《哈佛商業評論》中國（2024年4月刊）

從疫情期間就開始研究養老金融。知道其中的幾種，比如華潤作爲走在前端的房地產商，已經推出養老社區。老人買了這種社區醫療服務還有物業的醫療化，定期對社區老人進行不同等級的養老服務，對房子進行防滑、求救等設備改造。讓人在自己家中終老。養老醫院越來越多，四五千到七八千一個月不等。再加上三月三假期期間去香港，瞭解養老金融服務，年化率高達百分之五到百分之七，還有越來越多的東南亞傭人推失能的香港老人坐在輪椅逛街。當然了，所謂養老服務都是有單位的富裕居民。很多老人的養老金不足以支持高額的醫院和養老院的支出。這些所謂的養老金融只有少部分的老人能享受。

在《百歲人生》裏提到，21世紀初的人有一百概率活到100歲，越發長壽的人生，我們要如何度過？延遲退休成爲我們這一代人的必然。超長待機的工作生涯……

有篇關於smalk talk的幾個tips值得借鑑（探討共性環境、說開放性問題、分享半隱私的事情、不同角度探討同一個問題、說“你好”就夠了）關鍵在於集中對話，享受對話，不內耗

有篇關於養老的文章寫的不錯值得閱讀。

每期必看。戰略是看向未來的，那麼在老齡化即將來臨之際，到底會有多少變化呢，結合科技的發展，未來真是無法預測呢

2024年4月刊 摘抄 從影片開始，老人講述自己爲何想重返職場，到經歷年輕女老闆的抗拒，最後他不僅被老闆信賴，也被全公司喜愛的過程，呈現了一幅未來職場的美好景象：健康睿智且衣食無憂的老年人，融入年輕人主導的互聯網企業（新興產業）、發揮獨有價值，同時也看到並且深刻理解了年輕一代的激情與困境。 中國因爲龐大的人口、堅固的倫理規常、經濟發展階段，加上近幾年來觸目驚心的生育率數字，讓這個話題更加緊迫又極爲複雜。我一直覺得國內關於老齡化的討論有些問題：1.過於焦慮與負面，充滿恐懼抗拒。2.解決方案單一且破碎，聚焦在催生和退休制。3.來自企業界的深度思考和有效行動遠不足夠。 當組織面對競爭日趨激烈的外部環境和不確定的挑戰時，提出明智問題的能力變得至關重要。但這知易行難，原因主要有二：首先，管理者容易陷入“專業知識陷阱”，豐富的知識和經驗容易讓管理者失去好奇心。其次，在實際解決問題過程中，問題提出的方式和多樣性可能難以處理，通常只有事後，領導者才意識到某些關注點或選項從未被提出。 科學技術的發展，物質供應的豐富，生活質量的改善和醫療水平的提高，導致人類壽命普遍延長。當代地球人口數量的增加，不是生育率提高的結果，是壽命延長的結果。提高人類生育率，只會提高人口數量的快速增加，不會降低老齡人口占比。除非發生大規模戰爭和災害，這一趨勢是不可逆的。 在農業社會，一個人從出生，到逐步下田耕作，到漸漸退出勞作，是一個漸進的過程。而在現代退休制度下，退休的那一刻起，一個人就退出了原來的生活軌道，而進入一段可能沒有目標、無所事事的旅程。現代社會人生階段從“過渡性”突變爲“轉折性”，必然會對老年人的心理健康產生巨大影響。 現代社會則完全不同，你只要沒有工資收入，就純粹是一個消費者。現代社會經濟運行方式，將人在特定年齡推入不事生產的境地，退休制度讓原本“人道”的自然老去、逐漸減少價值創造的過程，變爲“不人道”的、一個強制停止價值創造的開關。 中國自古有一套由祖先崇拜而來的“孝”的倫理規範，“父母在，不遠遊”，家的安定是社會安定的基礎，這其中包括了養老安排。一個人得以頤養天年，靠的是晚輩孝順和供養。 社會養老觀念和機制的形成對現代和未來社會至關重要。適老服務應成爲公共場所和機構的基本要求，同時也是企業社會責任和可持續發展的必要組成部分。