《哈佛商業評論》中國（2025年第2期）
《哈佛商業評論》中國
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《哈佛商業評論》中國
知識付費興起之初，我曾對“領讀人”“講書人”的角色很困惑。我以爲讀書和喫飯一樣，但凡不是身體障礙或文盲，都應該自己親自來，爲何需要別人指引？直到後來，好奇之下打開了楊照先生講《史記》與《資本論》的音頻課。哇噢！楊照老師的講解令人沉浸沉迷、通體舒暢，是此前我自己翻讀這兩本書時完全不曾品到的滋味。 若非這番經驗與領悟，我大概會覺得，學習這件事，尤其是畢業後成年人的學習，也完全是一己之事。所謂“終身學習者”（lifelong learners），由此而來。我們都發現，學校的知識無法應對社會劇變與漫長人生，每個人要在自己的日常，邊做邊學，從榜樣身上學習、從反饋中學習。 既學習新的知識與技能，也學習各種規則與流程。 但組織內的集體學習，不同於個體的終身學習。因爲組織有目標、有方向、有個性（企業文化）、有約束（資源 /預算），從數字化轉型、生成式 AI 的應用，到新的產業邏輯、 競爭環境、消費趨勢，組織不僅需要員工掌握新技能，還要激發協作與創新。因此，組織內部的集體學習，不像個人學習那般自覺、自驅動，而更像是一場組團打怪的旅程，既需要有組織、有計劃、有紀律，也需要每個組員身心投入，勇往直前。 這就是本期封面推薦文章談論的所謂“學習帶頭人”（P038）。他們是企業內部集體學習、組團打怪的“團長”，是企業成爲“學習型組織”的關鍵角色。他們可以在不同崗位、有不同風格，但必須適配企業文化與戰略，他們要讓這場組團打怪之旅，既實現目標、又十分愉悅，甚至去到出發前意想不到的地方——創意和創新發生的地方。 2025 年開年的諸多事件令人心碎：韓國空難、西藏地震、洛杉磯大火、緬甸詐騙園。我們看到天災與人禍並行，魔鬼與天使同在。無論商業競爭或者公民社會，“組團打怪”也許比我們想象的更需要也更重要，它帶來連接、團結、共識、集體行動與嶄新方案，讓我們免於“工作孤獨症”（P048），長出力量和希望。
本期提到楊照先生的兩本書《資本論的讀法》和《史記的讀法》，我已加入書架，另外我看到，楊照先生名下的《講給大家的中國歷史》評分也很高，一併收入書架📚 2024年《哈佛商業評論》中文版重點關注的四大課題，包括：AI、全球化、可持續增長與個人成長。 美的、海爾、吉利和華爲——這四家企業都擁有超過30年以上的發展歷史，而且穿越週期獲得了持續增長，所以它們的發展史值得研究和學習。 避免盲目化出海，需要審視的三個問題： 1 公司可能獲得哪些好處？ 2 公司是否具備必要的管理技能？ 3 成本是否大於收益？ 其他： 工作孤獨症 “先用後付”，多贏還是雙輸？ 當你需要向多個老闆重複彙報的時候要怎麼辦？ 組織學習帶頭人的種類和作用。 [想起來的題外話] 最近看到一本評分很高的解讀書籍，好像86分吧，分數不算低。但我看差評中說，書中有很多錯誤，有讀者還舉了例子。所以，我想，在看經典著作的解讀前，最好自己先深入研究一遍或者幾遍原著。那樣，自己就能分辨出解讀得對不對了。翻譯和解讀書籍的選擇，真的是要慎重。同一個作者的解讀或者翻譯作品，正常情況下，晚期的作品應該更值得讀。
極端天氣正成爲外賣平臺的“殺手” 當你有兩個老闆，他們互不搭理。適應不同的溝通風格、協商工作量、達成共識……正確處理這些挑戰，將成爲你現在和未來職業生涯中的競爭優勢。 看清AI不能解決的問題 四種互動模式，成就敏捷董事會：被動型、導師型、夥伴型和控制型。 高韌性戰略管理系統能夠幫助企業應對危機、穿越週期、實現長期主義。擁有高韌性戰略管理系統的企業既能夠“堅守大戰略的一致性”，又能夠“保持小戰略的靈活性”，它們在“變與不變”的戰略悖論中找到了動態平衡。 李彥宏談生成式AI：十年後的世界將完全不同
一本在微讀上只有幾千人的讀物，少的可憐的幾十個評論，還有不少差評的一本“高端雜誌”卻處處談市場，前景，AI還有英文的原文摘要？ 😂從去年的8，900頁，到今年的4，500頁，若沒有拉成贊助，你這雜誌不死，沒有天理呀。😂
如果你的最終目標是讓一隻猴子站在基座上朗誦莎士比亞戲劇，你會先建造基座還是先教猴子說話？
