聽和理解，保證對方感到被看到、聽到和理解。雙方意見不合時，這樣尤其有效。

關於增長、戰略、開放式人才和談判技巧這幾篇都讓我學到很多，這一期我覺得非常棒，是一本能增加人見聞的不錯的雜誌。

戰略自評部分收穫大。組織設計的路徑依賴難改變。

《哈佛商業評論》中文版每一期都提供很多新的理念新的信息，讓我們對外部的世界有更多的瞭解，值得閱讀。

2024年3月刊 摘抄 任何科技企業，從科學企業家創立它之日起，它就從屬於這個已經被瓜分殆盡的商業世界，一個科學企業家，不僅要面臨科技的無人區的挑戰，更要面對殘酷的商業搏殺。任何一個存續50年以上的科技巨型公司，它在創立之初，都有一個共性，不停與各個時代的巨頭博弈，在博弈中尋找戰略發展的縫隙，在博弈中獲得創始團隊領導力和公司組織力的韌性提升。 組織根據員工的工作時間提供激勵，會讓員工生產力和效率下降。組織應該認識到忙碌並非美德，忙碌不代表業績，是時候停止讚美忙碌了。 算法會根據觀衆的個人資料和反饋給他們貼上標籤。有了這些標籤，算法就能向具有特定品位的觀衆推送相匹配的視頻。此外，算法還會根據觀衆的社交互動歷史——如瀏覽行爲、閱讀偏好、參與話題、訂閱、興趣等——爲他們貼上標籤。算法會分析相似觀衆的行爲和偏好，然後將推送給特定觀衆的視頻推送給具有相似偏好和行爲的觀衆羣體。 流量是一把雙刃劍，因爲算法沒有明確的偏見，也不會真正判斷內容質量。有些內容創作者因爲某個視頻爆火而以火箭般的速度大受歡迎。然而，如果他們的後續作品跟不上或質量不高，便很快被用戶拋棄、逐漸消失。 去年秋天，麥肯錫的“職場女性”報告(“Women in the Workplace” report)發現，女性在從初級職位過渡到管理職位的過程中仍然面臨障礙。這個問題被比喻爲職業階梯上的“斷梯”(broken rung)，阻礙了女性的晉升，導致高層領導職位上的性別差距持續存在。對於有色人種女性來說，這一趨勢最爲嚴峻。 “抱負”到底是什麼？當我們詢問客戶們的抱負時，她們會說，抱負是努力設定並實現具有挑戰性的目標，超越自己和他人的期望，並追求領導職位，這樣就能與推動變革的力量和資源聯繫起來。但以時間和強度來衡量野心，同時忽視女性共有的背景和需求，這種非黑即白的方法根本無法讓關鍵人才和潛力得到有效利用。 把包裹在“金融”外面的厚牆撞開。一千個人的眼中有一千個哈姆雷特，也有一千種對金融的定義。你可以從任何熟悉的起點出發，和我們走一段屬於自己的金融理解之路。也許不尋常，但曲徑通幽。 汽車工業被德魯克譽爲“工業中的工業”，是“製造業皇冠上的明珠”，代表一個國家制造業的綜合競爭力。中國新能源汽車品牌的集體向上突圍對提升中國品牌形象有重要意義。爲研究中國品牌向上崛起的原因，我們選取最具代表性的中國高端新能源汽車品牌進行研究，包括蔚來、理想、極氪、問界等。主要的選擇標準爲：年銷量超過10萬輛，主流產品價格高於30萬元，細分市場銷量位列國內市場前五。 中國品牌突破高端市場的“6C錐子”模型由6個關鍵詞構成，它們的英文首字母均爲“C”。這6個C分爲3層：掌握核心技術與進行創新設計是企業要做的，屬於企業層；直連用戶、用戶共創、社羣運營涉及大量用戶與企業之間的互動，屬於用戶-企業交互層；用戶體驗屬於用戶層。 分離者(splitter)喜歡朝九晚五的工作安排，而混合者(blender)則喜歡全天在工作和其他活動間切換。蓋洛普在2023年對美國工人進行的一項調查發現，偏好得到滿足時，這兩類員工的表現都會更好。例如，在偏好和實際工作方式相匹配的人中，只有46%的人在找新工作，而在無法按照個人偏好工作的人中，有60%的人在找新工作。 大量研究表明，措辭的微小變化也會影響信息的接收。例如，用“我”而不是“我們”的服務人員，可以提高客戶滿意度；有髒話的在線評論會被視爲更有幫助；而將拒絕表達爲“我不”而非“我不能”時，更有說服力。一項新研究發現，表達同理心時，重要的不只是說話內容，還有說話方式，特別是說話速度。這可能會對接收者的感受和滿意度產生強烈影響。 調查顯示，努力的差異源於對性別的假設。“人們通常認爲，女性會優先考慮工作與生活的平衡，而不是高投入的勞動，”研究人員寫道，因此“員工容易將女性創始人與較低的工作要求聯繫起來。”