搶佔心智第一：一本書喫透定位實戰要領

定位的三種方法， 即領導者的定位，跟隨者的定位，以及重新定位競爭對手。

只看到了差異性，沒看到品牌相關性。只看到了聚焦，沒看到跨品類發展嗎，依然在定位理論的桎梏中

上週跟本書作者張雲老師一起踢了一場足球，這周又去西子湖畔聽了他們的課，課裏課外、人與事都有了定位。 十多年前本人在互聯網領域創業過程中也讀過不少此類管理諮詢類的書籍，那時雖有實踐，因爲時機不到，終有所不逮。這次讀完，如醍醐灌頂，恍然大悟。知行合一，知而後行，行而後知，認知都是遵循螺旋式提升的模式。 張老師的定位理論包含了定位、品類創新、搶佔心智、商戰、聚焦等幾個模塊，將一個新品類從誕生到成爲市場第一的全過程進行了抽象和系統化，使之成爲一門科學，具有確定的可操作性。將藝術技術化是這套理論的神髓！ 單就本書而言，它顛覆了一些創業者的常識：搶佔市場份額就是搶佔心智份額；廣告只是抓眼球，而公關才能搶佔心智。 對創業者而言，掌握了這些邏輯和方法，創業那就可以事半功倍、不用總是用價格戰、模仿秀去捲了。 不僅僅是創業者，本書的思想也可以幫助讀者對自己進行定位和聚焦，在今後的生活中做出更優的決策。是一本不可錯過的好書，祝幸運的朋友閱讀快樂！

“定位之父”艾·里斯傳承人張雲全新力作☆ 企業競爭的原點在於消費者心智的爭奪，唯有在細分品類中成爲消費者首選，才能實現爆發式增長。 ☆ “定位之父”艾·里斯曾說：“一個人一天就能聽懂定位理論，但如果不深入、準確地領悟和實踐，也許一輩子都無法真正將其掌握。” ☆ 張雲是定位理論在中國的傳播者，亦是企業實踐的開拓者，他協助中國企業突破增長瓶頸，實現企業品類與品牌戰略定位，助力衆多中國企業實現百億級甚至千億級的營收規模。 對於定位理論我早有耳聞，這讓我想起了阿里巴巴的戰略定位。有很長一段時間，阿里巴巴的模式都不被人看好。可有時候，不被人看好是一種福氣。正是因爲不被人看好，大家纔沒有全部殺進來，否則的話機會肯定不屬於我馬雲。一杯咖啡可以賣兩三百年，星巴克在全世界有上萬家店，關鍵是要有獨特的定位。 ——阿里巴巴集團創始人 馬雲 企業要贏得競爭，就要搶佔顧客心智。搶佔顧客心智首先要定位。定位就是要做到與衆不同，做到脫穎而出。其次，定位需要聚焦，需要長期聚焦形成“品類王”。 ——君樂寶乳業創始人、總裁 魏立華 今天，國內外的商業環境跟以往有了很大的不一樣。本書及時更新了定位理論，在未來不確定的環境下，讓我們看到了定位理論的生命力和極強的延展性。 ——老闆電器總裁 任富佳 我們非常欣賞和贊同里斯品類戰略的思想，我們也是按照品類戰略的思想來選擇我們所投資的企業的。 ——今日資本總裁 徐新 長城汽車是定位理論和品類創新的受益者。我在2002年時就讀過《定位：爭奪用戶心智的戰爭》這本書，讀得很深。當時我們的企業還很小，應該說長城汽車在從小到大的過程裏，都是遵循定位理論的原則來發展的。我曾經在內部講：對於聚焦，要像對宗教那般信仰。 ——長城汽車董事長 魏建軍 定位理論全球化是企業全球化的基礎。十多年前，我就接觸到了里斯的定位理論，我非常認可並欣賞它。之後與里斯戰略諮詢合作，我開始探索多種多樣的市場機會。目前傑克科技已經是全球最大的工業縫紉機企業。 ——傑克科技董事長 阮積祥

第一章講了定位理論近70年的演變及發展；從而清晰企業的定位理論關注的是消費者而非產品，是要找到一個能說服消費者的出擊點。定位要發揮作用，需要打造一整套圍繞定位的戰略配稱體系，把定位真正建立到消費者的心智中去，而不能停留在口號層面，讓定位成爲空中樓閣。 第二章提到了什麼是真正的戰略。戰略是企業與競爭對手保持差異性並進而戰勝對手的東西。戰略要警惕同質化，只有差異化才能進入人的心智。 心智模式一：消費者以品類來思考，用品牌來表達。主導一個品類，從局部入手，避免“大而全”的品類。例：費大廚辣椒炒肉、老闆大吸力油煙機，特斯拉智能電動汽車。 心智模式二：階梯有限而品類無限，“第一”勝過“更好”，同一個品類消費者大腦容納的品牌數量僅5-9個。跟隨者容易錯失品類創新的機會，導致越努力，越落後。例：恒大冰泉更好水源地pk農夫山泉。 心智模式三：心智斥同存異，有差異才能生存。例德邦大件快遞，送貨上門。 心智模式四：心智排斥複雜，少即是多。蘋果、王老吉、特斯拉聚焦智能電動汽車、福特聚焦T型車、統一老壇酸菜牛肉麪、完美日記。產品線擴展帶來的三個問題：稀釋品牌的代表性，品牌在創新和用戶體驗上精力分散，增加生產、庫存、渠道及管理成本，給公司財務造成壓力。 心智模式五：心智缺乏安全感，被認可才能進入心智。人是羣居動物，從衆避免踩坑。消費者有自己的判斷，不會品牌說什麼，他就信什麼。 心智模式六：心智不易改變，“做得好”遠不如“做得早”。人們傾向於選擇品類的開創者、領導者，而非跟隨者。 心智模式七：心智排斥多重身份，忌“品牌延伸”陷阱。例海信空調和電視機的銷量蹺蹺板效應。新品牌把握新品類，避免深陷泥濘的“中間地帶”。例安踏“單聚焦，多品牌”，23年市值爲李寧的4倍。 第三章講了，搶佔心智需要做對五件事： 找到消費者心智中的最佳空位即定位：搶先定位成爲領導者——強調銷量領先或消費者數量、專業技術、正宗、產品第一特性如高露潔防蛀牙；關聯定位適用於排名靠後的品牌——七喜非可樂定位；爲競爭對手重新定位——放大領導品牌弱點，強調自身優點。百事可樂爲新一代人的可樂。阿司匹林的胃部不適與泰諾。 採用正確的商戰模型迎戰：防禦戰（自我攻擊迭代、複製競對、把握新趨勢）進攻戰（農夫山泉礦泉水進攻娃哈哈純淨水）、側翼戰（元氣森林找到無爭地帶、低價、高價鍾薛高、渠道小米）和游擊戰（細分市場，小組織優勢） 堅持聚焦原則；堅持品類創新；戰略配稱體系的打造與落地。 第四章是一些真實案例，如棒約翰新鮮食材定位、哈弗的10-15萬性價比SUV定位、坦克潮玩越野SUV定位、老闆的大吸力定位、大角鹿耐磨大理石定位、簡醇0蔗糖低溫酸奶定位等。