銷售與市場（2025年第02期）

小紅書賣的不是商品，而是用戶對未來美好生活的具象想象。 傳統廣告是推銷商品，小紅書則是在用戶心中種下了一顆生活場景的種子。當種子發芽時，用戶自然會順着小紅書的路徑找到那件剛剛好的商品。 小紅書的模式正在改變廣告的底層邏輯，廣告不再是直接衝向用戶，而是潛入用戶的生活場景中，成爲解決問題的工具。 小紅書重新定義了品牌和用戶之間的關係，品牌不再是供應商，而是生活方式的合夥人。

你是來世間歷練的，允許壞人爲難你，允許小人算計你，允許親近的人背叛你，允許你愛的人不愛你。 不跟自己較勁，好的壞的都要接受，好的壞的都要經歷，事情冥冥之中自有安排，順其自然帶着歷練的心態，你會變的溫柔且從容。

“天下第一好事，還是讀書。” 讀自己喜歡的書，讀能讓自己心情愉悅的書😄 人類千百年以來保存智慧的手段不出兩端：一是實物，比如長城等等；二是書籍，以後者爲主。在發明文字以前，保存智慧靠記憶；文字發明了以後，則使用書籍。 ▶︎《銷售與市場》是一本聚焦中國營銷實踐與理論創新的雜誌合集，尤其以​​場景營銷​​爲核心主題，通過經典案例剖析和前沿趨勢探討，爲讀者提供實戰指導。以下是該書的核心內容提煉： ​​1. 核心主題：場景營銷的變革與實踐​​ ​​場景營銷的時代背景​​：書中提出“未來 10 年是場景營銷的時代”，強調企業需通過​​消費者生活方式切片​​切入市場，例如可口可樂針對“CityWalk”潮流推出口袋裝產品，滿足即時消費需求。 ​​場景營銷的四大功能​​：包括需求洞察、品牌連接、產品創新、營銷增效。例如，名仁蘇打水跳出品類紅海，通過“商務場景 + 高端體驗”開闢藍海市場。 ​​2. 關鍵案例：可口可樂的營銷升級之路​​ ​​從移植到本土化​​：早期可口可樂在中國沿用美式營銷策略，後轉向差異化創新，如推出 100 多款產品覆蓋佐餐、賽事等場景，並設計“歡慶時刻”營銷活動。 ​​近年突破​​：2024 年聯名奧利奧推出“新搭子”產品，與廣州長隆合作覆蓋文旅場景，體現​​場景化、年輕化、跨界化​​策略。 ​​3. 理論框架：場景營銷的方法論​​ ​​第三種營銷範式​​：場景被視爲繼產品、用戶後的核心營銷要素，需通過​​消費者待辦任務​​（如“搭子社交”）提供解決方案。 ​​實施路徑​​：包括場景定義、需求洞察、多部門協作（如產品、營銷、渠道聯動）。例如，達美樂在中國通過本土化策略（如外賣 + 外賣站）實現轉型。 4. 實踐策略與趨勢​​ ​​情緒價值與陷阱​​：書中分析情緒價值在營銷中的應用（如星巴克非遺周邊），同時提醒警惕“情緒價值陷阱”和“直播帶貨陷阱”。 ​​技術賦能​​：AI 生成式技術（如歐萊雅與 IBM 合作開發可持續配方）、智慧零售（如 24 小時蘇寧易購服務）成爲場景營銷新動力。 ​​品牌年輕化​​：愛瑪電動車通過音樂節營銷構建“自在態度”，奈雪的茶調整加盟策略應對市場變化。 ​​5. 行業洞察與警示​​ ​​中國企業出海誤區​​：如盲目複製模式、忽視本土化，達美樂案例揭示跨國品牌需平衡標準化與靈活性。 ​​萬店時代密碼​​：分析蜜雪冰城、絕味等品牌如何通過供應鏈管理、精準定位（如“雞排之王”）實現規模化擴張。

