銷售與市場（2024年第8期）

韶音耳機案例，盒馬和山姆的對比，奧樂奇在上海的耕耘，自有品牌的分析都可圈可點！ 《銷售與市場（2024年第8期）》 銷售與市場 95個筆記 縮量時代，向新而生 ◆ 茅臺選擇主動向“新商務”轉型，做好“三個轉型”，即客羣轉型、場景轉型和服務轉型。一是客羣轉型，瞄準獨角獸、專精特新、小巨人等企業，培育新能源、生物科技、數字科技等新興產業從業者爲新消費羣體；二是場景轉型，針對潛力行業、未來產業開發商務消費，同時開發親友聚會等場景；三是服務轉型，營銷思路要從“物以類聚”向“人以羣分”轉變，服務理念從“賣產品”向針對不同細分人羣“賣生活方式”轉變。 ◆ “新大衆”是對抗縮量的解藥，是行業成長的發動機。大衆產品通常指某個時期某個品類銷量最大的產品。通常不是一個產品，而是處於相同價格帶的產品羣。 ◆ “新大衆”是替代老大衆的產品，或者說是大衆產品的升級，指向規模化的產品結構調整。 營銷紀事 ◆ 寶馬全系產品價格上調，漲幅3萬—5萬元不等。此外，奔馳和奧迪也紛紛上調車型價格，結束長期市場優惠戰。 ◆ 農夫山泉通過各大社交平臺力推飲用純淨水，9.9元/包的超低價格在市場掀起了一輪新的價格戰。 ◆ 京東零售宣佈啓動一項名爲“京東超級18”的持續性低價項目。 ◆ 大窯加入無糖茶大戰，宣佈設立新品牌“查元香”，推出3款無糖茶飲新品 ◆ 伊利尋求新的增長點，入局奶啤市場。近日，伊利開始向市場鋪貨乳酸菌飲料新品“暢意100%奶啤”，每瓶300mL定價5元。 ◆ 抖音本地生活近期正在內測“順手價”功能。 ◆ 三隻松鼠創始人、董事長章燎原宣佈，與甄養一起正式進入乳飲賽道， 韶音耳機：隱形冠軍的新質生產力 ◆ 韶音耳機：隱形冠軍的新質生產力 ◆ 2023年在不入耳開放式耳機、運動耳機兩個賽道，韶音均獲全球銷量第一。 ◆ 專業運動耳機品牌韶音(Shokz)成立於2011年，品牌深耕開放式聲學及佩戴技術，深入洞察運動愛好者需求，不斷推出適用於多種運動場景的耳機產品。2023年，韶音全球銷售額突破35億元。如今，韶音已成爲全球開放式耳機賽道的領跑者，在售區域覆蓋超過60個國家和地區，入駐超過3萬家線下門店，全球用戶超過1500萬人。 ◆ TWS佔整體個人智能音頻設備出貨量的73%，而骨傳導耳機等其他形式的可穿戴設備在2023年第三季度的出貨量佔比不足2%，這些設備仍屬於小衆產品。可以說，相對於入耳式耳機市場，不入耳開放式耳機仍是其中的小市場。 ◆ 從2019年到2023年，骨傳導耳機市場增速達到112.9%，2023年骨傳導耳機市場規模突破200億元。韶音連續3年蟬聯中國骨傳導耳機市場出貨量與銷售額雙冠王，更是取得了71.4%的市場佔有率。這一市場的崛起也爲技術創新和產品溢價帶來更大的空間。這就是韶音所在的“小池塘”。 ◆ 韶音科技以做軍品代工起家，主要面向軍警行業提供產品，這些行業對產品品質要求極高。 ◆ 韶音與全球知名的環法自行車賽、世界級專業路跑俱樂部NN Running Team、鐵人三項賽事品牌IRONMAN中國區賽事、集體健身管理品牌LesMills萊美中國、中國職業馬拉松俱樂部易居等專業賽事、機構展開深度合作，共同研發更加適用於運動人羣的高性能運動耳機產品。韶音耳機的定價遠超其他一些品牌（比如小米、蘋果、華爲、漫步者和OPPO）的TWS耳機產品。 ◆ 從2023年開始，韶音推動自身骨傳導耳機品牌的定位從專業運動耳機品牌變成高品質不入耳開放式耳機品牌。從骨傳導耳機到不入耳開放式耳機，更加強調舒適、全場景使用對於消費者的核心價值。 ◆ 一是韶音獨創並且領先的骨傳導耳機系列，這是韶音的第一個創新品類。 ◆ 二是韶音於2023年發佈的定向聲場不入耳開放式耳機——OpenFit系列 ◆ 三是韶音於2022年發佈的骨傳導助聽器，是全球唯一外置式一體化骨傳導助聽器， ◆ 匹配多場景（游泳、路跑、戶外、運動、辦公、商務）的耳機產品，打造不同價位、不同性能、不同顏色款式的耳機供消費者選擇。（見圖3）[插圖] ◆ 在2012年進入北美市場，採用“雙高”模式，即高質高價。 ◆ 2015年，隨着里程碑產品Titanium大獲成功，韶音產品開始獲得越來越多跑友的喜愛，韶音專業運動耳機的品牌概念和定位初步定型 ◆ 技術和專業形象深入人心，但是品牌依然小衆。在意識到舒適、多場景是消費者佩戴耳機的兩個核心價值訴求後，韶音也在自我突破核心技術應用的思維侷限， ◆ 推出了沒有采用骨傳導技術的OpenFit舒適圈系列耳機，並逐步培育了新的產品線，這也成爲韶音新的增長點。韶音開始逐步破圈，突破傳統體育營銷、運動場景的範疇，讓更多的人瞭解韶音的品牌理念和產品。 ◆ 讓組織成爲“倒三角形”——讓一線業務作戰部隊做大做厚，能迅速調用後方的研發、產品、專家等資源，而後方的智能等支持平臺也能隨着一線的“龍頭”起舞。 ◆ 技術創新成果從走出實驗室，到技術熟化、產品落地，中間往往要經歷從研究到開發的“魔川”、從小試到中試的“死谷”、從中試到產業化的“達爾文海”等一系列攻堅克難的過程。（見圖5）[插圖] ◆ 不被用戶買單的需求不是真正的需求。 ◆ 骨傳導運動眼鏡 ◆ 基礎研究部門（技術中心）定位：研究聲學科技、材料科技；做聲學科技底層技術創新；類似一個韶音內部的小型貝爾實驗室，具體做傳感器、算法、芯片等。隨着新材料的發展，韶音認爲骨傳導技術還有很大的發展空間。產品創新部門定位：包括不入耳開放式耳機、分體式耳機、骨傳導耳機等領域的產品創新；做用戶研究、工業設計等工作。產品開發部門（研發中心）的定位：解決產品的外形、佩戴舒適感、佩戴科技等問題，包括項目管理、電子、結構、聲學等方面的工程師。 中國式營銷必須打造新質營銷力 ◆ 必須從兩端深耕大衆市場。向下，面對下沉市場，讓消費者用更低的成本，獲得更適切的滿足、擁有更高可識別的獲得感。在市場上，看價格是消費降級，看產品是消費升級，表現爲更進一步的、更極致的性價比。向上，面對大衆市場中更高的價值需求，通過產品升級，爲消費者提供真正與衆不同的、個性化的滿足。在市場上，價格不低、品質更高，表現爲更進一步的、更高品質的性價比。 ◆ 已經能夠與跨國公司分庭抗禮的產業新能源汽車、造船、大飛機、高鐵、手機等基本處於這種狀態。 ◆ 用持續的價值競爭和局部的價格競爭，替代始終如一的、全面的價格競爭。 ◆ 價格競爭是叢林式競爭，而價值競爭是一種文明，需要培育和薰陶。必須從認知層面、文化層面、生活方式層面進行全方位塑造。 ◆ 中國商業必須走出狂歡式的銷售模式，把中國製造和創造從令人窒息的重商氛圍、農貿市場氛圍中，引向更理性、更現代化的創新、創造氛圍。在某種意義上，直播賣貨如此“繁榮”，是中國主流商業力量的恥辱。 中國零食連鎖的硬傷和機會 ◆ 2024年是近20多年中國線下銷售渠道變化最大的一年：以零食很忙和趙一鳴零食爲代表的零食連鎖、以樂爾樂爲代表的硬折扣、以胖東來爲代表的超市變革，這三種業態帶來的影響是最大的。 ◆ 例如香菸、檳榔，增加冷凍食品和冷藏食品這些電商沒有優勢又高頻的品類 ◆ 對於位置適合的門店，要擴充鮮食來解決早中晚餐問題。如今單身人羣太多，外賣時間長且不衛生，小店品質不穩定成本高，這塊業務電商解決不了。 縮量時代的中國硬折扣規律思考 ◆ 基於用戶/顧客的全面體驗零售、場景再造零售、生活提案零售纔是新零售的創新趨勢。 