銷售與市場（2024年第5期）

定點營銷，重點抓營銷的實際效益，這是營銷的重點。短視頻的時代在短視頻平臺投流量增加產品的曝光度是一種方式，但是他有一個缺陷就是讓消費者對產品的印象不深刻。隨着消費者在短視頻看到的廣告越多，留存率反而可能會越低，這可能就是所謂的脫敏。在短視頻平臺的投放要有節制定點快速轉化，怎麼去留住消費者，看他們通過一個幾秒鐘的視頻快速瞭解產品，這考驗一個公司的營銷水平，而這往往是決定勝負的關鍵一環

李渡的沉浸式體驗有思路有細節，讀來很有沉浸感！零食折扣的冷思考、不做自有品牌的日本折扣店、諸多自有品牌果汁背後的樂源、1點點沒落的一點點原因、東鵬的營銷數字化等讀完之後都頗有收穫！

這期感覺中規中矩，最大體會就是目前的社會商業也內卷嚴重，性價比沒有最高只有更高，而且不容出問題，在網絡輿情時代，放大效應容易導致一票否決。像胖東來這種理想化商業模式，小範圍當地試點應該可以生存，擴張全國非常難。總之社會在發展，內卷也向極致發展，直到到中等發達國家水平。

後面的短篇文章中，提及五碼合一和胖東來的次數比較多。五碼合一應該是傳統快消未來的數字化方向。胖東來帶給人的感覺很像海底撈，重服務，待遇高於同行，這兩點也是海底撈特點的一部分。此外集中做優勢品類和生鮮，也是傳統商超的優勢。胖東來目前的生態位，應該是在會員制商超（盒馬山姆）和傳統平價商超之間，與同爲熱門方向的白牌折扣店，目標客戶羣體和發展策略都不同。

樂爾樂，店長和採購，基本工資不高，但提成會在20%—30%，福利是非常高的，年收入最低會有60萬—70萬元，高的會有300多萬元，這兩個人管好了，門店肯定會成功。”對這兩個崗位，忠誠度是第一位的，然後再說能力的事情。在合夥方面，員工可以投資，也可以不投資，但投資就會有回報，收入高，員工自然有幹勁兒。

趨勢孕育創變者，造就領航者。縱觀中國白酒行業，每一場週期蝶變，總會有一些品牌勇立潮頭，以其獨特的智慧韜略、戰術思維爲行業帶來開啓新時代大門的祕鑰。 20世紀80年代末，國家放開白酒價格管控，五糧液創造性地推出OEM模式，而後，大商開始成爲各大酒企“座上賓”；1997年金融危機，白酒行業遭受重創，傳統坐商再難“躺着數錢”，茅臺打出“經銷商+專賣店”組合牌，爲市場帶來了“以消費者爲中心”的新思考。 如今，白酒行業又迎來了新一次艱難調整，這次調整或許比以往面臨的風險更大、持續週期更長：面對行業內卷，靠傳統深度分銷支撐的企業紅利已觸達邊際，面對新的消費者，以讓利爲核心展開的營銷效果也逐漸弱化，更爲嚴峻的是，當下中國白酒行業似乎失去了往日的活力，所謂的創新大多浮於表面，並未出現從底層邏輯上破壞、改良的“革命者”。 如果說之前中國白酒行業的變革是由巨頭髮起的自上而下的引領，那麼在新節點，伴隨着互聯網高速發展、消費需求多樣化演進，變革的邏輯或將重置，中國白酒行業的未來，未必不是一場自下而上的“反滲透”，星星之火，可以燎原。 所以，讓我們把目光從聚光燈下收回，回到區域市場，回到中小品牌，也許我們會發現，在聚光燈之外，中國白酒行業正萌動着新的生機。 李渡，作爲一家位於江西省的中小型酒企，放之白酒大賽道，或許名不見經傳，但由其實踐、創造的“李渡現象”卻屢見報端。 在消費者眼中，李渡是價比茅臺的“最貴光瓶酒”；在同行眼中，李渡的掌舵者湯司令是珍酒李渡集團董事長吳向東的得力干將，更是一位有魄力、會創新的“玩家”；在智業眼中，李渡一直以來堅持的沉浸式體驗，用結果證明了圍繞消費者展開的產品、品牌體驗將是白酒品牌未來應當重視、佈局的重要環節。 “最貴光瓶酒”“湯司令”“沉浸式體驗”全都屬於李渡，但又不是李渡的全部。 李渡的全貌如何？李渡所走的路是否會爲當下的中國白酒行業提供破局祕鑰？

