《哈佛商業評論》中國（2024年10月刊）

@如何建設“高能團隊” “房間裏有誰是其次，他們在一起時如何行動，纔是關鍵。” 貝恩公司最近對 1250家公司進行的一項研究發現，由高效執行團隊領導的組織，其收入增長、盈利能力和總股東回報比平均水平高三倍。如果釋放全部潛能，我們的高管團隊會取得怎樣的成就？是什麼阻止了我們達成它？ 一、高效能團隊的五個特質 1方向感。領導團隊如何共同設定組織方向——目標、願景和戰略——是團隊高效能的基石，並培養一種權責和承諾的文化。 2 • 紀律性。需要團隊成員清楚瞭解自己和彼此的角色，團隊可以通過共同撰寫一份一頁紙的章程來進一步加強他們的紀律性，闡明團隊的目的、重點、集體行爲、規則和慣例。 3 驅動力。刻苦準備，建設性地辯論，長期保持勤奮與韌性，他們知道如何爲各種障礙做好準備並克服之。當領導團隊面臨危機時，驅動力是支柱。 4 • 活力。充滿活力的團隊將變化視爲持續的且積極的。他們主動地從組織內外尋找信息，以便能夠抓住機會並躲過挑戰。 5 • 合作。團隊的心臟是合作。它將方向感、紀律性、驅動力和活力整合起來，讓團隊在聯結、包容和信任的氛圍中蓬勃發展。 二、想要成爲高效能領導團隊，可以按照以下四步走。 1 做出承諾和投資。 2 舉鏡自照。 3 規劃旅程並起步。 4 但是保持勢頭——並在必要時調整路線。 三、一些有利因素： 經常碰面、養成習慣、抓住機會、調整適應、真實適用、強化與覆盤、檢測與溝通。

《《哈佛商業評論》中文版（2024年10月刊）》 本期的卷首語很有共鳴： 經濟週期切換、競爭態勢改變的方向是，良幣企業將迎來它們的舒適年代。因爲它們是真正的、高質量的價值創造者；是共生共贏的健康商業生態的建設者；是商業文明與社會進步的長期貢獻者，因此它們被用戶和客戶、被合作伙伴、被時代和社會選擇，留下來，繼續創新、創造價值、推動中國經濟這艘大船平穩且平衡地揚帆遠航。 本期收穫最大的是特寫欄目中的“客戶健康評分，通往更健康的B2B關係”，具體做法摘錄如下： 客戶成功團隊並不參與銷售，其職能是負責管理客戶留存率，並通過與客戶的直接合作來引領客戶更優化地使用其產品。 從客戶關係質量、產品使用情況和價值實現三個維度，對客戶健康狀況進行評分是非常有效的。 三個維度各自佔的權重爲：客戶關係質量(25%)，產品使用(25%)， 價值實現(50%)。 具體測量以一家SaaS模式的電子商務平臺公司爲例：（1）客戶關係質量得分，是BigCommerce整體客戶健康評分的錨點。它包括了淨推薦值NPS、客戶推薦度，即爲產品提供正面推薦的意願，以及客戶參與度，即對客戶在與公司客戶成功經理的會議中參與度的評估。在計算BigCommerce的總體客戶健康分數時，這幾個維度分別佔5.88%。此外，客戶成功經理對客戶關係的主觀評價在總分中佔11.76%。最後，BigCommerce會持續衡量客戶長期承諾的意願，用來反映客戶所表達的針對續約、尚未決定，或對與公司續約有顧慮這幾種態度的傾向性。該指標在總評分中佔了最高的權重：35.29%。（2） 在產品使用率方面，BigCommerce會跟蹤產品平臺功能的差距或缺陷對客戶業務目標實現的影響程度(5.88%)，以及BigCommerce的產品平臺在客戶電子商務生態系統中的全局重要性(5.88%)。爲了得出這一指標的分數，公司會向客戶提出諸如以下問題：該平臺是否被用於客戶的所有品牌？客戶的移動商務體驗是否也由BigCommerce提供支持？客戶是否會使用BigCommerce的數據分析能力來衡量他們自己的客戶健康狀況？（3） 在價值實現率方面，BigCommerce會跟蹤客戶的歷史業績水平和增長率(5.88%)及其增長潛力(5.88%)。爲了計算這些指標的分數，公司衡量了相應客戶的總收入、訂單總額和平均訂單金額的同比變化。它還包括對客戶在付款和開發票方面的響應速度的簡單評估，這一指標往往是客戶關係開始惡化的短期表徵，其權重爲11.76%。對財務健康的評估往往是主觀的，通常由客戶成功經理根據客戶是否會增加新電子商務店面的可能性，以及客戶是否會爲這些增長機會選擇BigCommerce的產品平臺的可能性來計算。以上所有這些分數和權重綜合起來，就可以計算出在0到100範圍內的客戶健康分數。 根據客戶健康評分，將客戶分爲三類：（1）非常健康：70分及以上的客戶關係通常只需要主動維護、監控，以及日常的關係目標設定和驗證。擁有這些分數的客戶應當被視爲公司業務的潛在倡導者。（2）健康狀況良好：得分在51分至70分之間的客戶關係，需要更爲積極的關注；你需要與這些客戶一起開發更多的產品使用場景、提高參與度和使用價值。雖然他們的流失風險不高，但你要努力促使他們的健康分數呈上升趨勢，避免下降的可能。（3）健康存在風險：得分在50分及以下的客戶關係，需要公司領導團隊更加密切地關注，特別是應該評估，在加大努力挽救這些存在風險的客戶關係，與花時間培育健康分數更高的客戶關係之間的機會成本。在大多數情況下，針對客戶關係的挽救工作，應集中在健康評分在30-50分之間的客戶身上。而對於健康得分低於30分的客戶，公司的挽救工作應該僅限於高價值或者有着清晰健康提升路徑的客戶。