作爲個人，除了傳統的贍養老人方式，應鼓勵參與養老公益事業，捐助養老基金和機構。社會化養老意味着每個人的晚年都能得到社會的支持，無論是自己的長輩還是將來的自己。 目前教育體系過度依賴家長參與，這也使得許多年輕夫婦不願意生育。解決生育問題，我們可能得從兩個方面着手：平衡女性生育與職業發展，而不是簡單延長產假；同時，推動教育社會化，家庭應更注重親情和榜樣。兩者齊頭並進，纔可能真正破解生育難題。 所謂的“銀髮經濟”，銀髮一族是被作爲消費端看待的。如果制度設計好，銀髮一族同樣可以成爲銀髮經濟的供給端。應該允許人們退休後再就業。 政策上，1.退休後再就業可以繼續享受社會養老金，但個人和企業不用繳交社保基金；2.對招聘老年人的企業給予相應的稅收優惠。 近年來，日本出現“恨老族”，年輕人和老年人之間的對立和矛盾日益嚴重。受到養老金和社會保障等問題以及老年人再就業增加的影響，日本年輕人的就業變得更加困難，進一步激化了他們對老年人的不滿情緒。 勞動力參與率正在下降，而就業機會在增加。全球範圍內，報告人才短缺的公司比例從2013年的35%上升到2023年的77%。與此同時，每天大約有1萬名美國人達到65歲。許多年紀較大的員工希望繼續工作。事實上，他們已經在這麼做了。65歲及以上的員工現在是勞動大軍中增長最快的羣體。一項研究預測，到2030年，全球將有15億個工作崗位轉向55歲以上的人羣。年長和退休員工是一個被嚴重低估和未充分利用的勞動力資源庫。如果僱主能更好地僱用、留住和吸引他們，他們將發現無數機會，實現互惠的就業匹配。 如果“退休”意味着完全停止工作，將二十年或更長的時間投入到全天候的休閒生活中，那就越來越不切實際，越來越沒有吸引力，也越來越過時了。 增長最明顯的部門是醫療衛生。在這個領域，對老年醫學、基本和專業護理以及可穿戴血糖儀或心電圖等相關產品的需求勢必會繼續擴大。雖然預期壽命已經提高，但在許多地方，健康預期壽命卻在滯後，這意味着找到辦法支持這一不斷增長的人口羣體的身心健康不僅僅是一個商業機會——它對政策制定者和政府領導人也至關重要。 如果沒有很好的設計，以共創爲名的會議可能會產生很多膚淺、碎片化的觀點，花費了核心高管團隊一兩天的時間，卻無法收斂成真正高質量的戰略決策。 定義出真問題是共創過程中最有挑戰的任務，而且這是一個非線性的過程。我們在實踐中提煉了三個視角，幫助我們不斷去切換視角逼近真問題： • 視角一：通過事實判斷和價值判斷來更深入解構單個問題。 • 視角二：梳理問題之間的因果關係，總結框架，對要討論什麼問題進行選擇。 • 視角三：用生死視角來聚焦問題的優先級。 核心高管團隊之所以無法針對關鍵問題展開高效的決策，我們總結有三個根本原因：一是缺關鍵細節信息，二是價值判斷未對齊，三是因分歧無法展開有效對話。 在實踐中，我們也確實看到關於共創會的一些陷阱。第一，站位不清晰，關鍵人的責任外交，甚至以共創之名來逃避自己應該單獨做出的決策。第二，場子不安全，假民主真集權，導致真正的問題得不到浮現。第三，人員不匹配，人過多帶來信任成本高，或者缺少關鍵人的關鍵信息和關鍵判斷。第四，流程太僵化，框架背後的認知沒有對齊，大家也只是跟着流程走，觸碰不到真正重要的問題。本質上，共創是企業核心高管團隊從集體的已知走向共同的未知的一次重要的信念飛躍。在智能商業時代，大家都應該思考建立起一套應對複雜環境的決策體系。 受資源能力所限，多數中小企業選擇鏈式成長模式，通常將服務大客戶作爲“便捷省事”的戰略，但結果面臨被大客戶“鎖定”的風險，遭遇成長機會缺失、成長動能薄弱、成長績效下滑困境。