還是有不少乾貨。 1）董事會如何變爲敏捷型，有效運用四種互動模式（被動型、導師型、夥伴型和控制型），給出一個較爲清晰的表格，可以讓人一目瞭然。有效啓迪董事會的進化執行。 2）動態定價，給出一個很好的思路——公開解釋價格變動的理由，尤其是跟進策略——幫助客戶利用你的系統。 3）給出希望的組織文化更有效率，作者有一段金句解釋：悲觀和恐懼是人類與生俱來的情緒，它們像哨兵一樣，時刻警醒着我們，保護我們免遭危險。當這些情緒出現時，我們應該心懷感激，感謝它們發揮的預警作用。但如果把這些情緒誤認爲是智慧，任由它們主導企業的文化，我們就會錯失無數機會。 4）對企業出海的三個問題，思考略顯狹窄，忽視局部對整體的影響甚至促進的可能。
The dawn of 2025 has been shadowed by heart - wrenching tragedies: the South Korean air disaster, the Tibet earthquake, the inferno in Los Angeles, and the menacing fraud lairs in Myanmar. Amidst these, nature's fury converges with humanity's malevolence, and the forces of darkness intermingle with the glimmers of hope. In the cutthroat realm of business competition and the intricate tapestry of civil society alike, "banding together to vanquish adversity" isn't just a choice; it's an existential imperative, more crucial and profound than we could ever have imagined. This unity forges unbreakable bonds, kindles the flames of togetherness, solidifies shared purpose, propels us into concerted action, and unlocks the doors to unprecedented solutions. It serves as a haven from the desolate "exile of solitary labor" and becomes the wellspring from which our inner resilience and hope gush forth. As the old adage resonates, "Passion can endure the test of time." Could learning, then, be the steadfast lighthouse that guides us through the tempestuous and unpredictable seas of the world? May the Year of the Snake cradle you in safety and usher in a journey of unceasing progress and fulfillment.
熱愛可抵歲月漫長，學習可抵世事無常
理論是高大上的國外引用，都不做企業操作解釋，更不做中國式落地，沒有任何實際問題案例說明，沒有公司執行流程，這些話空到一看就沒有實操性、可行性，真要是這麼管理要員工有多高的文化素質、敬業度、夢想才能做到這些理論，到底這本雜誌的定位是給誰看的？看了能做什麼用？
在大企業的管理者對年輕人要給予更大的希望，讓年輕人充滿寄託投入工作中。 希望比樂觀更具行動力。 樂觀主義者相信未來會一片光明，但他們往往安於現狀、不思進取，只是耐心地等待一個光明的明天。充滿希望的人則相信，未來或許會更好，但他們也明白，在充滿不確定性的環境下，行動纔是關鍵。換句話說，希望並非只是憧憬美好的未來，更重要的是付諸行動。它包含意志力（渴望實現目標的決心）和行動力（制定清晰的行動方案）。
“學習帶頭人”崛起的延展閱讀，重溫彼得聖吉《第五項修煉》提出學習型組織的五大核心：1、系統思考（整體分析問題，避免局部思維）；2、自我超越（以願景驅動成長）；3、心智模式（反思固有認知）；4、共同願景（凝聚集體目標）；5、團隊學習（深度對話突破侷限）。五項修煉強調組織應如有機生命體，通過動態適應、打破壁壘、持續反思應對複雜挑戰，領導者需轉型爲系統設計者與賦能者，將問題轉化爲學習契機，激發創造力與韌性。