2024年第5期 摘抄 頭部飲料企業掀起擴產潮。2024年第一季度，以農夫山泉、康師傅、東鵬飲料爲代表的龍頭飲料企業先後宣佈新的投資項目，新建生產基地以擴大產能。 上海試行全國首個飲料“營養選擇”分級標識。根據飲料中非乳源性糖、飽和脂肪、反式脂肪、非糖甜味劑4種成分含量，評定等級從高至低，標識A、B、C、D四級，推薦程度逐級遞減。 茶顏悅色開小酒館。茶顏悅色旗下新品牌晝夜詩酒茶·藝文小酒館5家店正式開業，主打特色茶酒。新店產品分爲雞尾茶、雞尾酒、大店特供三大類，全時段售賣含酒飲品，產品售價與茶顏悅色相似，在10—20元。 縱觀中國白酒行業，每一場週期蝶變，總會有一些品牌勇立潮頭，以其獨特的智慧韜略、戰術思維爲行業帶來開啓新時代大門的祕鑰。20世紀80年代末，國家放開白酒價格管控，五糧液創造性地推出OEM模式，而後，大商開始成爲各大酒企“座上賓”；1997年金融危機，白酒行業遭受重創，傳統坐商再難“躺着數錢”，茅臺打出“經銷商+專賣店”組合牌，爲市場帶來了“以消費者爲中心”的新思考。 如今，白酒行業又迎來了新一次艱難調整，這次調整或許比以往面臨的風險更大、持續週期更長：面對行業內卷，靠傳統深度分銷支撐的企業紅利已觸達邊際，面對新的消費者，以讓利爲核心展開的營銷效果也逐漸弱化，更爲嚴峻的是，當下中國白酒行業似乎失去了往日的活力，所謂的創新大多浮於表面，並未出現從底層邏輯上破壞、改良的“革命者”。 如果說之前中國白酒行業的變革是由巨頭髮起的自上而下的引領，那麼在新節點，伴隨着互聯網高速發展、消費需求多樣化演進，變革的邏輯或將重置，中國白酒行業的未來，未必不是一場自下而上的“反滲透”，星星之火，可以燎原。所以，讓我們把目光從聚光燈下收回，回到區域市場，回到中小品牌，也許我們會發現，在聚光燈之外，中國白酒行業正萌動着新的生機。 李渡，作爲一家位於江西省的中小型酒企，放之白酒大賽道，或許名不見經傳，但由其實踐、創造的“李渡現象”卻屢見報端。在消費者眼中，李渡是價比茅臺的“最貴光瓶酒”；在同行眼中，李渡的掌舵者湯司令是珍酒李渡集團董事長吳向東的得力干將，更是一位有魄力、會創新的“玩家”；在智業眼中，李渡一直以來堅持的沉浸式體驗，用結果證明了圍繞消費者展開的產品、品牌體驗將是白酒品牌未來應當重視、佈局的重要環節。“最貴光瓶酒”“湯司令”“沉浸式體驗”全都屬於李渡，但又不是李渡的全部。 沉浸式體驗對於團隊要求很高，比如我們的工作人員，不僅要會說、會講、會服務，還要想創新、懂創新、會創新，甚至在一些諸如宴請等場景下，還得要求他們有個人才藝展示。只有這樣，才能做好服務，給客戶帶來最完美的體驗。 “現代管理學之父”彼得·德魯克所著《卓有成效的管理者》告訴我們：只要組織中的每個人都能做到卓有成效，一羣平凡人也能做出不平凡的事業。 古希臘哲學家普羅泰戈拉曾經說過：“人是萬物的尺度。”作爲區域性品牌，國寶李渡依靠的是圈層口碑傳播，而圈層營銷難以解決的通病是效率問題，當圈層擴張觸達邊際時，便需要充分發揮業務人員、經銷商的作用，通過傳播、服務，進一步幫助品牌直達人心。 企業當向善而生，什麼是企業的善？筆者想起了魯迅先生《熱風》中的一句話，此話雖是寄語青年，但用於回答“企業的善”這一商業哲學同樣合適：“能做事的做事，能發聲的發聲。有一分熱，發一分光。” 中國供應鏈（比如零食、餐飲食材）已經高度工廠化、數字化了，結合物流、支付、交通、信用服務的便利化，可以支持品牌企業快速複製、擴張。中國的連鎖經營大時代方興未艾。當然，“花無百日紅”也是殘酷的現實。可能發達經濟體也走過這樣的路。就是你想做多數人的日常生意、做大的生意，利潤率就要降下來。利他就是要把利潤給他人。這樣，低利潤率的生意就可能做成大生意。 這裏要用到高德納技術成熟度曲線（簡稱高德納曲線）。這是一個在技術界獲得很多認同的理論。它表現的是一項新技術從出生到被炒作，到低谷，再到真正實用化的過程。高德納曲線的橫座標是時間，縱座標是人們對這項技術的期望值，也可以說是這項技術在媒體上的曝光度。每一項重要技術的到來，都要在這條曲線上經歷2次爬坡，而這一過程又分爲5個階段。 零食不是剛需，而是彈性需求。很多消費屬於臨時性、衝動性購買，是消費者的一時興起。