銷售與市場（2024年第3期）

市場進入存量時代，放下焦慮，需週期性思考、前沿戰略思考，數字化轉型、私域精細化運營纔是根本。不管未來有多少不確定性，但確定性依然存在。 社區團購其增量來自傳統零售、直播電商等消費場景的存量市場。要深入新的消費場景，通過極致性價比、人性化服務來獲取客戶，最終讓這些增量成爲新的基本盤。 物競天擇，適者生存。天助自助者。主觀勝於客觀，向內求強於向外求，只有自我革命，才能創新求變。

1、比亞迪：電池生意做大了，代工業務做強了，造車領域登頂了；登頂不易，守城更難；自我顛覆，突破創新者的窘境難上加難）。2、比亞迪和特斯拉，蘋果和三星，競爭又合作。3、被萬千老年人競相追捧的助起沙發、馬桶扶手、浴室疊凳，同樣是中青年懶癌患者的心頭好。4、“騎上馬，等風來”：湯達人2008年上市，2016年爆量，東方樹葉2011年上市，2023年爆量。5、根據剛需非剛需、高頻低頻兩個緯度劃分三類場景：主線場景（剛需高頻）、引線場景（剛需不夠高頻）、支線場景（剛需低頻、高頻非剛需）。6、安踏2022年超越耐克奪回了被李寧2003年弄丟的中國鞋服市場第一，但是安踏和耐克的實力又豈是一國的份額可以判定的。7、勁仔的線下銷售額竟然能佔到80%左右，好望水（喫辣就喝望山楂）線下渠道營收佔比也在七成。8、背背佳在沒有任何廣告投放的情況下，每年還有2億的銷售額，說明杜國楹這款產品確實有市場。9、庫迪和瑞幸，模仿與挑戰。10、世界三大卷王：不睡覺的韓國人、不喫飯的日本人、不放假的中國人。11、在非洲和新興市場啃蒼蠅腿的傳音手機：塗牆廣告、買手機送摩托車、耐油指紋識別。12、酒仙網：垂直電商平臺向供應鏈公司的演變，同時做自有品牌、培養酒類主播。13、神集：一家把營銷心理應用到極致的酒店。14、粉絲光譜（封建制到郡縣制）：快手、視頻號、抖音、B站、小紅書。15、萬店品牌：正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城、華萊士、瑞幸、肯德基中國。16、代理商的4231產品組合：走量產品40%、炮灰產品20%、利潤產品30%、高端產品10%。

2024年第32本 感覺很獨特的一本書，最大的特別就是及時性，好多近期內的熱點內容會出現在書中，從新能源汽車 銀髮經濟 到熱辣滾燙 醬香拿鐵，從奔馳加塞到去董宇輝化，都是紅極一時的熱門話題。 更有對當下以及未來市場的分析和預測。對於未來的思考模式：第一種，未來是現在的延續。第二種，未來是有路標的追趕。第三種，未來是現在的週期性延續。第四種，未來是現在的突變，如同基因變異。 還有基於現在的市場環境下的生存之道，2024年的關鍵詞，將會是淘汰賽與生存之戰。那麼在下行市場如何尋找增量呢？增量市場有三條路：要麼搶別人的地盤，特別是存量油車的置換市場；要麼保持技術領先，讓對手望塵莫及，贏得用戶口碑；要麼出海，到國際上拓展新市場。 永遠抓住客戶的真實需求，人的需求來自慾望和具體生活任務的疊加，基於個人的自我概念認知和生活方式。營銷就是幹兩件事：一是激發需求，二是影響決策。如果方向沒問題，就簡單 專注 持續。 行業內卷時正是優秀企業和個人崛起的機會。正所謂滄海橫流，方顯英雄本色，亂世才能出英雄。 讓我們騎上馬，等風來。

