銷售與市場（2024年第7期）

全文開頭一章，對當下消費市場趨勢概括性較強。其次是烏蘇啤酒的深海戰略解析值得學習借鑑。硬折扣、品牌出海又加速了行業內卷，從根本上不是降價降質，而是通過優化流程及服務、產業鏈結構實現降本增效，給消費者帶來同等價位超值性價比。 “人們日益增長的美好生活需要與發展不均衡不充分，解決這一社會主要矛盾是仍需要很長的路要走。有波折，但螺旋式上升、波浪式前進”比較認可。感謝每期的付出！

《銷售與市場（2024年第7期）》 52個筆記 ◆ 營銷紀事 >> 李佳琦入局做自有品牌。美腕優選天貓旗艦店於6月15日正式上線 >> 衛龍宣佈推出新品榴蓮辣條 >> 元氣森林官方旗艦店上架飲用純淨水新品 >> 盒馬旗下自有品牌進入美國市場 ◆ 問鼎案例 2024/7/17 發表想法 好案例！隱憂部分特別贊！ >> 烏蘇啤酒的深海戰略 >> 深海戰略，是升級企業存在的意義並極化爲更大的共識，目標是在1%的市場實現100%的佔有，通過升級意義、積聚資源、極化營銷、集創共識，達到預期的戰略目標。在超級內卷的中國市場，深海戰略是從同質化競爭發展到差異化競爭，再從差異化競爭發展到極致化競爭的必然，是實現企業價值最大化、增長長期化的競爭戰略。 >> 啤酒是科技，這是烏蘇啤酒的價值意義 >> “啤酒是新疆”，這是烏蘇啤酒的產區意義 >> 啤酒是唯一，這是烏蘇啤酒的品類意義 >> 品類先於品牌，烏蘇啤酒在2006年推出紅烏蘇，開創了全新品類，定義了唯一啤酒，爲走向全國、邁向頭部奠定了基礎。 >> 大濃度啤酒。在淡爽型啤酒成爲主流之時，大烏蘇反淡爽型定位，開創高濃度啤酒，其酒精度和麥芽汁濃度均高於淡爽型啤酒，以喚醒老酒民的記憶、服務小衆新疆消費者爲目的。 >> 大瓶“奪命”酒。“奪命”一詞在新疆原本是人們對某些事情極其喜歡的雅稱，後來發展爲大烏蘇的標籤。之所以評價大烏蘇有“奪命”口感，就是因爲喝了之後上頭快，勁大味濃容易醉。 >> 大跨度價格定位。產品上市走超高端路線，最初定價在4—5元，後來不斷提價，價格定位到10元左右，遠高於同期其他競品，給予渠道充足的利潤空間，強化推力，其經銷商毛利率較主要競品更高，可以有效促進產品推廣。 >> 2016年，嘉士伯完全收購烏蘇啤酒。嘉士伯集團表示，將憑藉烏蘇啤酒在新疆市場的地位以及品牌美譽度，充分發揮嘉士伯在國際化經營管理方面的專長，推動烏蘇啤酒的發展。 ◆ 中國商業評論 >> 零售企業增長六要素：預售、白牌、整車、零供關係優化、品類優化、下沉市場 >> 預售、整車、白牌、零供關係優化是砍成本的四板斧：預售節約的是在賣場陳列產生的損耗、租金、人工等成本；整車砍掉的主要是不必要的批發環節；白牌砍掉的主要是品宣成本；零供關係優化砍掉的是零供博弈成本。品類優化和下沉市場可以說是砍成本的成果。 >> 門店總數近42萬家，一年內新開店近17萬家，閉店近14萬家……新茶飲，怎一個卷字了得！ >> 零食高端化的2.0階段階段，仍然將持續以原料升級（更好的原料、更新鮮）爲核心進行一系列的工藝、包裝、品牌、口味以及體驗的升級。但2.0階段將更加聚焦於單一品類或者是細分人羣（需求），進行健康化、功能化或定製化升級，同時在品牌上將更加註意與消費者形成共鳴。 >> 袋鼠先生聚焦在運動營養及健康輕食產品領域，目標用戶是健康消費人羣，針對消費者對於肉類零食最大的顧慮“合成”“肉質”“海克斯科技”等，主打“好食材”，憑藉拉絲和好牛肉的產品特性打造爆品，登頂天貓即食健身牛肉榜。還通過袋鼠來強化健康的形象，不管是名字還是包裝的視覺都有極強的識別度。 >> 聚焦細分需求和人羣的醫學營養品牌瑪士撒拉，瑪士撒拉推出了四大產品系列：特醫食品、營養強化食品、針對糖尿病人羣的DGI食品，以及適用於減肥和怕胖人羣的控能食品。還有越來越多聚焦於單品的品牌，如衛龍“小魔女”和鹽津鋪子“大魔王”針對魔芋素毛肚品類打造的大單品，通過包裝及形象設計，滿足年輕消費者嚐鮮及健康需求。 ◆ 時代透視 >> 中國國內早已開始出現自有品牌爭奪國民品牌市場的趨勢。這種趨勢以白牌和廠牌的崛起爲端倪 >> 高溢價品牌是伴隨着消費主義而產生的。當消費者開始捂緊荷包的時候，“逆品牌化”的趨勢就會出現。 ◆ 他山之石 >> 2003年上市的農夫果園，2004年上市的尖叫，2010年上市的力量帝維他命水，但近幾年推出的新品NFC、氣泡水、咖啡飲料等，都採用了主品牌+產品品牌的新模式，充分利用主品牌資產賦能新產品，避免從0到1，同時產品品牌也反向活化了農夫山泉主品牌。 ◆ 行業解析 >> 世界500強企業中，單項產品銷售額佔總銷售額95%以上的有140家，佔500強總數的28%；主導產品銷售額佔總銷售額70%—95%的有194家，佔500強總數的38.8%。 ◆ 延伸思考 >> 硬品牌的成功有三大要素：更親民的價格帶、極致性價比、快速佔領硬折扣零售渠道。