半小時講透華爾街之王高盛（輕商業）

高盛啓示錄：華爾街之王的一百五十年 一、概覽：全球金融巨擘的基本盤 高盛集團成立於1869年，總部位於紐約，在東京、倫敦和香港設有分部，辦事處遍及全球20多個國家。1999年5月在紐交所上市，截至2026年，市值超過3100億美元，擁有約47,400名員工。 高盛的業務覆蓋三大板塊：全球銀行與市場部（GBM）、資產與財富管理部（AWM）及平臺解決方案。2025年前三季度，GBM貢獻約69%的營收，是高盛的核心支柱；AWM業務佔比約26%，且持續提升。從地域分佈看，美洲貢獻約63%的收入，EMEA地區約24%，亞洲約13%。 在規模上，高盛管理的資產總額（AUS）於2025年達到創紀錄的3.61萬億美元，另類投資資產超過6250億美元。已連續23年穩居全球併購顧問榜首，2025年參與的已公佈併購交易總額超過1.6萬億美元。 二、起源：一間地下室和一張欠條 1869年，馬庫斯·戈德曼在紐約曼哈頓的地下室裏開始了他的生意。他每天走訪下城的商鋪，把商人們手裏的票據收購過來，塞進帽子的襯裏，然後步行去銀行區賣掉。 這個簡單的中間人邏輯——站在"需要錢的人"和"有錢的人"中間，以信任爲核心，賺取中介費——一百五十多年來從未改變，至今仍是高盛最核心的商業模式。 三、奠基人：從擦鞋童到"華爾街先生" 高盛歷史上最重要的名字是西德尼·溫伯格。他生於紐約一個猶太移民家庭，十一個兄弟姐妹，日子拮据。15歲輟學擦鞋。 但他最終成爲全美最有影響力的銀行家、五位總統的座上賓、35家巨頭企業的董事。二戰期間，他被羅斯福任命爲戰時生產委員會副主席，協調軍工企業產能。 溫伯格對金融業最大的貢獻在於：在此之前，人們評估公司主要看固定資產——工廠、土地、機器。溫伯格說，不對，一家公司的價值應取決於它未來能賺多少錢。1956年，他主導福特上市，募集6.58億美元——摺合今天超過70億美元——成爲當時美國曆史上最大的上市交易。 四、權力密碼：三重護城河 高盛的權力建立在三層基石之上： 第一層，信息樞紐。 全球最大的信息流通網絡之一。 第二層，關係網絡。 一百五十年裏一筆一筆交易積累出的信任與連接，這是高盛最深的護城河。 第三層，人才機器。 極其高效的人才篩選和培養體系。 1969年接任的合夥人格斯·利維，注入了另一項基因。他是交易員出身，把交易業務發展成核心利潤引擎，並提出"長期貪婪"——短期虧損不要緊，只要長期來看我們在賺錢。合夥人把幾乎所有收入重新投入公司，這種"延遲滿足"讓高盛比追逐季度利潤的對手更有定力。 1981年，高盛收購大宗商品交易商J. Aron公司，帶來了一位年輕的商品交易員——勞爾德·貝蘭克梵。 五、轉折：合夥制的終結 1999年5月，高盛正式上市，合夥制終結。上市當天市值接近330億美元，合夥人一夜之間變成億萬富翁。 合夥制的核心約束是：公司虧了，高級合夥人的個人財富直接縮水。上市之後，"用自己的錢冒險"變成了"用股東的錢冒險"。有人擔憂，華爾街最後一道自我約束會不會消失？九年後的金融海嘯，在某種程度上回答了這個問題。 六、風暴：2008年金融海嘯 銀行把房貸發放給大量信用不好的人，將這些貸款打包成金融產品（MBS）賣給全世界投資者，再在此基礎上"套娃"出更復雜的衍生品（CDO），讓風險像病毒一樣在金融系統裏擴散。 高盛的交易員一邊向客戶推薦這些打包產品，一邊押注這些產品會變成廢紙。參議院調查委員會主席公開指責高盛"把一輛剎車失靈的車賣給客戶，同時買了保險賭這輛車會撞毀"。 華爾街製造了危機，然後用納稅人的錢救了自己。公平嗎？這個問題至今沒有令人滿意的答案。 七、當代掌門：蘇德巍的多面人生 今天的CEO蘇德巍，經歷頗爲曲折。他早年參與拉斯維加斯威尼斯人酒店等大型融資項目。從貝爾斯登離開時，前同事很喫驚——很多人認爲他有望在那裏做到最高層。 他沒有常春藤背景，畢業於漢密爾頓學院，主修政治學，當過橄欖球運動員和酒吧兼職生。他有一個極具爭議的愛好：在夜店打碟，甚至發行過電子音樂單曲。支持者說這說明他有血有肉、充滿創造力；反對者說全球最重要投行的CEO在夜店打碟，嚴重損害專業形象。最終，他暫停了所有公開DJ演出——當個人熱情開始影響公司形象時，作爲CEO必須在兩者間做出取捨。 八、成功密碼：人才、戰略與文化 人才哲學：要全才，不要學霸 蘇德巍在紅杉資本的播客中坦言：比起世界上最聰明的天才，他更傾向僱用那些"夠聰明"且具備韌性與人際連接能力的"全才"。 