當情況並非如此，例如當人們被要求貢獻額外的時間和精力時，就會覺得受到了不公平待遇，不願爲了公司利益付出努力。 企業要實現長期盈利性增長，需要制定一項戰略，以解決三個關鍵決策問題：增長速度、增長方向、增長方法。 問題 可持續的盈利性增長几乎是所有企業的普遍目標，但這一目標卻難以實現。實證研究表明，如果考慮到通貨膨脹因素，大多數公司幾乎沒有增長。 原因 雖然外部因素起了一定作用，但大多數公司的增長問題都是自己造成的：太多公司以高度被動、機會主義的方式對待增長。 解決方案 要實現長期盈利性增長，公司需要制定一項戰略，以解決三個關鍵決策問題：以什麼速度增長（增長速度）；在哪裏尋求新的需求來源（增長方向）；以及如何積累增長所需的資源（增長方法）。 企業成爲“增長冠軍”的祕密在於其增長系統，這是一個能力和資產的綜合集合，既能推動短期增長，也能推動長期增長。這個系統包括五大要素，能讓公司超越偶發成功。 領導者在動盪時代繼續創造價值，必須關注預測能力、適應能力和復原能力。最終，每家公司都需要一種將時間、資源和精力分配給這三種能力的戰略。 領導者都知道公司應該爲衆多衝擊做好準備，但他們往往不會對自己選擇的戰略和商業模式進行壓力測試。 吉哈伯通是國際知名的葡萄酒品牌，伯通在創業之初，他的家鄉朗格多克出產的葡萄酒充其量只能算佐餐酒。如今，他釀造的葡萄酒因其品質而享譽全球。吉哈伯通的目標是爲法國南部的葡萄酒業創造一種全新的有機模式。 豪斯古堡酒莊帶來了五種年份產品，這大大增加了我們可以銷售的優質葡萄酒的範圍。更重要的是，它將幫助我實現圍繞葡萄酒創建一個生活方式品牌的願景，將葡萄酒與美食、藝術和文化相融合，創造朗格多克的體驗。當然，這存在風險，但潛在回報足以抵消風險。 下一個層次是味道，即第一次飲用時的口感和回味。這是爲對葡萄酒有所瞭解並有興趣探索葡萄酒的人準備的。大多數能提供這種更精緻體驗的葡萄酒都貼有酒莊標籤（例如艾格勒酒莊）；產區信息，如科比埃(Corbières)、米涅瓦(Minervois)和聖希尼安(Saint-Chinian)。這些葡萄酒都有獨特的口味。 知名企業恒大以房地產業務起家，而後迅速進軍了體育、飲用水、農業、健康、金融、文旅、新能源汽車等行業。彼時，這種多元化戰略被奉爲商界經典案例，創始人許家印也一度被輿論神化。從結果看，這種多元化發展並不順利，由於缺乏對於諸多行業的認知和累積，僅靠資本注入形成的爆發力很難持續。以恒大冰泉爲例，銷售額常年不達預期，還只能依靠大量的營銷投入來維持，鉅虧之下只能被低價拋售。在房地產主業上，恒大由於未能預判行業下行趨勢，仍然採取較爲激進的戰略，高舉財務槓桿，全力擴張規模，到了2020年，當許家印高喊“要用最大的決心將負債降下來”時，剎車已經踩不住了。當年恒大的總負債不降反升，增加了1000億元。2023年7月，恒大披露的財報顯示，2021年和2022年淨虧損合計超8000億元，截至2022年12月31日，總負債逾2.4萬億元。至此，恒大的多元化戰略基本可以判斷以失敗告終。 我對戰略的定義是：考慮資源有限、時間有限、競爭對手給的空間有限，只能選擇燈塔客戶的關鍵需求，投入資源進行飽和攻擊，打穿打透，這樣的定位就是戰略 我曾提出過檢驗戰略的兩個標準，企業不妨用這兩個標準來驗證自己的戰略（主題）。其一，戰略基於不滿而產生，如果上一個戰略週期就提出過的，這個戰略週期就不用重複，重複的應該是業務，不應該是戰略；其二，戰略就是要找到槓桿解，拒絕線性增長，換言之，執行了這個戰略就應該帶來業績的指數級增長 對於企業來說，“戰略”不應該是老闆的靈光一現，也不應該是不落地的口號或情懷，應該是一種閉環管理的能力，需要企業突破層層關隘，再進入一種高維空間。要建立這種能力，技術層面的問題當然需要解決，更需要的是老闆的認知、格局和韌性。 當前，經濟宏觀增長降速，大多數產業紅利消失，企業的增長不再可能依賴“慣性”。戰略的閉環管理能力可以讓企業將有限的資源進行更加合理的投放，獲得確定性增長，也許，這纔是企業熬過寒冬的底氣。 基於自然語言的工具可以讓用戶與AI產品進行直接對話：當用戶體驗到與預期行爲模式的偏差時，他們可以用自己的語言向AI傳達他們的需求、意圖和反饋。這些工具允許公司採取共同參與的方法來確保他們的產品與核心價值觀保持一致。