依能爲廣大的中小消費品牌打了個樣， ◆ 專家觀點 >> 在成熟市場，企業追求的往往是主推產品穩住銷量基本盤，然後不斷推新品製造話題和流量，吸引更多消費者和社會關注，而不是仍寄希望於一款大單品打天下。 >> 隨着特斯拉FSD的全面普及和8月8日特斯拉Robotaxi（無人駕駛出租車）的推出，我們將見證智能汽車行業真正迎來iPhone時刻 >> 黃天鵝界定了可生食雞蛋的三大品類價值：更安全，不含沙門氏菌，孕婦孩子食用更安心；更好喫，無蛋腥味，白水一煮就很香；更營養，含有天然類胡蘿蔔素，蛋黃天然更黃 >> 黃天鵝找到了自己的“早期消費者”——寶媽。 >> 黃天鵝在戰略全面落地前選擇了南京一家商超作爲測試點，將測試點的物料全面更新爲“講述可生食品類價值”的溝通型物料，並對物料更替前後進行數據監測，每天12小時不間斷地記錄人流量、駐足率、試喫率、成交率、新老客成交人數等全流程數據，以驗證新定位對顧客購買行爲的影響。 >> 終端實測結果表明，黃天鵝的戰略帶來了顧客購買轉化率的提升，其中顧客駐足率提升87.9%，大部分都是有孩家庭；試喫率提升52.1%；最終帶來購買轉化率提升98.2%，購買的顧客數量提升近1倍，新客成交人數更是增長了155.6%， >> 從2021年的“買可生食雞蛋，10箇中國家庭，7個選黃天鵝”，到“贏得超1億人次選擇”，再到“超5000萬媽媽選擇黃天鵝”， >> “終端即媒體”，通過讓顧客直接在終端這一“媒體”上直接瞭解品牌價值，黃天鵝終端的媒體化可以帶來價值千萬級的廣告投放效果。2023年，益普索消費者調研顯示，顧客對黃天鵝品牌認知來源超30%來自終端觸達，證明了這一策略的可行性。 >> 包裝就是最小的“廣告牌” >> 吳京的硬朗大漢形象與大窯汽水的“土味”完美融合，爲大窯汽水帶來了巨大的品牌效應，也使得2023年大窯汽水開始在全國範圍內迅速躥紅 2024/7/17 發表想法 品牌延伸的陷阱！ >> 前年就推出了0糖0脂0卡的PET裝275mL的小窯果汽產品，然而這恰恰與因大瓶裝包裝差異化而成功相悖，其小窯果汽的產品命名更是模糊了消費者對“大”的獨特認知，消解了大窯汽水“大汽水、爽感”等消費心智。這一產品延伸行爲好似數年前紅星二鍋頭推出綿柔型白酒和金利來推出女性產品一樣丟失了成功基因。 >> 老鄉雞總共經營三個場域：線上公域、線上私域和線下門店。這三個場域並不衝突，正是它們的互相協作、共同發力，才促成了活動的成功舉辦。拿這次“超級會員節”舉例，老鄉雞先是通過線上公域（包括抖音、微博和小紅書）廣泛傳播，觸達用戶來到線下門店。然後，線下門店是老鄉雞與用戶進行深度互動的關鍵環節，門店一方面做好產品交付和對客服務，保證到店用戶的實際體驗；另一方面引導顧客進入私域，建立更長久的品牌客戶關係。最後，品牌通過店長企微、朋友圈和社羣等私域觸點，幫助用戶更好地參與到活動中來，比如發放優惠券、在羣裏對暗號等，實現活動的圓滿落地，也沉澱下更多用戶資產，方便後續運營。 >> 自2019年開始，老鄉雞就開啓了“數字會員”戰略，通過數字化的方式積累全域會員2300萬人，全年會員消費額達到22億元。其中連續付費的超級會員有60多萬人，僅佔會員比例的2.6%，卻創造了堂食中25%的營收。 >> 星巴克會員從銀星級升到玉星級，再升到金星級。權益越來越多，會員消費頻次也隨之升高。相關數據顯示，星巴克的2100萬名會員貢獻了76%的營收。 >> 老鄉雞的會員梯度非常簡單，簡單到什麼程度呢？等級體系中只有普通會員和超級會員兩層之分。普通會員門檻很低，一鍵註冊即可成爲會員；超級會員也只需要付費8元/月就可獲得身份。 >> 負責老鄉雞會員用戶增長的負責人說，作爲餐飲品牌，他們發現通過“多層等級”將會員消費頻次由7次拉高到9次，遠遠不如瞄準低頻消費顧客（大概率是普通會員），將其消費頻次由2次拉高到5次帶來的增量價值高。 >> 超級會員開卡前後，人均月消費頻次從3次提升到了6次，直接翻倍；同時，超級會員的堂食營收在整個堂食營收中的佔比達到25% >> 年輕人氪金“爆改”洞洞鞋，鞋花廠商3個月賣出超億單 >> LV售後歐洲免費，國內收2400 ◆ 營銷百解 >> 2023年白牌美妝圈就流行一個數字：2.5元。也就是一個售價25元的商品，成本只能控制在2.5元，然後白牌再拿2.5元，剩下的80%全部“獻祭”給渠道。 >> 是盒馬的白牌，是山姆的白牌，是大牌同源代工廠的白牌，是董宇輝直播間裏的白牌，是某個博主安利的白牌，甚至是鄰居推薦的白牌。消費者買單的白牌是有“前綴”的白牌。而這些“前綴”，就是品牌。 >> 所有消費都發生在一個基本的信任條件之下，過去提供這個信任條件的是品牌，現在還是品牌，只不過是品牌發生了轉移：從產品品牌身上，轉移到了渠道品牌和個人品牌身上。 >> 在白牌面前，品牌並沒有完蛋，反而進入了一個更復雜的競技場——渠道品牌、個人品牌、產品品牌的角逐