告別增量時代，企業如何在存量市場中生存 一個品牌一定要打造自己的核心產品，一個好的產品又必須要定位於某個價格帶，擁有自己的細分市場。 傳音在一片紅海的手機市場，極致下沉到國人陌生的非洲市場，並逐步進駐東南亞，23年出貨量逆襲至全球前五。 能量飲料被6元的易拉罐紅牛牢牢霸佔，東鵬特飲推出3元的防塵外蓋塑料瓶，精準抓住藍領人羣的痛點，得以在市場中佔據一席之地。 面對高端市場，安踏選擇多品牌戰略，一邊靠着主品牌在市場中穩紮穩打，另一邊收購高端品牌進入上層市場，逐步完善自己的價格鏈，登頂國內市場。 所謂卷，不是一股腦在行業裏捲到頭破血流，而是在自己的細分市場，自己的產品中卷，不斷突破自我。 營銷是術，產品是道。 品牌成也營銷，敗也營銷，究其根本，以消費者爲核心，順應市場，方得市場。

目前我們國內企業還是在喫國家13億人口紅利，一個企業稍微在營銷方面吸引點流量就能短暫生存崛起。但相比國外大企業，注重科技含量，目標是全球化戰略，我們國家的大部分企業就望塵莫及了。當然先生存再壯大，像華爲，比亞迪等已經小有成就的企業，也是從生存階段發展。不過，要成就偉大百年企業，必須有長遠眼光和戰略，鉚釘科技元素，對標全球，才能衝破瓶頸，更上一層樓。