企業不會因爲生命對於個人來講無比珍貴而去投入資本，保障員工的從業安全。而只會因爲員工出現安全事故帶來的損失更大這筆賬去重視員工安全。 自己要珍視自己的生命，學好安全常識並經常複習。

本期論AI與企業競爭關係，有下： “核心觀點 理想 早期利用生成式AI的公司能在競爭中脫穎而出。他們可以發現全新的產品機會、自動化常規決策和流程、提供定製化的專業服務、同時使用比人工服務更快、更低成本的方式與客戶溝通。 現實 但是，生成式AI並不是競爭優勢的來源。在受其影響深遠的領域，生成式AI反而更有可能削弱公司的競爭優勢，而不是賦予公司競爭優勢。這是因爲，生成式AI的本質是將創新洞察和數據透明化，讓所有使用它的人都能快速得到（這些數據）。 一線希望 反過來講，如果你所擁有的競爭優勢無法被對手用AI技術輕易複製，那麼AI技術就會放大這種優勢帶來的價值。”

只看了一期，還不能確定這帶着哈佛名頭雜誌的風格，只能給一般。

積分與現金，充值卡與現金，折扣券與現金，滿減次數與現金，這些是另外一種貨幣，可以選擇先消費哪種，但不能認爲其沒有一樣的價值，例如要買一樣東西，充值卡有300元只能在京東自營使用，京東自營單價300元，其他店鋪或者品牌單價200元，只要充值卡不到期就應該選擇價格最低的。滿十次免一次>衝300送30>滿300減30>300抵扣330>第二杯半價，商家利潤空間顯示消費佔用>復購頻率>金額>利潤率。消費者應該捨棄“佔便宜”心態造成的“沉沒成本”，爲了一個折扣再買一件？爲了免減多花幾百元？爲了積分減半或者取消去花錢？ 壓力壓垮道德規範時，我們可能會在不經意間忽視道德失範的高風險。只專注於實現目標、截止日期或個人財務目標，忽略了道德考慮時，與看似成本更低的捷徑相比，做正確的事就會讓人心有負擔，進而瀕臨我們所說的“道德倦怠”。誤解和濫用的目標，徵求員工對障礙的反饋意見，鼓勵他們質疑你的假設，並向他們保證不同意也沒關係。在整個組織內建立開放的反饋迴路，保證壓倒性的商業壓力和疲憊不會“被埋在”某個特定小組或職能部門（年度BP計劃層層加碼10%號稱留有空間激勵），當各職能部門決策透明時，員工誠實行事的可能性要高。孤立的團體更容易受到道德醜聞影響，因此要加大力度整合在地理位置或透明度及信息獲取方面與總部距離較遠的團體和團隊（分支機構是人治、拉山頭重災區）。生存壓力即使是在不確定時期，也要強調誠信的重要性。過多決策，尤其是短時間內決策，可能會導致道德超載。當你感覺組織內部變得是在競爭而不是合作，甚至嫉妒他們的地位時，就要注意了。“文化貨幣”在用於比較一個人相對於他人的重要性時，會導致零和心態。高成就者在感覺自己沒有得到應有認可時，就可能成爲第一批違反規則的人。和團隊成員擺到桌面上評價用人機制，要所有人反饋，個人認可其長期成功。 集體行爲定義高效能團隊:培養領導團隊不是個體，內部氛圍不能掩蓋衝突。組織需要優先發展強大而高效的領導班子，讓這些團隊作爲一個集體行爲單元，而不是單個領導者的鬆散聯繫。 高效能領導團隊共同擁有的五個行爲特徵：方向感、紀律性、驅動力、活力和合作。這些集體性行爲表徵了團隊作爲一個整體的行爲，而不是個別成員的行爲。 方向感:組織方向——目標、願景和戰略。團隊成員們必須在短期和長期優先事項上保持一致，並分享權限，做出公開承諾，即使外部內部壓力。“勝則舉杯相慶敗則拼死相救” 例如全有成員匯總戰略優先事項，加權平均確認最關鍵項，若偏離就重新聚焦這些關鍵項。 紀律性:輪流主持會議，輪值主席CEO董事長制度，建立共同遵循的規章制度就是個體承諾遵守紀律 驅動力:平時能喫得苦中苦，危機時凝聚力的支柱，團隊發展出一種持久的心態和行爲，使他們能夠克服其他障礙，並區分可以解決的問題和只能暫緩的問題。 