自有品牌，大有可爲 ◆ 自有品牌，指的是零售商、電商等渠道委託生產商或供應商生產，並以自身品牌名稱銷售的產品。比如胖東來的“DL”、ALDI（奧樂齊）的“超值”、山姆會員店的“MM”、Costco（開市客）的“Kirkland”、淘寶的“喵滿分”、麥德龍的“麥甄選”、京東的“京東京造”，等等。 ◆ 《2023中國商超自有品牌案例報告》，中國超市Top100企業的自有品牌佔比逐年上升，2022年已經達到5%。 ◆ 自有品牌在歐洲佔比約40%，在北美佔比也超過20%。 看胖東來怎麼把自有品牌玩出新高度 ◆ 關於胖東來自有品牌所佔比例，我沒有看到準確的官方數據，有人說其自有品牌SKU（最小存貨單位）佔比超過20%，但據我在現場所見，其貨架佔比遠不止20%，而銷售份額會更高。 ◆ 歐洲的自有品牌，通常是一個品類擁有一個品牌名。而胖東來是典型的東亞品牌玩法，全品類共享同一個品牌。胖東來的自有品牌都用DL商標。 ◆ 目前消費者熟知的大單品，包括網紅月餅、精釀啤酒、白酒、茶葉等。這些大單品的規模已經非常大，比如白酒在幫扶之前已經做到了月售10萬多箱。由於自有品牌大單品的成功，甚至出現了“黃牛”代購，產品通過代購走向全國，引發胖東來出臺限購政策。 ◆ ALDI（奧樂齊）9.9元白酒的做法，與胖東來白酒的玩法高度一致。 ◆ 胖東來最厲害的地方，是把次高頻品類——熟食和烘焙做成了高頻品類。 零售企業做自有品牌，如何不踩坑 ◆ 自有品牌的熱度卻陡然上升，成爲應對經濟週期的有力武器。 ◆ 永輝超市孵化的永輝農場、田趣、優頌、饞大獅等，叮咚買菜在生鮮、鮮啤精釀、月餅等類目裏做自有品牌，物美的每日鮮、良食記等 ◆ 以歐美市場爲例，國民品牌如何應對自有品牌的競爭 ◆ 在研究完歐洲和北美的大多數食品飲料和日化類目後，你會發現其中有一個類目是硬折扣自有品牌很難替代的，即護髮產品。 本土折扣超市模式中，哪個是未來主流？ ◆ 沒有開發好生鮮、烘焙、冷鏈等這些電商沒有優勢的高頻剛需產品，是它們失敗的核心原因。 ◆ 1 以盒馬NB爲代表的大型折扣超市 ◆ 2 以ALDI爲代表的精品折扣超市 ◆ 3 以條馬、多樂囤、京小盒、誼品批發爲代表的20世紀90年代ALDI模型 ◆ 4 以好特賣、奧特樂和嗨特購爲代表的非社區型折扣超市 賣掉問界後，華爲駛向何方 ◆ 國家法規要求品牌商和生產商必須合一，品牌必須由生產商擁有，所以我們把四個‘界’（問界、智界、享界、傲界）都轉給了相關的車企。 ◆ 華爲要做汽車百花園裏的“黑土地”，支持各家車企“百花齊放”。算力、數據、大模型、AI平臺，這既是華爲的優勢所在，也是華爲在汽車領域選擇“不造車”的戰略初衷。 山姆沒有祕密，盒馬卻學不會 ◆ 盒馬跟山姆、Costco的競爭，並不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與它們的競爭。因爲面向的是同一客戶羣——中產以上的消費羣體。 ◆ 中產羣體願意提前買會員甚至是專門開車去，核心就是山姆的商品力。什麼是山姆的商品力呢？簡單來說是要麼有別的地方買不到的好品質，要麼在同樣品質下，有別的地方買不到的好價格。 ◆ 山姆商品的設計過程也格外“漫長且嚴格”。從商品到包裝設計，山姆的採購都會深度介入，並且給出專業性意見。哪怕只是一個陳列紙箱，都能改不下5版。山姆採購的選擇儼然已成了“高標準”的代名詞。 ◆ 山姆的採購工作更像是一個消費品的研發流程。 ◆ 這些問題，背後都指向山姆希望每一款商品都能爲會員創造稀缺價值，甚至驚喜 ◆ 採購在山姆處於絕對最中心的位置，甚至連門店的商品陳列權限也不屬於門店，而是屬於總部的商品和採購部門。 ◆ 在盒馬最省事的做法，就是採購問問供應商“你的商品有啥賣點？”。