他說："經驗被嚴重低估了，它是公司重要的競爭優勢。這不是90比10的判斷，而是51比49的判斷。"真正考驗人的，不是黑白分明的選擇，而是那種兩邊都有道理、怎麼選都不完美的時刻。 這種"反學歷至上"的用人哲學與他自身的經歷一脈相承。高盛近5萬名員工中約50%是二十多歲的年輕人，蘇德巍看重的是溝通能力、韌性和決心，而非單純的名校光環。 戰略迴歸：果斷止損 蘇德巍曾大舉進軍消費者銀行業務，與蘋果合作推出Apple Card，但這條路最終走不通。 2022至2024年間，高盛果斷退出大衆零售銀行"Marcus"業務，重新聚焦核心優勢領域。這一"去資產負債表化"改革，將存量自有本金投資從約640億美元大幅縮減至60億美元，有效降低了市場波動對業績的衝擊。 結果證明了這個決定的正確性。2025年，高盛淨營收同比增長16%，歸母淨利潤同比增長20%。自2020年以來，六年間淨營收增長約60%，股東總回報超過340%，位居同儕之首。 企業史上最昂貴的錯誤往往不是做了錯事，而是在走錯後仍然固執地繼續投入。 雙輪驅動的業務壁壘 全球銀行與市場部是高盛的業績壓艙石。高盛已連續23年穩居全球併購顧問榜首，在超大型交易、跨行業重組等複雜場景中具備不可替代性。2025年第三季度，併購諮詢收入同比增長60%。 資產與財富管理部是高盛轉型的核心方向。2025年，該部門淨收入達148.9億美元，受託管理資產達3.61萬億美元，另類投資募資創紀錄達1150億美元。該業務以收取管理費爲主，收入穩定性更強，能夠平滑投行業務的週期性波動。2025年，AWM部門的稅前利潤率達25%。 文化重塑：找回"學徒制" 疫情後，蘇德巍發現高盛最引以爲傲的"學徒制"文化正在瓦解——當資深員工無法在辦公室手把手傳授經驗，新人便失去了最寶貴的成長養分。 他將全公司450位合夥人分批帶到異地培訓。在隨後的15個月裏，他堅持與每一批合夥人進行3到4小時的晚餐談話，確保管理層在文化與策略目標上達成共識。 九、陰影：爭議的另一面 高盛的榮耀之下，陰影同樣深重。 內幕交易：2010年，高盛董事拉賈特·古普塔將巴菲特投資高盛的內幕消息泄露給對沖基金經理，被定罪入獄。 1MDB醜聞：這可能是高盛歷史上最嚴重的單一醜聞。2012至2013年間，高盛幫助馬來西亞主權財富基金髮行超65億美元債券，賺取約6億美元手續費——遠高於行業標準。數十億美元被內部人士挪用，用於購買2.5億美元的豪華遊艇、在比弗利山莊和紐約購置豪宅，甚至投資了電影《華爾街之狼》。高盛最終支付約50億美元罰款和賠償，一名銀行家被定罪。 職場文化：2021年，一羣一年級分析師製作內部報告，記錄每週平均工作超100小時、身心健康嚴重受損、遭受言語虐待。 這些爭議引出一個問題：是"壞人"還是"壞系統"？答案大概是兩者都有。高盛確實做出了明知故犯的選擇，但它所處的系統——鼓勵冒險的激勵結構、監管漏洞、"大到不能倒"的隱性擔保——也在系統性地催生這類行爲。 十、未來：2026與AI的挑戰 AI正在重塑金融行業。很多高盛交易員和分析師的工作，可能在未來十年被算法取代。這是懸在所有華爾街機構頭上的達摩克利斯之劍。 蘇德巍預測2026年將是一個"創紀錄的IPO大年"——SpaceX、OpenAI、Anthropic等科技巨頭有望啓動IPO，帶動股權承銷業務爆發。他的薪酬漲至4700萬美元，連續三年漲幅超20%，成爲美國六大銀行中薪酬最高的CEO。 十一、啓示：普通人能學到什麼 高盛一百五十年的沉浮，教給普通人五件事： 第一，找到"縫隙"。 馬庫斯·戈德曼的全部靈感就是看到小商人借不到錢、銀行不願對接，然後站在中間當橋樑。最好的生意，往往是在已有的供需之間找到那個沒人願意站的位置。 第二，起點不決定終點。 溫伯格15歲輟學擦鞋，最終成了"華爾街先生"。蘇德巍被高盛拒絕，輾轉三家公司十幾年後以合夥人身份迴歸，最終成了CEO。被拒絕不是終點——關鍵是你在每一站有沒有真正學到東西。 第三，知道什麼時候停下來。 蘇德巍在消費者業務走不通時選擇了及時收縮。堅持是美德，但死磕一條明顯走不通的路，不是堅持，是固執。 第四，核心能力是"無形的"。 高盛最值錢的不是辦公樓或電腦系統，而是信任、關係和人才。對個人也一樣——最有價值的資產不是學歷證書，而是解決複雜問題的能力、維護關係的能力，以及別人對你的信任。 第五，保持警惕。 高盛的故事反覆證明：再強大的機構也會犯錯，再聰明的人也可能被貪婪矇蔽雙眼。永遠不要因爲一個名字足夠響亮就放棄獨立思考。