活力:設置補償和激勵措施支持冒險，允許失敗而不是懲罰失敗。但對風險的厭惡會削弱活力，意味着領導者無法有效地應對變化，從失敗中學習和積極變革。 合作:合作的行爲包括髮展人際關係、給每個人平等的發言權和履行承諾，創造一種心理安全感，這是給予和接受反饋、積極傾聽、集思廣益、解決問題和對自己負責這些行爲所需要的。這些都不會是自發的。沒有指導和練習，良好且持續的合作很難產生。增進彼此支持（凝聚力）、培養相互共情（包容）這兩個關鍵氛圍，例如會議自我分享經歷，自我批判， 1 做出承諾和投資，疫情遠程辦公工破壞凝聚力，會議、團建有必要投入 2 舉鏡自照，調查、訪談了解團隊文化、氛圍，到運營和所有例行公事的看法，內部民意調查與外部焦點小組方式。 3 規劃旅程並起步，最高領導者主導確認目標，障礙等等 4 保持勢頭，並在必要時調整路線——對於改變行爲並持之以恆，至關重要。 經常碰面，養成習慣，抓住機會，調整適應，真實適用，強化覆盤，測量進展，溝通文化這些都是一些手段 領導層的功能失調:團隊內無溝通，向上層沒有反應現實情況，下屬管理層缺失，團隊中的人根本不喜歡與彼此共事。 鯊魚池:內部鬥爭，政治操縱，過分強調競爭。集體會議變成了個人議題的戰場，權力鬥爭而非公開討論決定某決策制定，團隊難以達成共識，也無法執行戰略計劃。派系質疑批評權威，抵制執行，引發外部困難內部矛盾，一個人肆意妄爲就迫使其他人放棄協作，單獨彙報本應會議公開討論的話題避免關鍵決策進行集體討論和辯論，會議之外相互談判或進行權力鬥爭，部門間利益置換，派系要挾投票一致行動，決策爭吵拉鋸戰……領導該團隊的高管未能提供明確的方向或設定界限，也沒有在團隊成員之間初現攻擊性行爲時進行遏制。找到根源的人展開對話，指明方向和提供指導，否則開除即使是高績效員工，哪些行爲是可取的、可接受的，哪些是不可接受的，KPI獎勵行爲成爲制度化，公開信息不過濾。 寵物園:迴避衝突，過分強調合作。對合作的錯誤尊重，爲了表面和諧犧牲了積極的辯論。底層沒有明確規章制度解決方案的問題提升到管理層，老好人、迴音室、和事佬、各打五十大板、靜默室、互惠交易、互相忍讓……討論需要質疑、假設、辯論、異議、競爭、衝突，記得萬科與國鐵合作會議上有個不成文規定——你堅持就負責，下次要尊重另一方主導。階段會議成了“績效表演”關注正面消息，淡化問題，私下協商避免衝突。制度化的信任和心理安全，保障有人“敢”爭論衝突，信息數據公平話，監督主持會議並在無法達成明確共識時擔任裁決者。 平庸制:自滿，能力不足，不健康的關注過去的成功，不重視競爭和協作。各自爲政對現狀產生有害的偏好，重建團隊才能和風格各異但又互補的人領導示範行爲模式，明確那些領域競爭爲主，那些領域協作爲主，要有明確的清晰度並且公開說明。制定明確的願景和目標，注重團隊一致性，明確職責，建立行爲規範。 沉沒成本不參與重大決策

“一帶一路”建設讓中國在全球南部保持主導地位。這是一項基礎設施建設倡議，中國已與150多個國家和30個國際組織簽約。由“一帶一路”倡議的需求對中國公司來說是一個巨大的優勢，對願意與這些中國公司合作的西方跨國公司來說也是一個巨大的機遇。 中國的製造技術不斷進步，各領域在市場的佔有率都在不斷提高，中國的製造有目共睹。本期值得推薦。

哈佛商業評論的特點就是，把簡單問題寫得很複雜。

聚光燈，關於團隊的相關文章，值得一讀。

這一期的乾貨滿滿，講述了很多理論應用於實踐的案例，尤其是如何打造一個團隊，如何建立健康的客戶關係，以及如何更好的應用自己的學識爲公司服務。有很強的社會關聯和個人能力關聯，建議看看，箇中知識可以展開延伸，能提升自己