2025年第2期，相隔三個月，資訊類內容新鮮的不多，評析類內容有幾篇可圈可點：《2025年需要注意的10大營銷陷阱》、《奈雪的茶終於活成了新茶飲的“沒落貴族”》和《破譯高價戰中的品牌進階密碼》。 *小米正式進軍韓國市場，將依次推出智能手機、電視機、可穿戴產品、充電寶和掃地機器人5種產品，之後將開設線下實體店。電動汽車公司未來3年將專注於中國市場。 *周黑鴨國際控股有限公司與泰國IMCOCO集團在武漢周黑鴨總部舉行戰略合作簽約儀式，並聯合推出天然椰子水品牌丫丫椰。 *京東PLUS會員全面升級，推出生活服務包，PLUS會員用積分可免費兌換家政、洗衣洗鞋、洗車、寄快遞等7大服務，享受更多便利和實惠。新增“180天只換不修”權益，京東PLUS會員購買手機、家電、數碼、電腦等自營電器，可享受180天內有質量問題直接換新。此外，“無限免郵”服務範圍也進一步擴大至自營秒送業務。 *華爲整體經營達到預期，ICT（信息與通信技術）基礎設施保持穩健，消費者業務重回增長，智能汽車解決方案業務快速發展，全年銷售收入超過8600億元。 *可口可樂之變：用場景營銷驅動營銷升級。可口可樂的營銷設計近年來也有突破式創新，比如根據中國消費者特點，針對“CityWalk”新生活方式，在2024年推出口袋裝產品，讓消費者“一口暢爽‘袋’着走”；洞察到年輕羣體“搭子文化”潮流，與奧利奧品牌聯手，以“新搭子，玩在一起”口號，推出聯名可口可樂和奧利奧產品，滿足了年輕消費者對於新奇、有趣產品的追求；和廣州長隆旅遊度假區戰略合作，覆蓋文旅場景，提供一攬子全品類飲料解決方案……可口可樂還把渠道進行細分，比如分爲MT（現代渠道），包含賣場、超市、小超市、便利店等；GT（傳統渠道），主要是食雜店；IC（餐飲即飲渠道），包含餐飲、景區、加油站和服務區；EDU（教育渠道），即學校內銷售點。 *場景營銷就是讓產品成爲消費者生活中某個場景的必需品。只要你能抓住消費者的待辦任務，提供解決方案，就能實現激發需求、促進購買決策，你的產品就能成爲他們生活中不可或缺的一部分。絕味鴨脖原來的訴求點是產品特性“鮮香麻辣”，後來爲了擴大銷量，擴充了“旅途沒味、加班沒味、追劇沒味、嘴裏沒味”這些消費場景，用場景觸發消費慾望。太極藿香正氣口服液作爲一個老品牌，原來的場景是防暑降溫，兩年前抓住了年輕人喫火鍋、喝冰啤，容易溼氣上身等場景，提出“袪暑袪溼來一瓶”，連續兩年實現了超過70%的銷量增長。 提起場景，大家一定會想起來一些定位場景的廣告語，比如“怕上火，喝王老吉”“困了累了喝紅牛”“小餓小困，喝點香飄飄”“喫完喝完嚼益達”“酒前酒後喝名仁”“喫香喝辣冰梅見”。品牌綁定一個高頻的消費場景，通過高頻次的廣告或營銷活動，將其植入消費者的心智中，形成品牌與場景一對一的強關聯。 “場”指特定的地點或空間，而“景”則指情境或氛圍。品牌前期會聚焦單一的場景，因爲單一的場景容易打透，隨後再根據市場的發展進行場景延展，進行主場景的溢出，比如王老吉最初的場景就是喫火鍋，後來延展到熬夜看球、加班加點、野外燒烤等。再比如東鵬特飲最開始聚焦的場景是卡車司機，後來延展到學習、運動、熬夜加班等新興消費場景。涼露，其定位“喫辣喝的酒”，優雅花果香，入口涼又潤，涼口、舒胃，導致其失敗的原因之一就是，白酒在大衆認知裏的口感就是辣，而定位喫辣的場景與其相悖。“酒前酒後喝名仁”訴求的提出，將名仁蘇打水實現了與場景的綁定， *2025年需要注意的10大營銷陷阱。 