2024.3.18看完， 1. 最容易做的事情是循環往復，最難做的事情是通向未知。 2. 未來是現在的週期性延續。 3. 週期性循環，中國已經經歷了好幾輪經濟週期。1989年、1997年、2008年、2020年……幾乎每隔10年左右有一輪。只不過中國40多年的工業革命，濃縮了西方約300年的歷史。 4. 我們覺得有三點很關鍵：一是關注開創性技術。技術的商業化，會誕生特別的新商業模式。二是由技術創新衍生出前沿戰略。我們要見微知著，從小的變革，洞悉深刻變化，然後根據第一性原理構建新商業體系。三是商業試探。見微知著有極大的風險，只有商業探索才能確認商業是否成立。 5. 目前企業經營最大的困境，不是大環境不好，也不是互聯網影響，而是不知道自己在哪裏，不知道未來的方向是哪裏。基於座標思考、週期性思考、前沿戰略思考，不管未來有多少不確定性，但確定性總是有的。 6. 英特爾前總裁格魯夫的那句話：只有“偏執狂”才能生存。而“偏執”的背後，首先是堅信目標，任憑風吹雨打，絕不知難而退；其次纔是過程中的堅持，遇到各種困難和挑戰，都必須想方設法解決問題，而不是去抱怨宏觀環境與競爭情況。 7. 只要定語足夠多，哪家車企都是第一。 8. 細分市場足夠多，沒有哪一家車企能做到贏家通喫，而各個細分市場的主力選手，也會想方設法讓自己成爲主流。 9. 增量市場在哪裏？歷史的經驗告訴我們，總共有三條路：要麼搶別人的地盤，特別是存量油車的置換市場；要麼保持技術領先，讓對手望塵莫及，贏得用戶口碑；要麼出海，到國際上拓展新市場。 10. 在國內能卷出來，到國外就是降維打擊。 11. 《禮記》中說“入竟而問禁，入國而問俗，入門而問諱” 12. 猴子在椰子樹上爬得越高，屁股要越乾淨，因爲下面的人看到的就是屁股 13. 當一個國家變得強大的時候，往往的處境就是沒有人喜歡你 14. 我們不可能因爲別人不喜歡就不去追求強大，但可以在強大的同時始終對外界表達謙卑，減少摩擦力，更好地融入當地發展。凡是中國企業出海的成功案例，都是因爲能更多地站在對方的立場上，創造價值，先利人再利己。 15. 老子說：“天長地久。天地所以能長且久者，以其不自生，故能長生。”這古老的智慧值得反覆琢磨和實踐。 16. 當行業內卷時，正是優秀企業崛起的機會。 17. 經銷商增長案例特點1.因爲開發了更多超市網點（包括拓展省外及新型渠道），業績出現倍增。2.因爲聚焦優勢網點，砍掉了60%的不增量網點，聚焦40%的優勢網點，重點深入服務，業績增長。3.因爲代理了更多結構性新品，商超的採購頻率、採購量增加，從而業績增長。4.經銷商開始策劃自營品牌，獲得了高速增長。5.對接超市培訓機構、超市展會、超市服務商，拓展更多終端網點，增加了業績。6.加大了在抖音、視頻號等平臺的宣傳力度，不僅獲得了很多超市採購訂單，也吸引了更多個人消費訂單，還對接了更多優質廠家。7.通過深耕某一渠道，在終端管控和需求把控上更爲專業，能夠選對適合的產品，業績倍增。8.因爲特殊渠道的拓展，實現了非常規增長。如社區團購、私域、直播等新型渠道。 18. 廠家增長案例特點1.市場低迷時期，雖然減少了投資，但是一線戰鬥人員未減少，而是深耕市場、持續推廣。當別人躺平時，企業卻逆勢發力，銷量獲得了顯著增長。（代表案例：葡口飲料）2.從簡單的賣貨，轉爲深度服務，幫助經銷商鋪貨、開拓市場，銷量獲得了顯著增長。（代表案例：森林人每日堅果乳）3.在藍海中創新品牌。通過品類細分、品質提升、渠道聚焦、規格改變，挖掘新品類市場，獲得藍海市場業績增長。（代表案例：瘋狂老虎精釀啤酒、吳錚玻璃瓶燕麥奶、塔爾純藏酸奶、蔗喜甘蔗汁、麥多維多大烏龍、和寨砂鍋麪）4.通過產品的大批量創新，螺旋狀創新發展，用創新的速度優勢，來搶奪老品類的市場份額，獲得快速增長。（代表案例：茶小開、果子熟了、匯多滋、粒汁健、仙之寶、好媽燉）5.通過迎合大健康趨勢，堅守並升級品質，帶來更好的營養與健康，得到了消費者的高度認可與支持，銷量獲得了較爲顯著的增長。（代表案例：三得利、養樂多、楊掌櫃、匯源、霍嘉肉餅、望山楂）6.通過聚焦特殊渠道（如直播、社區團購等），打造適合渠道的優質產品，銷量獲得了全新增長。（代表案例：吉翔紅心阿克蘋果醋、小火炕白酒、輕上、果汁很忙烤梨）7.通過全新爆品的策劃，實現了業績增長，最顯著的體現是在包裝形式上的創新。（代表案例：OK奶、魔水師） 19. 當別人躺平時，就是在給我們騰機會；當行業內卷時，正是優秀企業崛起的機會。 20. 在互聯網面前，任何品類都值得重做一遍 21. 快消品，尤其是食品，本質就是爲人們美好生活貢獻美味與營養，提供社交的媒介與橋樑。 22. 以下品類會有更多的發展機遇：1.細分賽道的茶、咖啡、酒。2.大品類中的區域、品種差異化，如牛奶、礦泉水、果汁。3.中國傳統美食在崛起，老字號新玩法，會有不錯的驚喜。4.具備較強供應鏈優勢的廠家。 23. 老去之後，我不想變成一座孤島。做適老化家居產品，不僅是相關企業、品牌抓住趨勢爲自己謀利的一步，更是爲老年人營造更好養老環境的重要一步。 24. 存量時代，這是一個非常重要的定位，它至少會體現以下幾個特徵： 總量有邊界性。比如業態總數量、銷售總規模或地域容量飽和。 結果反饋有一定的穩定態。不同於以前數倍甚至數十倍的增長，存量時代下，經營上的基本表現可能是增幅小甚至是負增長，邊際效益走低。 結構出現擠出效應。企業間競爭加劇，增量大部分來自結構調整或競爭者退出後的有限份額。 中心坍塌及邊緣創新加劇。存量商業的主次品牌相對穩定，市場格局緩慢變化，風險等級程度提高，一有變化就是劇變；但新小品牌一身輕，會不斷進行探索創新，從而爲行業整體新增量蓄力。 25. 快消品行業銷量變化分爲三個階段：增量、過量、縮量。 26. 怎麼搶佔新主流價格帶？我們可以從另外兩個概念講起，即生態位與主流價格帶。 27. 生態位是指每個個體或種羣在種羣或羣落中的時空位置及功能關係。 28. 什麼是主流價格帶？就是那個時期銷量最大的價格區間。 29. 價格帶總體呈正態分佈。以主流價格帶爲中心，越遠離主流價格帶，銷量越小。 30. 價格、時機與節奏、營銷方式，是搶佔新主流價格帶的三個關鍵。 31. 不談增量，只談增長。也許最終會收穫增量。 32. 我們做營銷就是幹兩件事：一是激發需求，二是影響決策。 33. 看待增長無非是從兩個維度—外生變量和內生變量。增長可以表達爲一個公式： 企業增長區=宏觀經濟增長紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+運營增長紅利 34. 市場機會=基礎設施遷移的機會+客戶遷移的機會，這兩個維度決定了市場機會的大小與市場增長戰略的佈局重心。 35. “中產三件套”露露樂蒙(Lululemon)、薩洛蒙(Salomon)、始祖鳥，後兩個品牌都屬於亞瑪芬體育(Amer Sports)。 36. 誰掌握了產品創新力，誰就掌握了未來。 37. 持續不斷地奮鬥，纔是美好的人生。 38. 飲料本身就是線下渠道的生意。 39. 創業永遠不要在別人的優勢領域矇眼狂奔。 40. 營銷主要是價值觀的輸出。這是一個非常複雜的世界，是一個充滿噪聲的世界，我們不會有機會讓大家記住我們太多的點，沒有公司能做到。 41. 馮侖（萬通投資控股股份有限公司董事長）曾經在一次接受採訪時，說了一個很重要的觀點，我特別認同。他說：“這麼多年下來，我認爲創業比較重要的三個關鍵詞是簡單、專注、持續。”他認爲，專注在一件事情上，持續很多年，一定能得到一個好的結果。如果你什麼錢都想掙，這個市場你就贏不了。 42. 杜國楹覺得，一個人的認知迭代如果要提升，就只有三個契機：大挫折、碰高手和讀經典。 43. 很多時候，大挫折不是我們能隨便遇到的，而且我們也不太希望隨隨便便遇到大挫折。所以，大挫折是你人生中的經歷，而不是你要追求的東西。 44. 開放加盟模式，很考驗供應鏈的能力。這是決定品牌賺錢多少，也是支撐品牌規模化的關鍵 45. 過去一年多，中國咖啡門店數量增長58%，達到近5萬家，數量上第一次超過美國，成爲全球第一。另一組數據是，2023年中國人年均咖啡消費量只有12杯，相比之下，日本是200杯，美國達到380杯。 46. 穿越嚴冬的日韓企業具有六大特質：一 摒棄粗放型增長，把經營質量放在首位；二 由擴張型戰略轉向紮根戰略 1.深化與顧客的關係。2.產業上下游之間緊密合作。3.建立跨界關係。三 順應產業鏈轉移趨勢，進行全球化佈局；四 通過加大研發投入，建立在技術領域的領先優勢；五 在新興產業領域，以龍頭企業爲核心，帶動產業鏈參與國際競爭；六 重視員工關係，與員工結成命運共同體 47. 潤澤園核心講師郭紅波曾說：“營業額沒超過10億元時，老闆不要有自己的獨立辦公室，你的辦公室就是市場。”只有站在聽得到炮聲的地方做決策，纔會接地氣。 48. 茅臺自己做平臺，打敗專業電商平臺的故事表明，酒行業仍然是一個強產品弱渠道的買方市場。 49. 做企業，如果認不清自己的運氣永遠比實力更重要，是走不長久的。 50. 人活一世，草木一秋。多即是少，少即是多。 51. 成也流量，敗也流量 52. 社區團購的增量來自傳統零售、直播電商等消費場景的存量市場。 53. 破除內卷，要先破圈 54. 跑得快是好事，但如果供應鏈和門店管理能力跟不上速度，可能就是一場災難。 55. 我們很難預測AI的能力邊界，但可以確定的是，每一次技術變革在取代舊職業的同時，也創造了大量新職業。與其焦慮，不如擁抱它。 56. 只有自我革命，才能創新求變。 57. 代理商發展不好的12大原因和對策。原因1：融資成本吞噬經營利潤；原因2：產品結構失衡，讓代理商沒有造血能力；原因3：產品質量不穩定，讓代理商競爭力下降；原因4：資金週轉慢，讓代理商舉債前行；原因5：產品力缺失，讓代理商經營市場乏力；原因6：人效及團隊管理有問題，讓代理商效率低下；原因7：資源政策不明確、不到位，讓代理商信心不足；原因8：終端門店覆蓋率低、合作差；原因9：數字化應用較低，讓代理商經營和管理能力下降；原因10：多元化經營，讓代理商不斷失血；原因11：經營方向和市場節奏把控不準；原因12：平衡不好廠家、競品、終端、自己的四方關係 58. 思想積極向上，纔會有信心，纔會有狀態，纔會有方法，纔會有答案。 59. 物競天擇，適者生存。天助自助者。主觀勝於客觀，向內求強於向外求，只有自我革命，才能創新求變。