在一個AI價值觀一致性可能決定競爭結果甚至成爲產品質量要求的世界裏，認識到產品差異化的風險和機遇，擁抱新的AI產品實踐和流程以保持領先地位至關重要。客戶與更廣大的社會，都期望公司按照某些價值觀來運營。在這個新世界中，他們絕不能推出行爲不端的AI產品和服務。 一個人的承受能力有限。未來論壇(Future Forum)2022年的一項調查發現，中層管理者報告的倦怠程度比所有其他類型的員工都高。同理心甚至會對身體造成傷害：一項學術研究發現，父母有同理心的青少年在同齡人中更少會抑鬱，但這些父母的細胞衰老跡象卻更明顯。他們似乎在共情的過程中幫助了孩子，而傷害了自己。 自我關懷程度高的人往往比其他人心理更健康，更能控制自己的情緒，也能更快從挫折中恢復過來。但很少有人欣賞它的好處。一項針對約400名大學生的調查中，內夫發現大多數人表示對他人會比對自己更友善。而在我自己實驗室的新研究中，我們調查的人中約有一半人認爲自我關懷會使人自滿和不負責任。持有這些負面想法的人在失敗後不太可能善待自己，也不太可能從失敗中反彈。 不要害怕尋求幫助。領導者通常認爲自己無論如何都要表現得鎮定自如。但作爲領導，你是團隊的榜樣，如果你願意表現出脆弱，其他人可能也會這麼做。這對每個人都有好處。大多數員工都渴望幫助同事，而擁有助人文化的團隊往往會高效、富有創造力，而且緊密團結。我在自己的實驗室就看到了這一點，一些會議開始時，我們會讓與會者分享他們需要幫助的事情——這樣會產生大量的善意和開放性。我的親身經歷表明，領導者經常難以承認自己需要支持，但掌權者克服這種不情願，允許自己表達感受時，就會有好事發生。 元城市(metacity)，一個城市不再從根本上受制於其物理足跡，而是通過數字技術、通過數字互聯擴大其經濟覆蓋範圍。 過去，城市是生活、工作和娛樂的地方。現在，城市不僅僅是生活、工作或娛樂的容器，更是連接的機制和平臺。 不管是大型企業還是初創企業，都希望成爲社區的建設者。但我注意到，在大型寫字樓、綜合體、零售餐飲等開發項目中，開發者好像都沒有提供學校、運動場以及所有能讓有孩子的人願意在這些地方生活和居住的配套設施。 無論情況如何，談判者必須記住一個黃金法則：這不是關於你自己。唯一能讓別人朝着你的方向前進，並找到一個你同意的解決方案的方法，是深入傾聽和理解，保證對方感到被看到、聽到和理解。雙方意見不合時，這樣尤其有效。它使你能夠建立信任，管理預期，並找到滿足對方關鍵需求的方法。這就是我所說的傾聽的五個層次(level-five listening)，也是有效談判的基礎。正如歐內斯特·海明威曾說：“當人們說話時，仔細聽。大多數人從來不聽別人說什麼。”脫穎而出的談判者尤其如此。但這需要心靈和身體的自律，特別是在情緒高漲時。正確的心態和一套技巧工具可以提供幫助。 許多人的傾聽時間只夠瞭解對方大意，然後就開始做出反應，或者調出聲音查看文本，或者在腦子裏糾結另一個問題。這一級的傾聽可以稱爲“間歇性傾聽”，它無法幫你很好地理解對方，從而取得成功的結果。這也是一種不尊重。第二層傾聽只是爲了反駁。你關注着接收的信息，直到它觸動敏感點時才插話反駁。這樣的插話會破壞溝通和融洽關係，因爲顯然你只關注自己的目標，而忽略了對方的議程。 有效的停頓可以爲對方提供間隙整理思路，繼續交談，甚至以對你有益的方式將信息發泄出來。 最高效的人會超越共情傾聽和其他建立融洽關係的要素，提出建設性的主張和請求。當你充分、不帶情緒和非評判地理解對方的需求、興趣和觀點，並確保對方知道並信任你這樣做了，你就贏得了陳述自己的需求、興趣和觀點、提出具體要求和建議解決方案的權利。 成功的談判始於管理自己的情緒。但是自我關注也該止步於此，剩下的都是關於對手。要認真傾聽並向他們展示出來你正在這樣做。這樣才能建立信任，最終找到雙方都同意的解決方案。 “才華不僅僅是聲音。它還包括快速消化信息的能力，以及讓你在舞臺上扮演另一個人的本能。”

一是正確的廢話，二是囉嗦的表達，三是滿篇的廣告

垂直深度貧困，發現對雜誌讀不下去了，唉

本期的插圖畫風很喜歡。沒有會員，所以看了前面一篇文章，道出了女性職場的辛酸淚。這也是聯合國持續發展目標中的其中一個：男女平等，特別是職場中的男女平等。

看着中間ai的文章，想起了某年商評對ar 的展望……