中小企業鏈式成長爲何會遭遇如此困境？又該如何成功突圍？ 產業鏈上下游企業間容易形成權力不對稱問題。與大企業善於追逐規模經濟、柔性採購和外傳壓力相比，中小企業的小規模生產導致規模經濟不足、專用性投資引發核心能力剛性、上下游夾擊引致壓力傳導受阻。 “點”層面實施專精特新發展戰略，精進細分領域核心能力和獨特優勢；“線”層面推動核心能力擴展適應，集成創新內核技術和持續攀升多元場景價值；“面”層面積極參與數字平臺生態，高效拓展客戶規模和鏈接服務“小B”市場。 從“點”“線”和“面”三類破解策略的選擇看，“點”層面的專精特新戰略是中小企業鏈式成長的基礎。 對內的目標是提高生產力、透明度和敏捷性。對外則是利用銷售系統產生的所有信息，爲客戶提供全新的價值：跟蹤排放、節約能源、提高安全性等。這種能力將有助於在傳統工業業務中推出軟件系統。 CEO是企業的終極標杆。從字面上看，如果CEO行動遲緩，TA周圍的每個人都會慢得多。公司裏很少有人比CEO行動得更快。這是其一。第二點是，CEO自己不做任何事情。他們取得成果的唯一途徑通常是設定方向，並確保組織的發展方向與他們設定的保持一致。要讓一個人支持你不知道或還沒決定的事，真的很難。 適應性和果斷性是相輔相成的。當你快速行動時，你可能會犯錯誤。我們發現，很多時候，這些錯誤並不致命。而適應能力——比如因爲做出錯誤決定而不得不改變方向，或是適應環境、機遇和風險——在這時至關重要。 一個典型的創始人是激勵人心的、富有遠見的。他們忙得不可開交，有很多不同的想法，但他們的某些行爲往往沒有幫助他們建立起可靠的企業，反而阻礙了其他人在他們周圍建立可靠的企業。所以，我給領導者的最佳建議是，在身邊安排一些能夠幫助你變得更可靠的人，讓他們做好本職工作。可靠的企業往往更像軍樂隊演奏，而不是爵士即興表演。 主管應該接受培訓，將通過監測收集的信息與整體績效評估分開討論。這樣有助於將發展信息與通常與正式評估相關的獎勵及懲罰分隔開來。 小型組織通常是扁平化，而不是等級森嚴的，這意味着公司每個人都有一定決策權，而不僅是集中於高層。在小公司工作可能意味着，你在決策方面有更大靈活性，更少遇到官僚主義。 規模較小的公司中，預算可能會限制員工可用的工具、福利和資源，例如你可能無法獲得參加會議的資金，或者需要使用過時的軟件。此外，較小的團隊可能意味着個人工作量更大，這可能會導致倦怠。 大型組織可能有更多層級，導致官僚主義加重和決策變慢。中小型企業幾天可以完成的任務，在大型企業可能需要幾個月。新想法可能需要在跨層級的多人之間介紹和批准後才能推進。事情進展似乎非常緩慢，這對於喜歡快節奏的人來說，會是一個考驗。 一隻蠍子請求青蛙馱它過河，青蛙不同意，說自己不想被蜇死，蠍子爭辯說讓交通工具活着對自己最有利。於是青蛙同意了。但在水中央，蠍子還是蟄了青蛙。它們都快淹死時，青蛙問它爲什麼這樣做。“這是我的本能。”蠍子回答。 企業還必須認識到，一概而論的代際畫像早已失去了吸引力。癡迷代際特徵是美國人特有的習慣。當把成長於大蕭條時期、參加過第二次世界大戰的“最偉大的一代”，和出生在富裕家庭的“嬰兒潮”一代相比較時，這種習慣是有道理的。但在比較“千禧一代”和“Z世代”時，我們會發現，這兩代人沒有巨大的差距。 紹興阿婆是那個年代古風的遺存，現在是不會再有了，真所謂人心不古。阿婆是蓓蒂家的保姆，是一輩子住家的忠誠成員，把主人家的利益看得重於自己的利益，卻不僭越自己的地位。