一旦線下購買的場景變少，相應的衝動性消費就會變少，這部分市場就憑空消失了，從而影響零食市場總體規模。而如今的量販零食店則完美地解決了這個問題：大大的零食招牌、明亮的燈光、大而透明的門窗、刺激的低價標籤，讓路過的目標顧客就能產生衝動消費的慾望。 華爲創始人任正非就曾數次提到反熵增思維——由於宇宙中的複雜程度總是在增加，萬物總是趨向低的能態轉變。他清醒地意識到思維模式單一給企業帶來的巨大威脅，因此強調封閉系統必將耗盡能量，必須不斷向外界學習，交換能量且不斷滾動傳播。任正非的多元化思維模式支撐華爲一路高歌猛進。 借勢、造勢並不意味着要忽略企業內部的30%，企業內部要在管理機制上創新，一種方法是賦能組織。在VUCA（易變、不確定、複雜、模糊）時代，賦能型組織將權力、資源、信息、利益下放，賦能團隊自我驅動，自主、敏捷地應對環境的變化，以達到激活組織、提高組織環境適應能力的目的。另一種方法是扁平化驅動。大數據、智能化爲個體自我賦能創造了前提和條件，未來的組織形式將是超級扁平化的，扁平化到內耗趨於零、層級趨於零的程度。未來的公司都是小團隊作戰，團隊與團隊之間既相互獨立又彼此協作，且都是針對具體項目而結成的臨時團隊。 時代的困難，一定要用符合方向和趨勢的方法解決。創新不是靈光乍現，而是有規律的流程化工作。同樣，解決目前商業的時代難題，不靠靈光乍現，而靠掌握時代規律。 當前，一些快消品企業之所以陷入內卷，關鍵原因就是行業已進入縮量時代。當一套方法體系爲更多的人掌握，但又沒有增量時，就會陷入內卷。面對當前商業環境，營銷人要擺脫焦慮、跳出內卷，就要回歸原點，圍繞影響營銷的時代變量構建新的營銷體系。俯身低維瞭解市場，站在高維思考出路。 2B提效率，有哪些措施呢？目前來看，大致有三大措施：一是2B數字化，二是供應鏈革命，三是渠道平臺化（平臺型經銷商）。 當零售業進入硬折扣時代時，深度分銷的弊端就出來了，多一個環境，就多一塊費用，就影響一點效率。於是，以縮短渠道爲特徵的供應鏈革命，就成爲必需。供應鏈革命，既是商流革命，也是物流革命。商流革命，需要砍掉渠道環節。打通廠商，品牌商直達零售商。有的零售商甚至搞自有品牌，繞過品牌商。 渠道數字化依託於貨物流向和渠道關係兩大基礎設施的支撐，而“五碼合一”是構建這兩大基礎設施的基本前提，是渠道數字化的關鍵抓手。由此可見，“五碼合一”是主要矛盾當中的關鍵問題。只有抓住主要矛盾解決關鍵問題，才能獲得競爭優勢，在縮量市場環境中拼出一方天地，這也正是近年各大品牌商爭相部署“五碼合一”的背後邏輯。尤其是在白酒行業，“五碼合一”被瀘州老窖、郎酒、潭酒、酒鬼酒、捨得等衆多知名酒企視爲重要戰略工程。未來，“五碼合一”將成爲快消品企業的基礎設施。 “五碼合一”的本質是“貨”的數字化，是實現產品從生產端到消費端全生命週期的數字化。所有業務端數據回流，實現一切業務數據化，沉澱海量數據，進而形成數據資產。通過對數據的加工治理，智能賦能前端業務應用，從而實現傳統渠道的數字化升級，幫助品牌商打造促進渠道數字化經營增長的全鏈路數字化能力基座。“五碼合一”是渠道數字化的基礎設施工程。 1.碼是連接渠道客戶和最終用戶的最便捷方式。 2.從白酒演化而來的“五碼”分別是：蓋內碼、蓋外碼、箱內碼、箱外碼、垛碼。快消品企業可以理解爲：用戶C碼、推廣碼、終端b碼、經銷商B碼、物流碼。渠道5個對象，全部在碼內。 3.“五碼合一”也叫“五碼關聯”，把渠道所有成員之間一次性建立了邏輯鏈，渠道之間的關係在系統上一目瞭然，讓全鏈數字化變得簡單。 4.傳統渠道主要靠渠道推動（推銷），“五碼”中最有價值的是bC碼，使bC一體數字化在技術上成爲可能。bC一體化既有推銷功能，也有渠道拉動功能（拉銷）。比如，飲料行業的“一元樂享”（東鵬飲料），以及白酒行業的場景拉動。 5.“五碼合一”還讓線上線下融合變得可能。因爲bC碼可以是產品碼，還可以是線下推廣時的場景碼。 6.說“五碼合一”是渠道數字化的基礎設施，恰如其分。能夠把所有的數字化模式統一在一個系統之內，實現數據共享。 對於品牌如何向上做好高端化，筆者認爲追覓上攻的路徑提供了一個非常好的範本。品牌上攻一定要靠產品力向上才能實現，而產品力向上的核心是技術向上。正如追覓所展現的那樣，只有持續推出革新性技術及產品，才能真正站穩高端化佈局，讓用戶更理解和認可高單價產品的價值，在全球市場具備更強的競爭力。