銷售與市場（2025年第07期）

你→杭電→富士康→華爲→德企→匯川技術 見證了他人成長曆程 日日不斷之功 是爲了更大的舞臺 是你的獨白 關於時間的顆粒度正在增加 我們開始用 秒 計算視頻時長 用 分鐘 衡量通勤效率 用 小時 定價工作價值… 時間被切割得越來越細 而專注的閾值越來越短 你最近的一次 粗顆粒度 生活是什麼時候？？          ——讓時間成爲土壤  而非沙漏

生物學家達爾文認爲，在自然演化過程中，能夠活下來的，不是那些最強壯的物種，也不是那些最聰明的物種，而是那些最能適應變化的物種。 戰略不是研究未來做什麼，而是研究今天做什麼纔有未來。” 危機如同竹節，每一次跨越都會讓生命更加挺拔。” 美國營銷大師特德·萊維特所說：顧客真正購買的並非商品本身，而是解決問題的方案。 在存量競爭時代，傳統功能性品牌通過場景延展與價值深挖，加速向生活方式品牌進化已成必行之勢。 這一期還不錯，閱感舒適

本期《銷售與市場》通過匯川技術的二十年發展歷程，展示了中國工業自動化行業的成長邏輯與投資價值，爲製造企業、投資者和研究者提供了具有借鑑意義的案例分析。

麥當勞中國的前端數字化能力統管着線上訂單超90%、單日數百萬個訂單、App累計下載量超億人次、3億名會員、10萬個社羣，可1秒並行8000個訂單……是一家妥妥的“互聯網公司”。 這些數字背後，是一系列從門店直達用戶的觸點，由觸點編織而成的網絡。麥當勞正是通過這張網絡，用數字讀懂人心，挖掘契合這個時代用戶的需求，創造更好的“絕對價值”產品給消費者。 讓數據活在線上，把用戶放在心上，這樣的企業也很難成爲“時代的眼淚”。

作爲法律人，我們總強調“專業壁壘”，卻忽視了專業價值需要通過有效的溝通觸達需求者。這本雜誌最珍貴的不是灌輸銷售話術，而是教會我用“市場思維”重新審視法律服務：當把“案源開拓”理解爲“幫助更多人發現法律價值”，當把“銷售技巧”轉化爲“精準對接需求的能力”，困擾我的案源難題，其實是一場“專業思維”與“市場思維”的融合革命。 “銷售是發現需求的眼睛，而專業是解決需求的手。”對法律人而言，或許最好的銷售，就是讓專業以客戶需要的方式被看見——而這份認知的升級，正是《銷售與市場》帶給跨界學習者的意外饋贈。 《銷售與市場》雜誌作爲中國本土聚焦銷售與市場營銷領域的權威刊物，始終以“實戰性”與“落地性”爲核心特質，是連接行業實踐與商業智慧的重要平臺： 作爲國內創刊較早的營銷專業媒體，其內容緊密貼閤中國市場的複雜性與動態性。區別於側重理論框架的學術刊物，它更像是銷售從業者的“操作手冊”——從一線銷售技巧（如客戶談判策略、渠道拓客方法）到市場營銷全流程（品牌定位、促銷活動設計、新零售場景搭建），均以大量本土企業案例（如快消品行業的下沉市場策略、互聯網企業的私域流量運營）爲載體，拆解可複用的方法論。例如，針對中小企業常面臨的“區域市場破局”問題，會深入剖析某區域經銷商的渠道重構案例，提供具體的鋪貨策略與客情維護工具。 內容兼具廣度與細分深度：既關注快消、零售、汽車等傳統行業的營銷變革（如直播電商對傳統分銷體系的衝擊），也追蹤科技、新能源等新興領域的銷售模式創新（如ToB企業的解決方案式銷售策略）。欄目設置上，“實戰”“案例”“渠道”等板塊直擊一線痛點，而“趨勢”“理論”板塊則引入營銷學前沿概念（如數字化營銷、用戶生命週期管理），讓從業者在“做中學”的同時保持認知升級。例如，在探討“私域流量變現”時，會對比不同行業（教育、美妝、餐飲）的社羣運營差異，提供分場景的話術模板與轉化路徑圖。 除內容輸出外，雜誌還扮演着行業連接器的角色：通過整合品牌商、經銷商、營銷服務機構等多方資源，其線下峯會、培訓課程及線上社羣常成爲從業者交流實戰經驗的平臺。例如，針對經銷商轉型難題，會組織“廠商協同”專題研討會，邀請頭部企業的銷售總監分享渠道數字化改造的落地步驟，兼具信息價值與社交價值。 在消費升級與技術迭代的背景下，雜誌始終聚焦“變與不變”的本質：既緊跟直播、元宇宙營銷等新形態，也堅守銷售的底層邏輯（如需求洞察、價值傳遞）。例如，在分析“短視頻營銷”時，既拆解算法機制與內容創作技巧，也強調“產品賣點與用戶痛點的匹配度”這一核心原則，避免從業者陷入工具崇拜的誤區。 若將《哈佛商業評論》比作“管理思想的望遠鏡”，《銷售與市場》則是“營銷實戰的顯微鏡”——它不追求宏大敘事，而是紮根中國市場的土壤，爲銷售與營銷從業者提供“拿起來就能用”的方法、案例與資源，是本土商業環境中極具實操價值的專業夥伴。