消費降級陷阱，三亞美麗之冠大樹酒店是三亞的地標建築之一，曾經將自己定位爲“七星級酒店”。然而，疫情以來，酒店因資金不足而陷入經營困境，爲了維持經營，把房價不斷下調，如今一個標準間只要68元就能住一晚。這樣的做法拯救這家酒店了嗎？恰恰相反，降價行爲徹底摧毀了之前“七星級酒店”的定位，導致高端用戶看不起、低端用戶不敢進，入住遊客越來越少。農夫山泉推出更便宜的純淨水也是其一。也許憑藉其品類特徵和超低價格，綠瓶純淨水會有不錯的銷量，但我們認爲，這並不意味着這一策略是成功的。這是典型的品牌延伸、多元化發展，這種行爲將嚴重衝擊農夫山泉多年來建立的“天然水”“大自然的搬運工”等良好認知，其破壞力足以抵消它所帶來的銷量和利潤。 AI陷阱。AI人“沒有靈魂”這件事，最典型的案例就是劉強東AI數字人做直播，做幾天就翻車了，最後在全網的罵聲中停止了直播。大網紅司馬南、創維集團創始人黃宏生等大咖也曾推出AI數字人，但都反響一般。 跨界陷阱。瀘州老窖開發的香水、可口可樂開發的服裝、霸王洗髮水開發的涼茶等。90%以上的跨界產品以失敗告終。 種草陷阱。如今種草視頻的可信度直線下降，90%以上的消費者根本不相信。再加上目標用戶分散，單次種草的對象人羣又不精準，導致轉化率低下，種草筆記正在演變成一個笑話？更可行的做法是，從種草轉向種樹，聚焦戰略性媒體，把大部分傳播費用集中在一個地方，形成一種勢能。什麼是戰略性媒體？通俗地說，就是品牌傳播必須依賴的核心媒體。比如，早期的百威啤酒把足球節目當作戰略性媒體，百事可樂把音樂節目當作戰略性媒體，勞力士把高爾夫球場當作戰略性媒體，等等。以種樹爲主、種草爲輔，兩者結合，相得益彰。 IP陷阱。多數企業打造IP的手段比較粗糙，缺乏創意、個性和主題，在自娛自樂中不斷重複，根本無法吸引粉絲繼續追捧。多數企業的重點工作不是打造IP，而是利用IP。 場景陷阱。場景營銷”這個概念的提及率也比較高，尤其是在企業裏，“場景營銷”很受歡迎。很多職業經理人動不動就提“場景”二字，認爲創造一個新的消費場景就等於創造一個新的銷量來源。如果這個邏輯成立，企業只要給自己的品牌無限增加消費場景就行了。少就是多，多就是少。當你試圖滿足更多人的需求時，往往適得其反。正確的做法是聚焦，聚焦一個品類、一個功能或一個場景，成爲這個品類、功能或場景的代名詞。只有做到這一點，才能擁有真正的競爭力，才能打造真正強大的品牌。對那些消費場景比較廣泛的品牌，我們的建議是：一定要聚焦戰略性場景，也就是凸顯品牌定位的核心場景。比如，王老吉的戰略性場景是火鍋店，vivo的戰略性場景是演唱會，西貝的戰略性場景是家庭消費，等等。對於一個品牌來講，場景就是認知，也是細分市場。 情緒價值陷阱。認知思維提倡的“右腦驅動”是超越“情緒價值”範疇的，是在正確的價值觀和商業道德基礎上，通過感性的營銷行爲觸達顧客的審美、情緒、情感和情懷，與其產生共鳴，從而促進品牌定位更快走進其心智。 直播帶貨陷阱。一是直播電商幾乎以低價作爲唯一的撒手鐧，他們跟你合作的首要條件就是全網最低價，而且根據你品牌影響力的大小來收取坑位費，影響力越小，坑位費越高。二是各大平臺主播形象千差萬別，直播翻車、人設崩塌事件頻頻出現，可信度一落千丈，而且這種信任危機仍在蔓延。對中小企業來說，依靠直播電商提高銷量，更大程度上已經成爲一種資源消耗。電商的盡頭一定是實體店的迴歸。