《哈佛商業評論》中國（2025年第9期）

1AI終將帶來變革性影響，但絕非宣傳中那般立竿見影。當前我們對AI創造價值的方式及所需時間，存在六個根本性誤判。 AI或許能提升個人效率，但要大規模提升生產率，短期內幾乎不可能實現，甚至能否做到，都仍是未知數 AI領域的真正贏家，並不追求天價估值，而是能夠將AI嵌入到能創造持久經濟優勢的業務環節中。這些環節包括：通過AI加速商業決策週期、提升決策質量、重新構思產品，所有這些都能以可量化的投資回報率來衡量。AI轉型考驗的是領導者的毅力，而非投機能力。 AI的真正考驗，不在於能否開發出新的模型，而在於能否將其深度嵌入業務系統，從而創造出持久、可量化的價值。 正因如此，無論模型多麼先進，都難以構成真正的“護城河”。 儘管市場炒作聚焦於AI初創公司，但在衆多企業中只有行業巨頭才掌握真正優勢。AI並非關乎“顛覆”，而在於“分發”。 對企業領導者而言，這意味着要把關注的焦點從“潛力”轉向“績效”，少討論“AI可能做什麼”，而更多關注它在實際業務中發揮的作用。企業應着眼於長期發展，而不是追求頭條新聞熱度——爲架構、人才和系統投資，將今天的工具轉化爲明天的競爭優勢。 2融匯專長，激發潛能，凝聚人心。每個人都可以擁有這種“超能力”。 傳統的領導力與創新模式崇尚個人才華，這對團隊而言可能是有害的——導致協作性差、信任缺失和整體績效較低。 “超級引導者”，即那些能夠建立信任、平衡成員參與並放大他人優勢的領導者或團隊成員，可以激發團隊的“集體智慧”。他們通過共情協作、包容溝通以及平等分配注意力，能夠將團隊轉化爲凝聚力強、高效運作的整體。 “超級引導力”(super-facilitating)是一種技能，而不僅僅是一種特質。這是個好消息，因爲它意味着我們不僅可以識別並賦能那些天生具備這一能力的人，也可以通過訓練，讓任何人都能成爲“超級引導者”。 “集體智慧”並非對個體差異的簡單平均，而是像“超級有機體”的器官和肢體那樣，整合這些差異，使每個部分都有其獨特專長。明智的團隊不是在重複勞動，而是構建了一種“交互系統”(transactive system)：每位成員掌握自己最熟知的信息，專注於自己有着深刻理解的問題維度，並基於自身專長進行頭腦風暴、提出解決方案。 3想要保持直覺純淨，最主要的是防範會摧毀一切創新的犬儒主義。所以我不認爲這是可以習得的東西。相反，你唯一要做的，就是抹掉一路走來所學會的一切，這樣直覺就能儘可能保持純淨。當然，隨着時間的推移，它們會在某種程度上受到腐蝕，但如果你警惕世故圓滑和精緻利己，直覺就能佔據主導地位。 數據的侷限在於提前預測。問一個人對某件新事物的看法時，得到的回覆很可能無法說明任何問題。在爲未來做決策規劃時，大部分研究都是無用功。當然，各種事實性數據，比如市場規模、競品表現等可以實時告訴你當下可用的事實數據，但其他任何預測性內容大多是沒用的。 大多數決策，至少是好決策，都是激烈辯論的結果。如果你有善於傾聽的耳朵（我不知道這要如何訓練），在嘈雜的討論中仍能敏銳地傾聽，便會聽到本質。 風險即回報，對回報設置預期限制是愚蠢的。誰知道會發生什麼？只要你認爲它會成功，確定它是否“值得你花時間”就足夠了。

