銷售與市場（2024年第4期）

問鼎案例較典型，企業對品牌發展之路向內及向外的探索過程。切勿盲目跟風，需做好消費者洞察。找準出海突破點，做差異化、長期化的戰略佈局。數字化方向是端到端的流程優化， 需要優化工作結構，平衡關係，不要讓它成爲經銷商的負擔。推薦閱讀，讓增長改變命運。

六個多小時讀完，對渠道的解讀印象最爲深刻，硬折扣、自有品牌、數字化，既有理論又有落地。海信、Temu等在國際市場的打拼頗精彩。小米、海底撈的解讀頗有新意。娃哈哈的渠道控制和高露潔寶潔之競爭算是致敬經典。衛龍的發展脈絡式總結算是教科書式，可拿來直接用！

品牌建設圖譜：聲譽產品→產品聲譽→品牌聲譽→企業聲譽。 企業的崛起通常與聲譽產品密切相關，比如黑色T型車之於福特，iPhone 4之於蘋果，紅燒牛肉麪之於康師傅，王中王之於雙匯，AD鈣奶之於娃哈哈，大、小麪筋之於衛龍，等等。 當一個企業接連不斷地推出聲譽產品時，企業就獲得了產品聲譽。聲譽產品和產品聲譽是品牌聲譽的基石，或者說只有建立在產品聲譽基礎上的品牌纔是有根基的。消費者就會產生“××出品，必屬精品”的認知。 品牌聲譽要比品牌知名度更富內涵，它不僅包括足夠的營業收入和穩定持久的品牌知名度，還包括持久而良好的社會觀感，以及介入公衆生活的深度。比如可口可樂、耐克等，作爲大衆消費品已經成爲生活方式的一部分，擁有了較高的品牌聲譽。 有些企業，品牌名稱和企業名稱一致，品牌聲譽就很容易轉化爲企業聲譽，比如寶馬、奔馳、三星、雀巢、華爲等。 有些企業的品牌名稱和企業名稱不一致，品牌聲譽轉化爲企業聲譽就有困難。比如成長快樂、清嘴、農夫山泉、農夫果園、尖叫、母親牌牛肉棒、東方樹葉、茶π等，都是比較知名的產品或品牌，但恐怕只有業內人才知道擁有這些品牌的企業叫“養生堂”。 一個企業可以有多個品牌，如果建立了企業聲譽，企業在推出新品牌時，就能夠藉助企業聲譽快速塑造品牌聲譽。 說到最後，還有不得不提的國際品牌。一個國際品牌的建立需要具備三大條件：一是國家品牌的影響力，也就是本國的經濟實力、文化軟實力和國際影響力；二是產業品牌的影響力，也就是產業集羣的綜合競爭力；三是企業實力。當前這三個條件，對中國企業來說都已具備，所以我們看到，越來越多的企業出海，走向全球。衛龍，也在此列。

這期看下來感覺專業知識乾貨還蠻多，創業做生意的人不能錯過這本期刊！本期圍繞硬折扣主題闡述了當前我國商業模式，又最初的百貨商超，電商到現在的社區團購，量販零售，就是逐步往性價比高模式有，從前端直接到末端，消費者用更低的價格買到更好的商品，這就是所謂硬折扣趨勢。社會的進步離不開科技，科技提高效率，效率改變商業模式，以後的人類更多往服務行業工作，工作時間更短，消費享受更多，一般的工作都是機器取代，這也是未來社會的走向。

這本書很好地剖析了企業在生存中所用到的各種理念來對企業進行全方位升級，其中影響更深刻的就是衛龍，作爲一個在本世紀初讓各位家長有着食品安全的擔憂的企業，在不斷地改進中得到認可，甚至走出了國門。這一切來源於對企業初心的不變和對市場的應變。總感覺牢牢抓住了我們90後對辣條的執着讓衛龍有了今天的成就。

衛龍：讓增長改變命運自1994年創刊以來，《銷售與市場》以“反映中國營銷主流，引領中國營銷潮流，見證並推動中國營銷進步”爲宗旨，融會無數一線專家高屋建瓴的營銷理論和萬千企業腳踏實地的實戰方法，百家爭鳴，筆耕不輟，被譽爲“中國營銷思想的策源地”。如今，30載春華秋實，中國經濟的成就有目共睹，而中國經濟的成就離不開中國企業和與之對應的中國營銷的成就，因爲企業是國民經濟的細胞。時值《銷售與市場》創刊30週年，我們將繼續以中國式營銷破解那些頭部企業的成長成功，探尋當前商業變革形勢下的新增長路徑。辣條行業集中度低、門檻不高、競爭激烈，但衛龍卻一路成長爲行業標杆，從一根辣條開始，將小產品做成大產業，逐步發展爲集研發、生產、加工和銷售於一體的現代化辣味休閒食品企業，更是成爲“辣條第一股”。目前，衛龍擁有5家生產加工基地、2個研發中心、73.5萬個國內銷售終端，產品暢銷全球40多個國家和地區。2024年3月21日，衛龍公佈了2023年財報。財報顯示，衛龍2023年全年整體收入48.71億元，同比上升5.2%；毛利率爲47.7%，同比上升5.4%；淨利潤8.8億元，同比上升481.9%；經調整淨利潤9.7億元，同比上升6.3%。在較爲艱難的市場環境下，衛龍實現了營收、利潤雙增長，整體業務運營及財務業績保持穩定，它的成長壯大頗具代表性。衛龍在發展過程中做對了什麼？有哪些中國式營銷智慧？面對諸多不確定性挑戰，衛龍又該如何持續增長？

從我的閱讀筆記裏摘取兩段，談一談“硬折扣”這把雙刃劍。定義上來說，硬折扣並非簡單的降價，而是將優質商品以更低價格銷售，這需要企業通過優化供應鏈和組織構架來實現效率的提升。然而，這種優化通常對於規模較小的企業而言具有一定的難度。大型企業由於規模經濟的優勢，能夠犧牲一部分利潤來提供更低的價格，從而佔據市場優勢，而中小型企業往往難以匹配這種價格水平，陷入競爭劣勢。此外，硬折扣的實施也可能加劇了大企業與中小企業之間的競爭激烈程度。在競爭關係中，實力懸殊的情況下，中小企業很難自保，市場份額會被逐漸吞沒，只能通過產業變通和轉型來求得生存的空間。因此，硬折扣銷售不僅僅是爲了滿足消費者的購物需求，更是大企業與中小企業之間搶奪目標客戶羣的競爭行爲。總結來說，硬折扣作爲一種銷售策略，對於消費者來說可能是一件好事，能夠實現商品的實惠化，也鼓勵企業朝着自我優化的道路前進。然而，對於中小型企業而言，其生存空間可能會受到擠壓，因此不得不通過產業變通和轉型來規避那些零和競爭。

這期的商業案列很多，但是覆盤的解讀挖掘的不深入，爲了商業論據找素材，缺乏數據的分析。尤其硬折扣，虛頭巴腦。

今年雜誌變化很大啊，大幅增加了案例篇幅，華爲，比亞迪等重磅大案值得細細品讀，系統深度瞭解了衆多品牌的發展路徑，很有參考價值，推薦！

每個產品都有其生命週期，只能被延緩，不能被阻斷。