1.5萬字輕鬆拆解資本巨鱷高盛的百年底牌，從全球併購棋局到身邊商業脈絡，看懂金融暗流與長久佈局的底層邏輯，半小時讀懂資本力量，刷新財經認知，乾貨滿滿好讀易懂。

「三種罕見的能力：處理極度複雜的交易結構、在巨大時間壓力下做出重大決策、維護和運營一個頂級的人脈網絡。 在商業世界裏，知道什麼時候該停下來，跟知道什麼時候該衝上去一樣重要。 企業史上最昂貴的錯誤往往不是做了錯誤的嘗試，而是在明知走錯了之後仍然固執地繼續投入。 好的生意，往往不是發明全新的東西，而是在已有的供需之間找到那個沒人願意站的位置。 起點低不可怕，被拒絕也不是終點——關鍵是你在每一站有沒有真正學到東西。 你最有價值的資產不是你的學歷證書，而是你解決複雜問題的能力、你維護關係的能力以及別人對你的信任。」

真正的強大，從來不是鋒芒畢露的張揚，而是藏於暗處的長久佈局。商業世界的底層邏輯，從來無關表面喧囂，而在於精準預判、極致風控與長期資源深耕。微小起點亦可長成撼動全局的力量，核心在於守住專業底線，搭建不可替代的資源聯結，始終保持對趨勢的清醒洞察。褪去浮華表象，讀懂規則背後的運行本質，以沉穩定力深耕價值，方能在風雲變幻的商業浪潮中，站穩腳跟、長久立足，掌控屬於自己的發展主動權。

本書的深層價值，在於它將一家投行的百年浮沉，提煉爲一部關於“現代金融權力”的隱喻。高盛真正的“王冠”，並非來自其精準的預測，而是源於其能將自身的資產負債表，轉化爲市場的“定價之錨” 的能力。 本書犀利地指出，高盛最核心的業務並非傳統投行，而是風險轉移與重新定價。它通過複雜的結構化產品，將風險“切割、打包、再出售”，並在這個過程中賺取“認知稅”。無論是“大而不倒”的隱性擔保，還是旋轉門背後與監管的共生關係，都指向一個冰冷的真相：它的成功，很大程度上是制度與人性弱點的“套利”。在金融日益虛擬化的今天，這本書是理解資本遊戲深層規則的一把鑰匙。