本期介紹了不少優秀創業公司，分享了成功經驗，特別是匯川科技爲代表，如果能再成長前發掘一些有潛力的公司對投資讀者來說就更好了。在當前內卷社會，創業者要生存無非通過低價和創新。低價路子容易，能出卷王如蜜雪冰城典型代表，但創新是可持續發展的路線，本期介紹不少創業公司就是圍繞“人貨場”場景消費創新發展，取得不錯成效，值得創業者學習。

白酒是我很看好的一個行業，至少在我看來，目前我還沒有看到幾個商業模式比白酒還好的。白酒目前所處的困境更像是主流飲用場景萎縮，而新的場景還待開發成規模，疊加近年來的大環境，造成了估值下殺。但是我不覺得這個態勢會一直延續下去。畢竟好的產品，好的商業模式，有高效運營效率這纔是企業能長久發展的底座。 看這本雜誌我是越發覺得商品應用場景的重要性。好的產品之所以陷入困頓，很大程度上還是綁定的場景出了問題。比如王老吉因爲定位爲降火涼菜而大火，但是也因爲這個被釘死在了這個特定的場景裏，向外拓展頻頻受阻。這種公衆的營銷印象有時候是銷量爆火的契機，但也是束縛自身的囚牢。而比較成功的營銷比如最近業績一片大好的東阿阿膠，它的本質還是阿膠，只是把他做成了速溶粉/有保健作用的糖類產品，換個形式放着公衆面前，用年輕人喜歡的方式結合自上千年的文化底蘊，做了一場漂亮的營銷。把以前阿膠只適用於孕婦生產後的滋補品這種公衆印象轉變成大衆都可以喫的保健品，深受年輕人喜愛，銷量大漲。這個營銷場景的擴展值得很多消費型企業學習。

✓先給自己做個“效率體檢”，用表格記錄每天的工作，包括哪些事花費時間多但價值低、哪些活幹着順手卻學不到新東西等，把這些“時間小偷”揪出來後，能用電腦自動處理的就別手動操作，能簡化流程的絕不走彎路。總之，要時刻警惕自己陷入重複性、低價值、不增值的忙碌中，抓住能力提升的時機。 ✓放棄，是爲了更好地聚焦；清除，是爲了讓資源更有效地流動。 ✓當產能成爲負擔、庫存變爲壓力時，以價格戰爲代表的內卷就變成了“清庫存+搶市場”的必選項。 ✓2003年匯川技術入局時，行業正經歷結構性分化，低端市場因本土企業扎堆而陷入價格戰紅海，中高端領域仍是外資主導的技術深水區。面對是“向下內卷”還是“向上攻堅”的戰略抉擇，匯川技術在深入剖析技術格局與市場態勢後，敏銳地捕捉到了行業痛點 ✓西門子雖掌握矢量控制原創技術，但國際品牌奉行全球統一的技術平臺，在應對細分行業的特殊需求時適應性較差，在產品設計方面往往存在功能冗餘的問題，並且缺乏足夠的經濟動力去滿足客戶精細化的需求。 ✓蜜雪冰城：控制成本下沉市場能夠把奶茶送到鄉里田間

讀自己喜歡的書，讀那些能讓心情瞬間UP的書📚😄 人類千百年來保存智慧的方法無非兩種：一是實物，比如壯觀的長城等；二是書籍，而且主要以書籍爲主哦！在文字被髮明之前，智慧靠記憶傳承；文字誕生後，書籍就成了主要載體📜📖。 【重磅推薦】《銷售與市場》2025年第7期深度剖析匯川技術逆襲之路！🚀 從華爲電氣團隊出走，到22年後登頂中國工業自動化龍頭，這家企業如何做到？💡 ✨變頻器起家→全面佈局工業自動化 ✨2款產品全球市佔率第1️⃣ ✨4款產品國內細分第1️⃣ ✨市值突破1620億！創始人朱興明連續4年蟬聯福布斯中國最佳CEO🏆 不僅是中國智造的驕傲，更用實力證明：戰略眼光+營銷創新+技術深耕=無敵商業密碼！🇨🇳 #中國智造 #工業自動化 #商業案例 #匯川技術

職場人在工作中感覺“忙而無獲”，本質上是由工作本身的任務結構缺陷、個人對工作的認知不當及其對所出現問題的應對策略不足三者共同作用的結果。想要在職場中實現成長，不在於所做工作的數量，而在於將做過的工作沉澱爲自身的能力。