胖東來的火爆足以證明：一個真正把消費者放在心裏的實體店，永遠不會被電商取代。在2025年，企業正確的做法是：穩住線上，紮根線下。 生態陷阱。如果你不是大企業，你背後沒有大資本，你想實施生態戰略，那就相當於用螞蟻的腿支撐大象的身體，自尋死路。當年的樂視就是典型案例。好端端的視聽娛樂不做，非要做生態，涉足無數個領域，試圖形成生態閉環。結果運營成本劇增，經營虧損嚴重，導致資金鍊斷裂，樂視轟然倒塌。中小企業不要天天想着怎麼做生態，而要考慮如何成爲現有生態的組成部分。 出海陷阱。除了華爲、海爾和小米等少數幾個品牌以外，多數品牌的出海只能說是商品出海，遠遠談不上品牌出海。先做到中國第一，然後纔出海。 *小紅書，偷偷接管了年輕人的生活。數據顯示，小紅書的日均搜索量已突破6億次，逼近百度的2/3。以前，搬家公司的廣告充斥着電梯間和樓道，如今，許多年輕人直接在小紅書搜索“搬家攻略”，從推薦服務到避坑指南，一應俱全。上海的易豐搬家正是靠着這種方式，在小紅書獲取了70%的業務，客單價提升了67%。 *6個品牌撐起了中國的萬店時代！無論是肯德基、華萊士、正新雞排，還是絕味食品、蜜雪冰城、瑞幸，背後都是中國餐飲連鎖化加快、萬店時代加速到來的代表和縮影。6個品牌撐起了中國的萬店時代！只有那些真正能夠爲廣大人民羣衆服務的品牌才能成爲萬店。萬店只是一個結果，是品牌在滿足大多數人對美好生活嚮往後的一個豐厚回報。 *去B站，做品牌效果營銷。B站（嗶哩嗶哩）形成了全網唯一一個以中長視頻爲主的內容社區。相比碎片化的短視頻，中長視頻在塑造品牌心智層面有更大的優勢，可以爲品牌帶來長期價值。MATES人羣資產模型，第一層是Meet（認識），淺層人羣曝光；第二層是Appeal（興趣），深曝光、淺互動人羣；第三層是Trust（信任），深層互動人羣；第四層是Endorse（認同），強心智轉化意願人羣；第五層是Sales（轉化），下單/覈銷/付費用戶。對B站來說最具差異化的應該是T、E人羣，也就是信任與認同者。 *奈雪的茶終於活成了新茶飲的“沒落貴族”。5年前，奈雪的茶創始人之一彭心在接受專訪時曾對中端價格帶奶茶的遭遇報以同情：“定價在10-20元的這種奶茶其實很慘，現在流量大的要麼就是像我們這一類的，要麼就是10元及以下的天下。”五年河東，五年河西，瞬息萬變的新茶飲市場完全超出了彭心當年的預期，曾經被她稱爲“中不溜”的奶茶品牌並沒有再慘下去，還憑藉規模優勢站穩了腳跟。反倒是曾經定位高端、引領潮流的喜茶和奈雪的茶，隨着一輪又一輪的降價被迫擠進“中不溜”的序列，迎來最殘酷的競爭。奈雪的茶的定位是高品質，不能盲目做下沉，開一家店成一家店，穩步發展纔是奈雪的茶真正的核心。不想人云亦云的奈雪的茶，在平價時代最終選擇了“獨美”。 *“內憂外患”中的香飄飄，如何重新聚集？打敗香飄飄的不是優樂美，而是蜜雪冰城和喜茶。消費時代由創新者引領，香飄飄還未來得及在杯裝奶茶市場實現贏家通喫，就發現市場已經再度轉向。近年，現製茶飲品牌接連湧現，持續衝擊着以香飄飄爲代表的傳統沖泡奶茶品牌，2020-2022年香飄飄的營收連年下滑，正是這種衝擊的直觀體現。國內奶茶行業經歷了三輪變遷，香飄飄崛起於第一個轉折點，創造性地推出了沖泡杯裝奶茶，以零售模式打敗了門店模式。但在第二個轉折點上，新式茶飲吹響門店反攻的號角，香飄飄成爲被挑戰的一方。