從這個意義上講，品牌上攻走向全球，需要更多“追覓”。它有時需要做一些“反效率”的事情，不過於追逐短期效益，更多地遵循初衷，堅持爲消費者提供高品質產品，爲消費者的美好生活創造更多可能。 “真正的速度是看不見的，就像風起雲湧，日落月升；就像你不知道樹葉什麼時候變黃，嬰兒什麼時候長出第一顆牙；就像你不知道什麼時候會愛上一個人。”今天，消費市場的轉折正在發生。真正的速度，從來不是人云亦云，從來不是泥沙俱下。真正的速度，是做着和大多數追求速度的人相反的事，等到他們意識到的時候，輕舟已過萬重山。 結構升級、業務模式升級、產業升級，美的這條長期主義之路，走得倔強而紮實。它形象地詮釋了新質生產力的內涵：新質生產力由技術革命性突破、生產要素創新性配置、產業深度轉型升級而催生，以全要素生產率大幅提升爲核心標誌，特點是創新，關鍵在質優，本質是先進生產力。全價值鏈運營提效，結構性增長升級，以新質生產力穿越週期，正是美的給出的時代答案。 嘉百樂的問題也是中國區域超市企業普遍存在的問題：思想理念上沒有正確引領，管理能力上非常薄弱，商品採購上沒有能力，財務風控上沒有安全防線，老闆只想自己賺錢，沒把員工和顧客放在心上…… 單純依靠產品驅動增長越來越困難。一方面，歸因於產品同質化，消費者隨時有可能轉頭去買競品，消費黏性堪憂；另一方面，歸因於大衆消費的理性走向，目前大家越發覺得自己賺的都是辛苦錢，對於自身消費尺度的把控越來越嚴苛。 具體來講，我們會看到這些品牌帶來的便捷，帶來的不同生活體驗；我們會看到這些品牌不僅僅滿足個體的需求，更是放在一個社羣、一個場景下的分享互動社交體驗；我們會看到這些品牌不再是嚴肅的、宏大的、高高在上的，而是在商業環境中也能關注生活本身甜潤的、親切的、有溫度的。諸如這些共性，纔是這些品牌具有強大影響力的根本原因。大數據時代，敏銳地意識到消費者身份的微妙轉變，進而深入消費者生活，創造甜潤生活體驗，纔是更有發展前景的品牌。 全品類、全鏈路、全體系服務商的底氣源自在不同果飲品類的專業沉澱。樂源健康旗下有樂源飲品、零度果坊、果蔬祕訣三大品牌：樂源飲品，主打果汁飲料，品牌理念是“健康新潮飲”，主張“新潮口味喝樂源”；零度果坊，專注NFC鮮榨純果汁，堅持“5個0”（0加水、0加糖、0添加、0度儲存、0復原）原則，是NFC果汁賽道0號玩家；果蔬祕訣，主打更健康的果蔬汁，用科學專業的果蔬汁引領更健康、更自然的生活方式。樂源致力於用真材實料的果蔬汁來補充人們日常所需的營養，讓更多人可以喝到健康美味的果蔬汁。 剛柔並濟是中國的處世之道，胖東來將這種智慧滲透入企業的管理之中，“人情經營”與“絕情管理”相互調劑、配合，既堅持了以人爲本的企業理念，又確保了企業的規範運作和高效執行，贏得了市場的廣泛認可和顧客的深度信任，成長爲中國商業企業的優秀代表。 商業模式畫布告訴我們，品牌其實是在做兩件事情：價值創造和價值實現。將其具象化，就是做產品然後賣給用戶。 用戶全生命週期管理也可以歸結爲兩點：一是儘可能地吸引更多的新用戶，二是延長老用戶生命週期，提升復購率和新客轉化率。 在商業競爭上，1點點總是慢半拍，那麼支撐它增長的就只剩下靠情懷支撐的“點門信徒”了。“點門信徒”應該是1點點重回頂流的關鍵。情懷驅使他們留下，這給予1點點更大的時間窗口去追趕時代。這也是所有初代網紅的機會。一個高勢能品牌不是用戶高認知，而是用戶高情感。從時間先發優勢來說，初代網紅能夠積累更多的高情感用戶。 抽象化，是將複雜的問題簡單化的閥門。如果將這些問題抽象來看，討論的其實是效率問題。商業的本質就是效率。經濟學概念說，個別勞動生產率大於社會必要勞動生產率，生產者才能夠在市場競爭中處於有利地位。 現在，“她經濟”成爲熱點，越來越多的品牌意識到女性消費羣體的營銷價值。有棵樹此次營銷事件再次說明，這當中不能只顧着吸引眼球，拿擦邊當創意，把庸俗當個性，不尊重消費者，這樣只會讓品牌成爲負面焦點。 白酒是社交屬性極強的品類，其自身特點決定要先從超級終端與超級用戶入手，始於小衆引領，成於大衆消費。 持續的bC一體化，效率低、服務重，比較適合前期的破局。後期從bC一體化的窄認知，轉向大面積品牌宣傳的泛廣告，可以快速形成流行度，實現集體圍觀、瞬間擊穿的效果。