供應商給個說法，也許採購就能交工了。他們並不需要像山姆採購自己定義出賣點、做大量的調研，更不需要深度介入商品設計。 ◆ 山姆CMO的親自評審、多個部門的一票否決權，都是爲了讓每一個採購必須把商品設計的工作做紮實。 ◆ 就是隻服務一個人羣 ◆ “讓聽得見炮火聲的人決策” ◆ 讓那個最瞭解用戶的人，爲整個鏈條負起全責。 ◆ 砸錢能得到的東西，很少能成爲護城河。而花時間得來的東西，纔可能是真正的護城河。 ◆ 只有山姆讓自己的採購體系不斷圍繞會員用戶，實現更高的商品力時，才能贏得會員的持續選擇。當山姆的價格優勢，不是來自壓縮供應商利潤，而是來自整個產業鏈的效率提升時，它才能同時得到會員用戶和供應商的持久支持。 ◆ “誰會是山姆最大的挑戰者？”他說：“最有可能的挑戰者是同樣模式、同樣有耐心的Costco。”不過他也說：“山姆比起Costco的一點優勢是，跟上了即時零售的風口，山姆線上的訂單佔到了總訂單的60%以上。這讓山姆有了更大的銷量，可以支撐在供應鏈和商品上的更大投資。” ◆ 當它率先實現了能更好地滿足中產羣體需求的商品後，中產羣體第一次體驗到了針對自己用心設計的大量消費品，加上社交媒體的討論和傳播，山姆才實現了遠勝在美國的火爆。 請15萬人喫螺螄粉，臭寶走出教科書級破圈之路 ◆ 人們不購買產品，他們購買的是改善自己生活的方法 ◆ 螺螄粉品牌臭寶掀起了一場“鄧超請15萬人喫螺螄粉”的線下活動， 奧樂齊是如何攻克零售高地上海的 ◆ 奧樂齊超值系列推出9.9元500mL濃香型純糧52度白酒，再次引發廣泛關注 ◆ 奧樂齊是站在折扣店之巔的ALDI的中國業務。這家世界知名的德國零售企業於1913年誕生，目前在全球擁有超過1.3萬家門店，國際營收超過千億美元，這兩個數字均高於沃爾瑪。 ◆ 在中國經歷5年多的發展，奧樂齊目前只在上海佈局，最新門店數量爲57家。 ◆ 奧樂齊逐漸強化其在乳品、麪包、食品、牛肉、葡萄酒等品類建立的差異化自有商品能力，並持續推進將自有品牌從國際供應商切換爲本土供應商。 ◆ 關於未來自有品牌佔比，奧樂齊一喊口號就敢喊90%（90%是ALDI的正常水平，奧樂齊現在據稱是70%） 國產護膚大單品，還缺啥？該補啥？ ◆ 調研數據顯示超八成(84.26%)消費者經常購買國產護膚品。 “醜鞋”不醜：洞洞鞋Crocs的翻紅路 ◆ Crocs確定了自己的客戶主體——年輕人，或者更具體地說是千禧一代和Z世代。 ◆ Crocs極爲注重產品的舒適性和實用性， ◆ Crocs明確定位目標客戶羣體，如廚師、戶外愛好者、醫護人員、運動員等，深入瞭解他們的穿着喜好和購買行爲。基於這些信息，Crocs有針對性地調整產品設計和營銷策略，以更好地滿足目標客戶羣體的需求。 ◆ 還有一個新的商機被Crocs抓住，那就是鞋面上的洞洞——Crocs爲顧客增設了DIY的小配件。這些配件被稱爲Jibbitz？（智必星），憑藉與迪士尼、小黃人、哈利·波特等大IP的聯名，加上自由組合的玩法，成爲很多年輕人的必買配飾，也使得“每個人都擁有自己獨一無二的Crocs”。 ◆ Crocs鼓勵用戶分享自己的Crocs穿搭照片，並通過用戶生成內容(UGC)來展示產品的多樣性和時尚性，通過積極與消費者互動、回覆評論、點贊用戶分享的內容、提供產品使用建議和問題解決辦法，不斷增強品牌與消費者之間的互動和信任 東北大板，反向鍾薛高 ◆ 售價3元/支的東北大板，給攤主的進價是1.8元/支，即每支雪糕的利潤爲1.2元 營銷紅黑榜 ◆ 衛龍上新榴蓮辣條，品類創新無邊界 ◆ 1元冰杯的推出，是蜜雪冰城進一步貼近消費者需求，在保持品牌調性的基礎上打造“性價比之王”形象的重要舉措。但品牌在推出高性價比產品時，未能做好門店規劃與人員培訓管理，讓不少消費者產生了不好的體驗。 ◆ 當互聯網內容走向付費時，出現了平臺方“恨不得每一個功能都出一種會員”的荒誕局面。不僅僅是影視平臺，雲盤、音樂、小說類等APP都開始進行會員分級制度，爲不同級別的會員提供區別化服務，引起了消費者的強烈反感。