杯裝沖泡奶茶市場見頂，香飄飄長期走在差異化道路上，從杯裝奶茶到瓶裝奶茶，再到凍檸茶、果汁茶、氣泡水、輕乳茶等新品，香飄飄轉型力度有餘，但成效不足。面對“毀滅你，與你無關”式的降維打擊，香飄飄需要重新聚焦。同樣曾被稱作“國貨之光”的白象就是一個值得學習的對象。2022年央視“3·15”曝光土坑酸菜事件後，白象火速官宣從未使用土坑酸菜，迎來潑天流量，當月抖音直播銷售額超過1500萬元。而從翻紅到長紅，離不開白象在產品和營銷層面多年以來一以貫之的堅持。營銷層面，通過社交媒體引流、達人聯動、視頻種草、直播割草的鏈條，白象始終保持着與平臺和消費羣體的近距離接觸；產品層面，白象接連嘗試大辣嬌、蔥油拌麪、蟹黃拌麪等新品，從社交媒體矩陣發力破圈；渠道層面，白象更重視電商及下沉市場的佈局，在康師傅、統一忽視的環節加大投入，找到了市場上未被滿足的消費需求。 *現在服裝行業的互聯網替代率已經達到90%，也就是每100件服裝裏，有90件服裝都會在網上進行銷售。 *破譯高價戰中的品牌進階密碼。被稱爲“英國的喬布斯”的戴森說：“把一件事情做到極致，就能比同類的產品貴10倍。”所以，高價格的核心是高價值。價值是價格在人心裏的影子。神經定價學認爲價格感知會觸發大腦反應，觸發點是信任、價值和渴求等。這些觸點與人們對品牌的感知不謀而合。在購買決策過程中，消費者的主要敏感點是相對差異，而非絕對價格。價格差異化成功的前提有三：一是產品差異化，二是能區隔不同支付意願的客羣，三是在定價時巧妙設置價格錨點。高價光環價路寬，低價逆襲步維艱。高端品牌的光環下“自上而下”地逐漸將觸角延伸到中低端，利用價格槓桿撬動更廣闊的市場，相反，“自下而上”品牌定位之路荊棘滿布。

肯德基在中國曆經37年的發展，能取得這樣的成績，主要有以下幾點原因： 1.本土化。與麥當勞相比，肯德基在中國成功的一個關鍵因素是充分本土化。 2000年，肯德基組建了中國肯德基食品健康諮詢委員會，邀請了40多位國家級食品營養專家，專門開發適合中國人口味的產品。比如在2002年，推出“早餐粥”，後面又陸續提供豆漿、油條等一系列中餐。 此外，肯德基還打造了中國化的銷售渠道，2015年入駐美團、餓了麼等外賣平臺，後又相繼接入支付寶、微信等提供自助點餐取餐服務。 作爲一個洋快餐品牌，這些本土化的動作肯德基比麥當勞反應更快且力度更大，也因此，肯德基才能在30多年時間裏，成爲國內洋快餐的頭號玩家。 2.供應鏈。1987年肯德基帶着標準化的工業餐飲模式進入了中國，同時也開始培養本土供應商。隨着百勝餐飲集團中國總部在上海建立，肯德基更是開始實行統一採購，引入標準化的供應商考覈體系，爲規模化擴張打下了基礎。其母公司百勝中國擁有800多家獨立供應商和35個物流中心。 3.數字化。肯德基也是中國最早推進數字化轉型的餐飲企業。數字化在各個方面都成爲肯德基的必需品，包括採購、生產、物流等供應鏈環節的數字化、智能化，新品研發和推廣的數字化，門店的數字化系統和選址設計，以及品牌營銷的數字化等。 正是供應鏈和數字化的雙重能力儲備，使得肯德基能夠實現門店快速擴張的同時，也在產品創新、成本優化方面發揮巨大的作用。 4.營銷接地氣。通過國內特色的傳播渠道，肯德基的營銷形式也頗接地氣。 比如，大家耳熟能詳的“瘋狂星期四”，並由其延伸到“瘋四文學”，並且肯德基善於利用小紅書、微博、抖音等社交媒體和消費者互動。在一系列高效的營銷措施下，肯德基的營銷成本僅佔餐廳收入的約4%，可以說投放效率非常高。