比亞迪：從登頂到衛冕，戰略進階的冷思考2024年1月3日，比亞迪正式官宣了2023年戰績：2023年全年銷量達302.44萬輛，超額完成年初定下的300萬輛目標，成爲全球新能源汽車銷量冠軍，並創下中國汽車最高年銷量紀錄。 登頂了！這是很多外媒給比亞迪的讚譽。也就是在這一年，比亞迪終於活成了創始人王傳福心中“世界級車企”的樣子。沒有定語，沒有前綴，沒有任何修飾語，300萬輛就是300萬輛，比亞迪與豐田、大衆、現代-起亞、Stellantis集團、雷諾-日產-三菱聯盟、通用、本田和福特等全球車企巨頭同處在第一陣營。 然而，市場並未給比亞迪留出慶祝的時間。2024年1月，比亞迪就感受到了“前有堵截，後有追兵”的競爭態勢：根據中國汽車流通協會汽車市場研究分會發布的最新數據，2024年1月中國乘用車廠商批發銷量排行榜中，吉利汽車以213487輛位居榜首，比亞迪、奇瑞、長安分別以201019輛、197428輛、192029輛暫居第二、三、四席。而在1月廠商零售銷量排行榜中，比亞迪以206904輛位居榜首，長安、吉利分別以189330輛、187225輛位居亞軍和季軍。 除此之外，還有特斯拉的特立獨行、自主品牌車企在新能源領域的加速追趕、合資車企在新能源賽道的重金投入，以及包括以理想、華爲、小米、小鵬等爲代表的造車新勢力換道超車……比亞迪路向何方，充滿了各種挑戰和未知。 此刻的比亞迪，正站在年銷量300萬輛的起點上，開啓下一個10年的戰略增長。 登頂不易，守成更難。對比亞迪而言，考驗纔剛剛開始。