在那個物資短缺和收入拮据的年代，蓓蒂家雖有過去的底子，但不注意節流，終究也會坐喫山空。作爲保姆，阿婆每天早晨去菜場買菜都是精打細算。小說中說“小菜越來越難買”，當時上海的供應不富裕，蔬菜卻不至於難買，只是量少品種少，富裕人家買起來也是緊巴巴的，所以一片葉子都捨不得喂兔子。這方面，對小主人也沒什麼客氣的，但內心還是寵着小主人。 中國人民追求幸福生活的強烈願望，大到足以在經濟體系中找到任何縫隙以求生存和發展，岩漿般的渴望，總在尋找釋放的機會。 許多企業家喜歡把時運當能力，總惦記着機遇的縫隙，殊不知歷史也是擲骰子的。 從商業角度來看，Apple Vision Pro可能將計算擴展到我們所能看到的、觸摸到的和了解到的一切，像智能手機一樣爲時代帶來變革。 空間計算是品牌旅程和願景的一部分，旨在顛覆規範、塑造文化和連接社區。 在這個壽命和健康不斷延長的時代，前高管需要保持活躍和成長。這意味着，他們要完全脫離熟悉的職業生活。 成功的前總統與結束企業生活、進入新階段的商界領袖有一些共同之處：他們從未失去野心，繼續學習並不懈努力。 事實上根本不存在“機器”的價值觀；機器的價值觀就是人類的價值觀。以人爲本的人工智能方法意味着這些機器不一定是我們的競爭對手，而是保障我們福祉的合作伙伴。無論我們的技術變得多麼自主，它對世界的影響——無論好壞——永遠都是我們的責任。 科技的迅猛發展，尤其是人工智能的快速升級，不僅顯著加快了企業變革和創新速度，而且成爲推動產業升級的重大突破口和經濟高質量增長的重要引擎。新一波企業轉型將構建數實融合的新景象，現實世界與不斷延伸的數字世界無縫結合，信息技術正在創造更爲廣闊的全新行業未來。 數字技術在交通場景的落地應用層出不窮，有效助力交通行業降本、增效、提質，提升了人民羣衆對美好出行的獲得感，數實融合已成爲交通運輸智能化升級、高質量發展的必由之路。 降本增效可能有助於戰略的推動和達成，但它不是戰略。沒有戰略的降本增效是盲目的，很容易讓企業失去一切，降掉一些成本，但可能失去生存權，最壞的情況它可能會加速死亡。 定位理論就是把這些標籤拿掉。這個很難，需要訓練和長期積累，需要3萬個小時才能成爲高手。這是我們的核心能力。 團餐行業需要的是持續性改造，以此提升消費者的用餐體驗，帶來管理效率的提升、商業模式的進化。 過去十餘年，美餐通過持續性的交付，形成了靈活多樣的餐飲全場景數字化解決方案，塑造了專業化的品牌形象，這些能力也將不斷外溢，幫助其覆蓋更多行業、拓展更多用戶，促進產業轉型。

✍🏻高質量決策“共創九步法” 戰略決策的本質，是及早識別決定企業生死存亡的重大問題，並做出相應的策略選擇。 ☛會前三步：定義真問題 我們一般會在以下情形陪伴核心高管團隊啓動共創： 第一，CEO拍板了，但執行不下去。 第二，CEO很難拍板，單憑自己的力量難以做決策。 ［第一步：確定對的人選］ • 小團隊：參與戰略共創的人數不宜過多，所謂多一個人或多一句話，往往共創的複雜度就會指數級上升。 • 共同的核心底層假設：確保大家有共同的決策基礎，包括願景和方向的認可、大原則的對齊。 • 多樣性：多元視角確保內外部的關鍵聲音能被聽到，不至於陷入固有思維的慣性和侷限。 • 執行者：共創的結果需要有人去落實，關鍵責任人需要參與共創的過程，提升執行的意願。 • 外部視角：確保客戶、供應商、生態夥伴等利益相關者的視角能夠被整合到關鍵決策中。 ［第二步：定義關鍵問題］ • 視角一：通過事實判斷和價值判斷來更深入解構單個問題。 • 視角二：梳理問題之間的因果關係，總結框架，對要討論什麼問題進行選擇。 • 視角三：用生死視角來聚焦問題的優先級。 ［第三步：設計策略］ 核心高管團隊之所以無法針對關鍵問題展開高效的決策，我們總結有三個根本原因：一是缺關鍵細節信息，二是價值判斷未對齊，三是因分歧無法展開有效對話。 關鍵信息（事實判斷）缺失：關鍵在於去除噪音、增加關鍵信息。 價值判斷未對齊：關鍵在於澄清底層假設，感受底層利益關係，爲處理複雜敏感話題作準備。 識別關鍵分歧，做好深度對話的策略。 ☛會中三步：形成真共識 ［第四步：營造場子］ 人的智慧有四種： 理性——邏輯推理，探究事物的因果； 直覺——指向人的本能、有熱情的反應； 體感——很多人對很多領域很難講出道理，但是有手感有身體的反應； 情感——情緒高低的狀態 場子的狀態和CEO或者說團隊裏的權威風格息息相關。在決策中，權威是一個很重要的概念：我們可以把“權威”定義爲指導他人行動的決策制定權力。 權威不應固化，應該更有彈性。 ［第五步：對話分歧］ 喬布斯用“磨石頭”來形容這個過程，核心就是從矛盾的A和B兩個觀點，如何磨出更好的C觀點。 我們會用四層來觀察大家“磨石頭”的品質，分別是： 1.信息拼圖是否充分，這是決策的前提。 2.多元觀點能否充分碰撞，這是提升團隊集體認知品質的關鍵。 3.是否允許情緒的表達，這是讓內在價值判斷浮現的必經過程。 4.是否能夠清晰表達內在的價值假設，這是形成真共識的關鍵。 真共識的發生需要穿越兩種衝突，一是認知衝突，二是價值衝突。 互動策略是“表達情緒，而不要情緒化表達”。 ［第六步：共創未知］ 共創未知是戰略共創過程中最有價值的環節，也是最難以突破的。經歷這個過程之後，團隊會真正感受到共創能夠給團隊帶來的深層次的一些改變，包括但不限於： • 全新的願景或身份認同，團隊更加明確和堅定我們是誰，以及我們想要成爲誰。 • 價值判斷或底層假設的刷新，先前模模糊糊的東西變得更加清晰了，對於爲什麼選A而非選B更加篤定了。 • 羣體認知模式和慣性的突破，關鍵分歧帶來共同看見，羣體的認知得到了重塑和拓展，大家能夠更爲真實地面對真相。 ☛會後三步：激發真行動 共創的過程讓每位參與者都成爲決策的主人，深刻體會決策背後爲什麼的價值判斷，能充分激發他們的心力、腦力和體力。 ［第七步：決策執行］ • 共識執行：指向共識的結果，效率是關鍵。 • 分歧檢驗：指向認知的刷新，可能性的驗證，需要各自有明確的行動，並約定節點覆盤做判斷。 • 未知實驗：指向機會的探尋，需要有專題的研究、小團隊的試錯。 ［第八步：機制保障］ 機制的作用，是把常態化的決策固化下來，釋放個體的認知負荷，提升決策效率，沒必要每次都重新確立工作方法。 1）將關鍵的真問題/互動的關鍵過程做了結構化的沉澱和梳理，並確保所有人都能以此作更高效的決策和執行。 2）將決策權設計到事實要素最充分的地方，即“讓聽得見炮火的人做決策”，本質上是讓決策最快/最有效地在基礎層級做到，而非一層層彙報做決策。 ［第九步：文化制勝］ 通過提煉和總結共同的文化理念，向組織成員充分傳遞決策背景，組織成員在決策時能夠基於共同的假設獨立制定決策，而不必事事向高層請示，加快了決策效率。機制和文化也是相互印證、咬合的關係。 • 如何定義問題和目標 • 如何做好價值判斷： • 如何做好執行： 在實踐中，我們也確實看到關於共創會的一些陷阱。 第一，站位不清晰，關鍵人的責任外交，甚至以共創之名來逃避自己應該單獨做出的決策。 第二，場子不安全，假民主真集權，導致真正的問題得不到浮現。 