❤️微信讀書第147本，2024第99本 ❤️白酒這話題看來是過不去了，可以多講講科技創新企業的例子，國內沒有國外的也可以，國內消費日化行業，看着看着就全是內卷和抄襲。 另外故事要說完整，多講內涵和方法論，不是羅列數據就可以的。

前幾年，有不少零售企業在量販零食賽道實現了3年千店。眼下，在下沉市場搞小店型的折扣超市，仍然有3年千店的可能。其要點有三： 一是貨盤。搞兩三個優勢品類，這個優勢是跟下沉市場的競爭主體比的，只要相對優勢就可以了。 二是店型。搞一個100多平方米的小店型出來，最好不要有生鮮。 三是加盟。要具備快速招商加盟的條件。 上述三個機會，都可以說是10年一遇的歷史性機會。值得企業老闆親自下場，全力以赴地搞一把。

除了說烏蘇啤酒那段文章有意思之外，其餘文章都很水，太差勁兒

作爲世界上最古老的酒精飲料之一，啤酒起源於西方國家，於20世紀初傳入中國，屬外來酒種。 中國第一家啤酒生產企業於1900年在哈爾濱誕生，至2013年中國開始成爲啤酒生產和消費最大的國家。縱觀中國啤酒行業，整體大致經歷了五個發展階段：1900—1978年，萌芽期，外資企業幾乎壟斷了國內市場；1979—1993年，城啤期，國家啓動“啤酒專項工程”，形成了“一城一啤”的市場格局；1998—2013年，併購期，通過兼併重組，形成了以華潤、青島、燕京、百威、嘉士伯等爲首的行業寡頭；2014—2016年，滯障期，整體產量下滑，行業增長放緩；2017年至今是分化期，個性化、高端化、多元化、年輕化、女性化等全新消費形態不斷湧現，啤酒新趨勢在不斷孕育中。在極致化競爭的中國啤酒市場，不同於其他“一城一啤”的地產啤酒品牌走着走着就沒了，新疆烏蘇啤酒從偏遠的西北起步，不僅做大了新疆市場，還走向了全國乃至世界，成爲中國啤酒品牌的重要一極，它是深海戰略典型的踐行者。烏蘇啤酒一路成長至今，有哪些值得借鑑的底層邏輯和方法論？“奪命大烏蘇”的大單品認知體系是如何打造的？從網紅到長紅，烏蘇啤酒還要應對哪些隱憂？

針對重慶啤酒下的烏蘇大單品戰略的策劃寫的不錯，後面我懷疑是不是接了公關廣告了。另外需要擴寬下特約作者來源了，一直都是硬折扣、量版零食和社區團店的硬剩飯。

這個主要是聚焦一些商業動態一些品牌和公司的，最近的點或者是考點主要聚焦的是在這個零售快銷啊，這種日產比較接觸比較多的東西，之前的分析，對於瞭解整個商業市場的幫助

有意思，可能可以讓我愛上一個行業，琢磨一個行業

銷售，就是要在沒有需求的時候，激發出顧客的需求。