📖 本書大綱（高盛成長線） 1. 猶太小鋪起家：1869年馬庫斯·戈德曼票據小鋪→家族合夥，靠商業票據/信任起步。 2. 投行業務登頂：幫企業IPO、併購顧問，綁定大客戶，樹立“白宮旁聽席”政商影響力。 3. 交易與風險雙輪：自營交易、資管、風控文化；也經歷金融危機“救或不救”的抉擇與口碑衝擊。 4. 合夥人文化：精英篩選、長期利益綁定、強績效與強壓力並存。 5. 全球化與中國：深耕中國市場，參與大型融資/改革紅利，也隨地緣政策起伏。 6. 爭議與轉型：從“衝突利益”到合規重塑，數字化/ESG/資產端新戰場。 💡 核心知識點 - 投行本質：信息差+信用+資本撮合；高盛強在“關係網、研究、執行、品牌信任”。 - 盈利機器：承銷、併購顧問、交易、資產管理、借貸/融資解決方案。 - 關鍵能力：風險定價、週期判斷、客戶終身價值、人才密度。 - 護城河：百年信譽、頂級人脈、全球網絡、數據/研究/交易系統。 - 教訓：貪婪與合規失衡會反噬；“大而不能倒”背後是系統性風險與監管博弈。 🎯 記憶口訣 票據起家上投銀，併購IPO攬大局； 交易資管雙輪轉，合夥精英壓風險； 信譽人脈全球化，合規底線不能塌； 華爾街王看週期，錢與人脈定高低。

讀完高盛故事和這些核心人物的經歷，有五條經驗是對任何人都有用的。 第一，找到“縫隙”。馬庫斯·戈德曼的全部創業靈感就是看到小商人借不到錢、銀行不願意直接對接這件事，然後站在中間當橋樑。最好的生意，往往不是發明全新的東西，而是在已有的供需之間找到那個沒人願意站的位置。 第二，起點不決定終點。溫伯格15歲輟學，從給人擦鞋做起，最終成爲“華爾街先生”和五位總統的顧問。蘇德巍被高盛拒絕，輾轉三家公司十幾年後以合夥人身份迴歸，最終成了CEO。起點低不可怕，被拒絕也不是終點——關鍵是你在每一站有沒有真正學到東西。 第三，知道什麼時候停下來。高盛在消費者銀行業務上投入了大量資源，但當事實證明這條路走不通的時候，蘇德巍選擇了及時收縮。在個人生活中也一樣——堅持是美德，但死磕一條明顯走不通的路，不是堅持，是固執。 第四，核心能力是“無形的”。高盛最值錢的東西不是它的辦公樓或者電腦系統，而是信任、關係和人才。對個人來說也一樣——你最有價值的資產不是你的學歷證書，而是你解決複雜問題的能力、你維護關係的能力以及別人對你的信任。 第五，保持警惕。高盛的故事反覆證明了一件事：再強大的機構也會犯錯，再聰明的人也可能被貪婪矇蔽雙眼。無論是投資、擇業還是判斷信息，永遠不要因爲一個名字足夠響亮就放棄獨立思考。

劉江《半小時講透華爾街之王高盛（輕商業）》定位清晰，是一本適合閒暇翻閱的輕商業讀物，全書架構整齊分明，脈絡一目瞭然，閱讀毫無負擔。 本書依時間線鋪陳高盛百年歷程，從創立初期的票據業務、獨特合夥制度、跨危機轉型，到上市拓展多元業務、金融海嘯後調整營運模式，每個階段獨立成章，段落短小、層次分明，讀者能順理成章看懂這間頂尖投行一路的發展與轉變。作者捨去晦澀專業術語與繁雜數據，文字淺白直白，不堆砌艱深理論，就算沒有金融基礎，也能快速吸收核心資訊。 全書短小精悍，不需耗費長時間深耕，零碎空檔便能讀完，適合想初步認識高盛、對華爾街歷史抱有興趣的讀者。書中完整梳理高盛幾次關鍵轉折，解釋其能長年立足華爾街的核心優勢，快速建立基礎認知。美中不足的是內容偏向概覽，缺乏深度內幕與細緻商業剖析，若追求深度研究會覺得淺顯。 整體而言，本書勝在簡潔易懂、邏輯清晰，適合閒來翻閱，快速入門高盛發展史，值得一讀。

讀完了，作者最後的總結，我並不認同。 高盛的成功，實際上是通過經營政商人脈，把它自己的勢力深度滲透進了美國政府，讓美國國家政權爲它剷除其他的強有力的競爭者。它又是可以自行其事的金融寡頭，它會把它的公司利益，置於國家利益和國民利益之上。 金融財閥控制了部分國家政權。

高盛，一個從縫隙中誕生的小公司到全球頂級金融巨頭，輾轉百餘年，歷經沉浮，英雄輩出，是命運？是運氣？亦或者是真正的實力？但有一點可以肯定：運轉機制的設計和人才選拔的重視，再剩下的就是時代和運氣了。在未來變革的時代，資金的供需兩端能不能甩開中間商猶未可知，但在變革中變革纔是唯一不變的出路。