品牌講究感性訴求和終端講究深度體驗的情緒價值，價格戰內卷產品質量的消費降級，品牌教育輿論壓力的心智消費，都是切碎碎的製造焦慮獲取利益。農夫山泉掌門人鍾睒睒說“綠瓶農夫山泉不適合長期喝”，今麥郎的“更適合中國人的腸胃”涼白開，刀郎演唱會480-1280票價售罄，瀘州老窖開發的香水、可口可樂開發的服裝、霸王洗髮水開發的涼茶，瑞幸和茅臺的“醬香拿鐵咖啡”之後的“醬香拿鐵餅乾”還標註了“零酒精”。 歐美渠道渠道1.0：展會和貿易商，如CES、Medica。 渠道2.0：平臺電商，如亞馬遜。 渠道3.0：垂直電商，如Esty.com；線下店的線上網站，如Target.com。 渠道4.0：品牌獨立站、社交和內容電商，如Temu、SHEIN、TikTok。 渠道5.0：線下區域和全國性連鎖店，如Costco、Target、Publix、Loblaws。 渠道6.0：線上線下全渠道融合，如企業建立的CDP平臺和Omin-Channel系統。 搜索應用逐漸被小紅書、deepseek取代，工作人的ChatGPT、Google Gemini、Felo，百度在年輕人中被淘汰拋棄 華萊士採用以“門店衆籌、員工合夥、直營管理”在股份分配方面，店長有優先投資入股權，其餘員工可靈活投資，入股2.5%—40%不等，從而形成利益共同體，最大限度地約束了人性的弱點和加盟的漏洞 現在雜誌流行使用網文、微信公衆號，編輯都不採訪廠商，使用財務報告就寫行業調研，這是做雜誌嗎？

終於更新可讀，最喜歡的雜誌，比《財經》要有深度多了，主要是裏面很多觀點分析，不單單是數據及消息的傳遞。 讀銷售與市場，可以觀察到瞬息萬變的市場概況，瞭解最新銷售企業的興衰，非常增加見識面。而且很多觀點評論水平很高，很適合國內創業者閱讀學習！

本期的內容我感觸比較深的還是可口可樂的營銷案例。場景營銷是品牌能觸及到的細分領域的一種表現。可口可樂這麼大的一家公司，還能做到把握細小的場景，注重小衆場景的需求，難怪能做到全球第一大知名飲料品牌。 在本書中，我們可以發現可口可樂對細分領域極其重視。它注重把品牌跟各種快樂的場景強綁定，佔領了消費者的心智，這點是其它品牌所不具備的。其次是可口可樂能做到本土化這點很難得，這些強大的品牌不是擺着一副高高在上的姿態，而是能俯下身來去傾聽用戶的需求，然後再去改善產品，我個人覺得這也是可口可樂能在中國做大做強的一個重要原因。 可口可樂成功的營銷案例值得我們想出海謀發展的企業學習。注重傾聽用戶的需求，然後深挖消費者的深層需求，再去完善自己的產品，把自己的產品綁定再更多的細分領域中，佔據消費者的心智，讓消費者一到某個場景就想到你的產品，這種營銷纔有可能持久有效。

聽完，爲工作。 今天我的上班搭子和我說，去迪士尼還是忍不住購入了小玩偶，儘管去的時候認爲自己不會買，我腦子裏面就在盤旋，這是一個普遍願意爲了文化符號而消費，爲情緒價值買單的時代。 書中講了好一段可樂的故事，搞得我都想買可樂了，在這之前，可樂給我的印象與肥胖，糖尿病掛鉤，或許是我誇張了。

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