主題一：減法戰略——通過“做減法”實現增長 核心觀點：在資源受限、複雜性激增的時代，真正的創新和競爭優勢不再源於“增加”，而是源於“捨棄”。減法戰略（Subtractive Strategy）是一種系統性的方法，旨在通過有目的地刪除、簡化、整合來提升組織效能。 三大核心目標： 效率 (Efficiency)：最大化減少資源、時間和精力的投入。 韌性 (Resilience)：簡化系統使其更能適應衝擊，保持核心功能運轉。 聲望 (Prominence)：通過聚焦核心價值，確保在利益相關者心中保持清晰的吸引力和可見度。 實踐路徑： 機制化：將減法融入規劃流程，設立“停止執行”評審環節，定期審視並取消不再增加價值的工作、流程或產品。 工具化：運用“刪除（有助於刪減對成果貢獻甚微的多餘步驟）、替代（鼓勵採取更小巧、更簡潔的解決方案，且更易於使用和維護）、整合（使團隊能夠精簡工作流程，採用更少的步驟而不犧牲質量）、提煉（鼓勵用更簡化的界面來代替複雜界面。這些方法通過減少操作負擔來提升效率，同時也有助於增強韌性，因爲更簡單的系統更不容易出現問題，並且更易於排查故障）、隱藏（取消那些價值較低、容易使客戶困惑或削弱戰略重點的產品或服務）、暫停（有策略地停用某些功能、流程或服務，而不是徹底取消，並在條件變化時可重新啓用。）”等具體手段精簡業務。 文化化：通過舉辦“減法設計挑戰”，將“更少”視爲富有創意的約束條件，引導團隊思考如何用更少的步驟實現相同甚至更好的結果。 總結：領導者需要轉變思維，從不斷疊加轉向核心價值的實現，真正的差異化優勢源於“捨棄”的勇氣。 主題二：AI變革——從技術炒作到價值錨地 核心觀點：AI領域的競爭已從模型技術的“發明”(Invention)階段，進入商業“創新”(Innovation)和應用價值階段。真正的贏家不是擁有最先進模型的公司，而是能將AI深度嵌入核心業務流程、創造可量化經濟優勢的企業。 核心洞察： 模型無護城河：最重大的AI突破（如神經網絡）是數學模型，無法被專利壟斷。在開源和政府科研推動下，AI技術正迅速同質化和廉價化。 價值在於應用：真正的持久利潤不來自模型本身，而來自其應用。競爭優勢體現在：加速決策週期、提升決策質量、重新構思產品，並能以清晰的投資回報率(ROI)衡量。 考驗領導力：AI轉型是一場持久戰，考驗的是領導者的毅力和戰略定力，而非投機能力。 總結：企業應停止追逐模型參數的軍備競賽，轉而聚焦於尋找能將AI技術與自身獨特業務環節深度融合的場景，創造可量化的、持久的經濟價值。 主題三：商業向善——重塑企業的核心戰略邏輯 核心觀點：商業向善(Business for Good)是一種頂層戰略思維，指企業發掘其核心業務能力的社會價值，並將其融入戰略、業務發展和資源配置中，通過創造社會價值來更好地實現商業價值，成爲推動社會進步的力量。 核心內涵與區別： vs. 傳統慈善：不是單純的捐贈和財富再分配，而是通過業務和創新手段從源頭“把蛋糕做大”，拓展初次分配的空間和效率。 vs. 創造共享價值(CSV)：CSV更聚焦於業務層面（產品、供應鏈、社區），核心是“競爭力驅動”。 商業向善範圍更廣，還包括企業文化、員工士氣、治理結構等內部要素，目標是讓企業成爲“社會進步的重要力量”，更注重整體角色和長期影響力。 vs. B-Corp/ESG認證：它是一種引導企業發展的戰略思維和內核理念，而後者是外部的認證工具和行動標準。 實踐路徑：企業需從頂層設計出發，將社會價值內化爲商業成功的前提，通過技術、人才、資源等核心能力去解決社會痛點，實現“因義而利”的良性循環。 總結：商業向善代表了企業戰略的新範式，要求領導者超越傳統的利益相關者管理，將解決社會問題視爲創造長期商業價值的根本途徑。

📚《哈佛商業評論》中文版2025年第9期來啦！本期聚焦"信任與不確定性"，教你在這個信息爆炸的時代如何保持理性、建立韌性💡 ✨【核心內容速遞】✨ 1️⃣ 假新聞與社會信任 - 封面故事揭祕：謠言爲啥跑得比真相快？背後是社會情緒+認知差異在作祟！ - 獨家三步法教你如何對抗假新聞，記住：雪崩時沒有一片雪花是無辜的❄️ 2️⃣ 企業戰略新思路 - "減法思維"正流行！資源有限時，砍掉邊緣業務反而能提升競爭力✂️ - 動盪時期CEO怎麼選？捆綁定價怎麼玩？本期給你答案👔 3️⃣ 創新風向標 - 新興市場→成熟市場的創新反哺模式 - 美歐vs亞洲創新策略大PK🌏 4️⃣ 更多幹貨 - 製造業質量控制難題破解 - 企業傳承那些事兒... 從信息治理到商業決策，本期爲你拆解"信任社會"的構建密碼🔑 管理者/職場人都該讀讀！ #哈佛商業評論 #信任建設 #商業思維 #職場必讀 #深度思考