第三，人員不匹配，人過多帶來信任成本高，或者缺少關鍵人的關鍵信息和關鍵判斷。 第四，流程太僵化，框架背後的認知沒有對齊，大家也只是跟着流程走，觸碰不到真正重要的問題。 ✍🏻“點線面”破解中小企業成長困境 問題 受資源能力所限，多數中小企業選擇鏈式成長模式，通常將服務大客戶作爲“便捷省事”的戰略，但結果面臨被大客戶“鎖定”的風險，遭遇成長機會缺失、成長動能薄弱、成長績效下滑困境。中小企業鏈式成長爲何會遭遇如此困境？又該如何成功突圍？ 原因 產業鏈上下游企業間容易形成權力不對稱問題。與大企業善於追逐規模經濟、柔性採購和外傳壓力相比，中小企業的小規模生產導致規模經濟不足、專用性投資引發核心能力剛性、上下游夾擊引致壓力傳導受阻。 解決之道 “點”層面實施專精特新發展戰略，精進細分領域核心能力和獨特優勢；“線”層面推動核心能力擴展適應，集成創新內核技術和持續攀升多元場景價值；“面”層面積極參與數字平臺生態，高效拓展客戶規模和鏈接服務“小B”市場。 1 點：專精特新 持續深耕細分市場。 不斷精進經營水平。 聚焦研製特色產品。 提升複合能力檔次。 2 線：擴展適應 內核技術集成創新。 多元場景梯次應用。 3 面：平臺生態 高效動態拓展客戶規模。 快速觸達“小B”市場。 從“點”“線”和“面”三類破解策略的選擇看，“點”層面的專精特新戰略是中小企業鏈式成長的基礎。 “線”層面的擴展適應是中小企業突破產業鏈“鎖定”的關鍵。 “面”層面的平臺生態是數字時代中小企業持續打開成長空間的重要路徑。 從某種程度上說，數字化轉型就是創建一個捕捉和利用數據的系統，賦能並驅動業務轉型。以往龐大、複雜的流程將藉此煥然新生。 ✍🏻優秀CEO的四種“非刻板”品質 魅力、自信和血統都與CEO的成功關係不大，而快速決策、激勵參與、積極適應和穩紮穩打纔是他們成功的關鍵。 當你努力放手做某件事時，生活會向你證明，別無選擇時，你將比預期的更有適應性。 當你做出改變時，奇蹟就會發生。 只要有起點，從哪裏開始並不重要。 ✍🏻資本主義是“蠍子”？ 讀了這些書，我並沒有找到解決氣候變化或不平等問題的明確答案，但我確實提出了更好的問題。是發展方式讓我們陷入了這個困境，還是在資源有限的世界中，增長本身就有極限？技術創新會是驅動力，還是我們也需要新的消費思維？商業擅長給我們帶來更多，但如果解決方案是“更少”呢？

2024.04.25 - 2024.05.01 🧀 用戶心智（user mindset）：用戶在使用產品或服務時的認知習慣、需求和期望 建立原因：消費者存在習慣性消費 如何加強：競品分析，用戶調研，制定畫像，增加互動，優質體驗 思考.jpg “雖然名聲不好，但爲了管理重要項目，還是需要一定程度的官僚主義。”

全世界都面臨老齡化問題，如何讓老年人老有所樂，老有所養，而且還能把老年人最寶貴的經驗和知識分享給年輕人，成爲各行各業領導人和國家領導人共同需要思考的問題……

《《哈佛商業評論》中文版（2024年4月刊）》 《哈佛商業評論》中文版 3個筆記 ◆ 聚光燈 >> 根據健康狀態和心智變化，可以將老年階段細分爲：健壯階段、衰退階段、失能階段等。在不同的階段，老年人生理、心理需求，物質生活和精神生活需求是不同的，傳統的無差別養老概念無法覆蓋這些需求。 ◆ 博客 >> 拋開年齡偏見，“跨代際”營銷是未來 ◆ 專欄 >> 所以“門縫精神”似乎可以有另一種詮釋：中國人民追求幸福生活的強烈願望，大到足以在經濟體系中找到任何縫隙以求生存和發展，岩漿般的渴望，總在尋找釋放的機會。