渠道的變遷： 傳播媒介 細化分層 終端驅動 線上 內容創作

這一期的廣告有點長……整體還是可圈可點。 分享一點思考性話題的文摘： “中國製造業和中國商業，未來的戰略選擇並非在“卷價值”或“卷價格”中二選一，而是共同聚焦於塑造未來的生活方式，打造和迎接具有無限可能的中國價值。”

有用信息量挺大的一期，瞭解很多新老大小企業的運營模式，像專精特新的韶音、會員制的山姆、胖東來引領的商超改革等。在縮量時代，各行各業做出變革，適應市場爲求更好的生存。整體感覺就是國內市場還是很活躍的，龐大內需與機會並存。在內卷持續的態勢下，有些企業反其道找到屬於自己的蛋糕，讓商業迴歸本質，這也就是我理解的所謂的差異化。其實作爲消費者，無非就希望買到性價比高商品和服務，其次就是方便和好的售後。另外，隨着我國中產羣體的崛起，這羣體對產品的要求也提檔升級，追求品質安全服務，同時也有更強的消費能力，先知先覺的企業已經在喫着紅利了。

韶音還執行“雙百計劃”，即要求員工每月運動100公里里程、每年輸出100篇學習筆記。“雙百計劃”在早期還幫助韶音連接到了更大的運動市場和運動人羣，但現在更多是一種自我錘鍊、自我提升、保持健康、強化用戶思維的活動。

我國經濟正在從追趕型經濟模式發展成擁有技術與產品定價權的創新型經濟模式。在轉換經濟發展動能、調整經濟結構的過程中，各行各業的發展都需要構築新質生產力。中國的3C（計算機類、通訊類和消費類電子產品）行業曾被國外認爲是China（中國）、Copy（抄襲）、Cheap（廉價）三個單詞的代表，而如今中國智造開始走向全球。韶音科技（Voxtech）創立於2004年，既是一家專注於電、聲產品研發、設計、生產和營銷的國家級高新技術企業，也是國家級製造業單項冠軍以及專精特新“小巨人”企業。旗下專業運動耳機品牌韶音（Shokz）成立於2011年，品牌深耕開放式聲學及佩戴技術，深入洞察運動愛好者需求，不斷推出適用於多種運動場景的耳機產品。2023年，韶音全球銷售額突破35億元。如今，韶音已成爲全球開放式耳機賽道的領跑者，在售區域覆蓋超過60個國家和地區，入駐超過3萬家線下門店，全球用戶超過1500萬人。全球權威諮詢機構沙利文報告顯示，2023年在不入耳開放式耳機、運動耳機兩個賽道，韶音均獲全球銷量第一。其中，韶音運動耳機全球銷售435萬臺，韶音不入耳開放式耳機全球銷售520萬臺。在消費電子品類中，韶音與安克創新、榮耀、石頭科技等新銳品牌一併入選《財富》雜誌“2024年中國全球化未來新星”。《財富》雜誌表示，未來10年這些企業中的佼佼者甚至有望躋身《財富》世界500強行列。從代工起家的小公司，如何成爲擁有中高端自主品牌和全球市場營銷渠道的全價值鏈企業？如何在運動耳機這一垂直細分賽道里遙遙領先？如何構築新質生產力，將創新變爲自身領先的基因？韶音的經驗對於中國中小企業走出市場紅海，走出一條中國智造的新質生產力之路，具有很強的啓示作用。