價格貴29.9，沒什麼特別乾貨的內容。商業經濟類的雜誌，微信讀書上我還看了《財經》《商界》都不行，包括《哈佛商業評論》，這些名字起的高大上的，全是沒用的注水豬肉，我個人覺得內容最好，文章質量最高的居然是《銷售與市場》，樸實無華的名字和土土的封面，但是內容比前幾個都好。

“帶病上崗”不是勳章，而是懸在頭頂的警示燈。它透支的不僅是員工的健康，更是企業未來的資產負債表：一個傳染源可讓整條產線停擺，一次工傷訴訟能喫掉全年利潤，而長期高負荷運轉下流失的核心人才，更不是臨時招聘所能彌補。遺憾的是，許多管理者仍把“輕傷不下火線”當美德，甚至用加班時長做績效考覈，把病態文化包裝成“奮鬥者協議”。其本質，是把人力成本外部化，用員工的餘生爲企業的短視買單。 管理者必須意識到：讓人休息不是福利，而是風險控制。把病假批得痛快，安排替崗預案，公開告知“生病不必道歉”，才能阻斷“輕傷不下火線”的自我綁架。職場人也要更新觀念：身體不是可透支的公物，而是私人且不可再生的生產資料；請病假不是懈怠，而是對團隊負責的最小成本方案。真正的職業精神，是先把身體養好，再以滿格電量創造價值。讓“今天不硬撐”成爲共識，組織才能長久運轉，個人也纔有持續上場的機會。 ​因此，企業必須把“拒帶病工作”做成制度閉環：一是給直屬領導增設“健康KPI”，團隊若出現帶病加班，管理者績效降檔；二是建立“健康熔斷”機制，只要醫生開具休息建議，系統自動凍結工號並保護全薪；三是每年公佈“健康年報”，把因病假造成的業務損失與預防收益透明化，讓股東看見“不壓榨”反而更賺錢。只有制度開口說“你必須休息”，文化纔不會逼員工“我不敢休息”。畢竟，真正的敬業，是讓企業與健康一起活得久一點。