　這期喜歡的： 超2.9億銀髮人羣，適老化家居市場有多大？ 　　豆瓣“適老化改造促進會”小組聚集了3.6萬名年輕人，他們一起分享適老化改造的經驗，探討如何爲自己的長輩改造出安全舒適的生活空間。 　　從心理層面看，身體機能的衰退帶來的衰老感、自卑感不能忽視，在家庭和社會中地位變化和生活變化產生的失落感、落差感和孤獨感也值得關注。 背背佳、好記星、小罐茶……杜國楹成功的方法論是什麼？ 2023年度營銷紅黑榜Top30 　　（好多我喫過的瓜，喜歡這種盤點） 粉絲光譜：換一個視角看達人與平臺的關係 　　（這一整期質量最高的一篇文章，角度特別有意思，可以回看） 　　不同的平臺，粉絲的屬性是不一樣的，我們可以用“粉絲光譜”來加以描述。在粉絲光譜的最左端，屬於“封建制”；在粉絲光譜的最右端，屬於“郡縣制”。所謂“封建制”，就是粉絲對IP達人的歸屬感很強，IP達人對粉絲的引導力、掌控力很強，而粉絲對於平臺的歸屬感一般，平臺對於粉絲的掌控力一般。這就像是春秋戰國時期，平臺類似周天子，超級IP就像一個個諸侯國，在本國領域內（即自己的粉絲）擁有強大的話語權。而“郡縣制”，則意味着粉絲是屬於平臺的，IP達人對粉絲的引導力、掌控力一般，達人賬號的流量和達人IP的粉絲數量沒有太大關係。這就像是秦統一六國之後，不再設置裂土封疆的諸侯國，而是全部化爲由國家控制的軍銜，粉絲就是鐵打的營盤裏流水的兵。

最容易做的事情是循環往復，最難做的事情是通向未知。

比亞迪能夠在短短的幾十年間取得如此的成就很不簡單，但仍然需要看到差距，日本汽車德國汽車畢竟已經有上百年的積累了。在新能源賽道，中國汽車會是一馬當先的。其他關於營銷，關於抖音，關於流量和代理商，雜誌都有很好的描述！