這一期主要講的是國寶李渡成功的經驗，在我看來，這不容易複製，雖然跟誰喝的情懷很重要，公司文化也沒那麼緊張，相反更容易相處，更認可公司文化，胖東來幫助其他的企業家，在我看來好處多多，還是需要多多學習經驗。

今年這些大案好看，有意思，期待下一期

本期精彩內容或評論匯總如下: 1、華爲P系列正式更名爲“華爲Pura”。 2、國寶李渡對員工的考覈美其名曰能上能下，說實在的就是瞎折騰，你一個造酒和賣酒的有多少科技含量，靠着祖宗留下來的資源，把人折騰的畏畏縮縮的，還每年全部下崗，重新競聘上崗，對於員工那麼不放心，爲什麼不成立一個類似於錦衣衛的組織了，那樣每個員工一言一行都掌握在手，效率比你那樣折騰高的多了。 3、好想來零食通過大批量和現款交易方式，直接向廠家採購，將廠家的利潤率壓縮到10%—20%，然後將自己的毛利率控制在8%—10%，向加盟商供貨，同時將加盟門店的利潤率鎖定在20%左右。而傳統流通渠道下，產品從廠家到批發商到終端門店，每個環節都要加30%—50%的利潤率。 4、四川資陽成爲牙科醫療的“牙谷”， 5、企業家愛讀《孫子兵法》，但兵法本質上是“術”，想以固定不變的“術”應對瞬息萬變的“勢”，顯然是搞錯了方向。 6、樂而樂，把最有性價比的商品，以合理的價格輸送到老百姓手中。 7、胖東來出手!改造嘉百樂超市，真是遊刃有餘，手段高明。 8、2003年，比亞迪收購西安秦川汽車廠，組建比亞迪汽車以正式進入汽車生產與製造行業。