“謠言已經跑斷腿，真相還未出門。”謠言、假新聞、陰謀論，在社交媒體上的擴散速度遠超病毒傳播感染，闢謠聲明、科學理性的內容則極度被冷落，國外流媒體、自媒體的拆穿是Youtu、Tiktok熱門，國內抖音快手微信全是博眼球的假新聞，假院士阮少平、假參事餘鵬翔就是中國魅權拜官、長官意識的典型愚蠢！賣蒙古藥藏藥喊着“違背祖訓”的騙子，一人分飾五六個身份如此容易的在山東電視臺播廣告，大量虛假荒誕的信息誤導、操控大部分人，真是笑死人了！留言評論區仇恨、對立、網暴、無明的施暴者與無辜的受害者幾百條，這種愚蠢還能上熱搜，人是無聊到什麼蠢的程度了？水軍、闢謠、打假、刪帖、澄清聲明都是二次發酵愚蠢，人心、人性、羣體認知、社會情緒這些個人問題， 計劃謬誤使我們低估變化、差錯，樂觀偏見讓我們誤以爲沒有難度、障礙，近因偏見使我們忽視偏差、不同 光伏、鋰電池、電動汽車產業虛高的估值催生出不切實際的預期，各地政府政績項目倉促上線、優先級錯位、投資偏向“技術噱頭”，進而逐層傳導至企業內部：帶來快速推進的壓力、華而不實的試點項目、盲目追趕風口的表象 AI神經網絡和注意力機制本質上只是數學模型，而數學是無法申請專利的。AI並不是SaaS，收費系統每一次查詢都有成本，每新增一位用戶就意味着成本增加，成本隨用戶需求的增長而增長。AI開源協作和政府支持的科研推動下，免費開源AI模型同質化速度更快、淘汰率更高，重點是應用在創造持久經濟優勢的業務、場景環節中產出可持久利潤、可量化價值。AI已經開始向“邊緣端”遷移，即從雲端轉向個人設備，用戶無需爲訪問權限額外付費，通過定製化AI架構解決特定行業複雜問題的企業，才能創造最持久的價值:特斯拉將Grok3內嵌自動駕駛，Meta的LLaMA 3應用於Instagram、WhatsApp、Facebook的筆記本電腦，蘋果Intelligence內置於iPhone，騰訊元寶使用DeepSeek內嵌微信，百度輸得最慘 科技霸權企業掌控了數據（專有、實時）、算力資源（資本、規模）和企業關係（政治、行業），控制了企業和用戶工作流（系統、基礎軟件的技術棧組件組合）的分發渠道，能夠無縫嵌入到現有的企業技術棧中，直接覆蓋用戶應用場景支配用戶習慣。 發明帶來突破性成果，創新低成本、高速度的顛覆性技術 大數據、雲存儲、算力池、AI大模型、搜索引擎等需要大量資本投入、高度依賴基礎設施，且更適合規模化運營 初創企業獲得首輪融資的時間越晚，在資金到位後繼續進行試驗的可能性就越大。獲得投資金額較大的初創企業，在收到資金後會使用更多技術，但技術組合的非常規性更低，這表明其試驗屬性有所減弱。最後，投資者的過往業績（包括他們是否通過IPO或被其他公司收購的方式退出過往投資）會影響企業在成立後繼續進行試驗的程度，而首輪投資的時機和規模則可能對初創企業的存活時長產生影響。 企業家應謹慎對待過早接受大量資金的問題，避免在沒有營收支撐的情況下追求高估值。這可能會帶來要實現快速增長和高額回報的巨大壓力，還會導致創始團隊和早期投資者的股權被稀釋，從而削弱你對公司發展方向的掌控。高估值也會讓投資者產生不切實際的期望，進而引發更多審查和壓力，甚至導致管理層變動或戰略調整，而這些未必會對公司有利。我建議在證明自己具備銷售能力和合同續約能力之後，再尋求大額投資。 天天慶功就能成功！如果員工難以在有挑戰性或枯燥的項目中堅持下去，那麼爲工作設置連續的激勵措施將會有所幫助。“連勝的激勵力量：增強毅力就像1、2、3 一 樣 簡 單” “超級引導者”，即那些能夠建立信任、平衡成員參與並放大他人優勢的領導者或團隊成員，可以激發團隊的“集體智慧”。他們通過共情協作、包容溝通以及平等分配注意力，能夠將團隊轉化爲凝聚力強、高效運作的整體。“超級引導力”是一種技能，而非人格特質。將每位成員的獨特優勢融合成一種“認知超級有機體”，這種整體能夠完成任何個體無法獨自做到的事情。我們將這類人稱之爲“超級引導者”

謠言己跑斷腿，真相還沒出門。 近來最喜歡的一句話，來自一位教授的講座：我們不能控制任何事，但是可以影響一切(We control nothing, but we infl uence everything.)。—— 謠言猛如虎，我們一起努力對抗它。

我很贊同這個觀點：招聘的最佳途徑是儘早在組織最基層的崗位上招人，讓他們能向你學習，你也能向他們學習。他們可以在公司的環境中成長，而你也能對他們進行評估。這是健康的招聘流程。再者，AI的利用，不是防禦，而是要努力創立自主品牌，那種人們一見到一聽到它，就有一個概念在腦子中自然呈現。

歷史每次技術的革命週期都是漫長，當前AI變革纔剛剛起步，市場更多表達出來的是對未來的一種信心，但這股熱潮之下，誰在情緒中、誰已經着手佈局基礎能力以匹配技術變革呢？小到可以做企業數據治理，如數據標準化（助力數據標註）、知識梳理（RAG增強檢索）、員工人工智能技能培訓等。浪潮是大家的趨勢，企業是自己的企業，誰已着眼基礎建設，誰的未來就能越發清晰。

讀完全書，印象最深的就是對於商業向善的定義：企業發掘核心業務的社會價值，並將之付諸於企業的戰略、業務發展及資源配置當中，從而讓企業可以通過創造社會價值，更好的實現商業價值，真正的做到可持續發展，成爲社會進步的重要力量。 說的太好了，從外企出來，自己乾的這大半年來，我們內心追求的其實就是這樣，現在很多企業都太利益至上了，通俗的說就是掉錢眼裏了，我們真的是想通過自己微弱的力量創造一家能夠爲社會哪怕帶來一點點進步價值的企業，在這過程中實現自己的商業價值、