1、零食很忙和趙一鳴零食爲代表的零食連鎖，2、樂爾樂爲代表的硬折扣，3、胖東來爲代表的超市自有品牌+高利潤生鮮區+低價標準產品 零食連鎖:1、專業零食店鋪2、店中店，如心動零食3、雜貨店的夫妻店 硬折扣超市:1、批發超市，頭部品牌爆品+直營模式利潤低於18%，缺點是投資大、單品復購率低、價格對比無優勢，南京的小紅島、西安的京小盒，逸品生鮮 2、硬折扣連鎖樂爾樂爲代表，還有奧特樂、多樂囤 3、胖東來改造原有賣場，分階段減少5000個條碼，優化供應商，降低零售價，取消進場費和各種促銷費用，以消費者爲導向，引進消費者喜歡的產品 對比網絡平臺:散稱、水飲、物流費、單價低高頻率 零食連鎖發展存在幾大硬傷:，1、門店面積大，SKU（最小存貨單位）多，導致租金高、人工成本高，裝修和燈光等方面投入相對也大 2、不銷售香菸和檳榔及生鮮類高毛利產品，不利於運營管理配送等環節 3、地域偏好不一致，品類運營複雜 4、全國集採會降低新品的引進效率，新鮮感引流降低 5、加盟模式運用價格高 自有品牌與大單品的邏輯交集 自有品牌是經銷商或零售商創立的品牌，就是OEM（原始設備製造商）,ODM（原始設計製造商）交付代工商。 1 自有品牌的核心運營邏輯：品質、效率和價值。。品質是指爲消費者提供有質量保障的商品；效率是指通過全鏈路供應鏈效率的提升，實現極致性價比；價值是指爲消費者提供更加物超所值的商品體驗，首先是價格優勢，其次是優於競品的產品期望價值或附加價值。京東“10節甘蔗理論”價值鏈被分爲10個環節：創意、設計、研發、製造、定價、營銷、交易、倉儲、配送和售後。前5個環節交給品牌商控制，京東專注於價值鏈的後5個環節，無意將自有品牌打造成大單品。 2大單品的核心操作邏輯：廣譜需求、差異化價值、精準傳播建立品牌心智認知、渠道破局和營銷推廣模式。 1）光譜需求在大需求量產品上，避免長尾效應產品 2）差異化價值，人無我有，人有我優 3）網紅爆品沒有在消費者心智中建立牢固的品牌價值認知，其依賴於互聯網的短期流行趨勢和社交媒體的紅利，是短期的市場現象和流行趨勢的產物。 4）企業小一點突破，企業大全渠道高滲透 5）渠道市場管理 3 自有品牌打造大單品的邏輯關聯 1）在覈心操作邏輯上與大單品產生交集，渠道破局與營銷推廣 2）關聯邏輯調整:商品品類上的戰略聚焦細分產品，產品創意開發和頂層設計能力由一個人統籌兼顧，技術研發能力，戰略低價沒有渠道及推廣，渠道自洽本身做不到全區域滲透率低，渠道分銷零售商自己直接做渠道分銷已經被製造商證明是一種錯誤的經營模式。

特好，第一次知道和閱讀這本雜誌，看小罐茶杜國楹推薦來的，通篇讀下來，確實感覺文章質量整體都還不錯👍 一直希望輸入高質量信息，又能保持一定的時效性，微信讀書能同步更新雜誌內容是真的做了好事。 看別人的故事很爽，落到自己生意上去思考的時候，如何符合國家價值，承擔社會責任，站在這種高度上的同時，又靠半分噱頭半分真誠去講品牌故事，靠抓住人性的特點（同時也是弱點）去伺候好客戶，營銷界有自己的官腔風格。 具體是怎麼模仿，抄襲哪些動作又超越哪些動作，如何堅定自己的價值觀去形成自己的打法，新創企業註定了要在不確定的狀態下打拼。摸着石頭過河，不知道未來效果如何,接着慢慢學習實踐。 在廣告上能打開一點視野，很喜歡美團那篇的廣告；胖東來有望成爲中國版的山姆啊🤔；很喜歡講自動化駕駛相關的內容；喜茶的新品“小奶梔”給我下頭得不想買了，但道歉速度太快我沒刷到這個新聞。

2024.8.30讀完，推薦指數：三星。 銷售需要把消費者“真正”需求的東西或者服務以“最合適”的方式完成交付。 整本書的內容質量還不錯，比如介紹韶音、山姆的，但有的篇幅有點淺，讀起來像雞肋---“食之無味，棄之可惜”。點評個一般吧。

這本雜誌寫出了很多有意義的案例，無論是韶音科技耳機還是山姆和盒馬的區別，以及華爲對造車的態度，內容很多，需要慢慢消化，國內的市場魚龍混雜，不管任何企業，要想突圍都不容易，背後是組織能力，成本控制能力，營銷能力等綜合能力的集合對決。推薦本雜誌，作爲銷售方面的指導，也能從中獲取有益的知識！