像火箭科學家一樣思考：將不可能變爲可能

人最有趣的地方就在於，他本身並不客觀，卻可以通過客觀的思維模型，來讓自己規避這種不客觀。 第一性原理：剝離所有既有經驗、偏見、類比、別人的結論，回到事物最根本、不可拆分、不證自明的基礎公理，從頭開始推導結論。 奧卡姆剃刀原理：“解決問題時優先選最簡單的方案，砍掉多餘假設和複雜設計。” 反溯法：不是先預測未來再行動，而是先畫出理想藍圖，再倒推用現有資源怎麼一步步實現它。它把想象力放在前面，讓目標驅動資源，而不是讓現狀限制想象。 引入冗餘：指在系統、流程或決策中預先加入備用資源或多重保障，即使某環節失效，整體仍能繼續運行。 功能固着：指人們一旦熟悉某物的常用功能，就很難看出它在新情境下的其他用途，比如氣壓計只能測氣壓，卻忘了還能當重物拉直繩子。這種思維定勢會阻礙靈活解決問題，需靠功能變通來克服。 逆向思維：反着常規想問題，把已成定論的事物或觀點反過來思考，讓思維向對立面發展，從相反方向探索，從而可能讓問題簡單化、新穎化。它包括功能、結構、因果、狀態、方法等多方面的逆向，是一種創造能力。 批判性思維：用邏輯和證據去分析、評估並改進自己的思考，既質疑也建構，既否定也繼承，核心是獨立、反思、求真，幫助我們看清本質、做出更好判斷。 探月思維：先立一個看似不可能的大目標，再集中全力把它變成現實，把“不可能”拆成小問題，用發散與收斂交替的方式尋找新路徑，最終實現10倍突破。 確認偏誤：人們一旦有了某個觀點，就會只留意、相信那些支持它的信息，自動忽略或貶低相反的證據。 即飛即測：想法一“發射”就立刻“測試”，別等落地才驗貨。 雙盲研究：一種實驗設計，研究者和參與者都不知道誰在實驗組或對照組，直到數據收齊甚至分析完。這樣能防止雙方的期望或偏見影響結果，常用於藥物試驗和社會科學，是減少主觀偏差的金標準。 觀察者效應：觀察行爲本身會改變被觀察對象的狀態。無論量子物理還是心理學實驗，一旦被注視，系統或人就會“自我調整”：工人因被看而提高效率，孩子因父母關注而改變表現。觀察者無法完全中立，其存在即構成干擾。 冗餘量：爲防萬一多準備的一點量：信息工程里加些額外數據讓傳輸更可靠；教輔書留點“多餘”題目幫學生鞏固；公路試件多裝十幾克防損耗；生活裏也提醒我們給節奏留點緩衝，避免焦慮。 事前驗屍法：先假設計劃已失敗，召集團隊一起列出慘敗原因，再據此修改方案。它能對抗盲目樂觀和羣體思維，把預測準確度提高約三成，常用於項目啓動或重大決策前。 偏差正常化：組織或個人把反覆出現卻未釀大禍的小偏差逐漸視爲正常，最終忽視風險。NASA把O形環故障當常態，結果導致“挑戰者”號悲劇，正是這一文化陷阱的典型。 風險的自我恆定：人們爲降低某領域風險採取的措施，反而會因心理或行爲補償，在另一領域增加風險，結果整體風險並未減少，甚至更高。

每當我讀到這樣的好書的時候，我都不禁感嘆，美國人的學術能力和創新能力是如此卓著，需要我們幾代人追趕呀，但我不知道到底有多少人真的意識到了這種差距。 火箭科學家看似在玩高處不勝寒的遊戲，但他們的做法除了理性和科學之外，並無其它。我們需要學習的是他們的思考模式。這本書林林總總，給我列出了很多，我一邊讀一邊忘，一邊思考自己是否具備這樣的能力……最終我得出結論，他們並不高明，但絕對理性。他們遵循科學方法論，因此他們才能把登月這樣的看似不可能變成完全的現實。 讀這樣的書，可以讓我們更好地思考，更好地決策，更好地行動。 在我參與的交易工作中，我不知道到底有多少人採取“火箭科學家”的思維和行爲模式，我相信很少，從很多人云亦云、模模糊糊、貌似正確的觀點如此流行中，我敢肯定，大部分人沒有采取火箭科學家的思維模式，也沒有效仿他們的行爲模式。因此，大多數把時間和金錢花在了這個必輸的遊戲之中。我敢大膽推測，金融交易既然有長期贏家，就一定有套路，如果我們具備火箭科學家的思維和行爲模式，我們將會一往無前。 向火箭科學家致敬並嚴重學習……

飛奔的五花肉——2023年第39本 能克服地球引力的事件不多，其中火箭發射最爲振奮人心。從1945年美國研製的第一枚探空火箭問世，到今天已經走過了近80個年頭，它的原理並不複雜以至於初中生都可以輕鬆理解，就是牛頓第三定律，但實際的準備工作和發射程序極爲繁雜，往往一個不起眼的小疏漏，全盤皆毀，幾千萬美金甚至更高的成本打了水漂，不，聽了個響。 火箭科學家的思維核心：就是要敢想敢做，將不確定性當做朋友，而不是對它心存恐懼，繼而在不確定中尋找確定，在混亂中尋找秩序，在歧義中找到正解，在錯綜複雜中尋找矢志不渝。我們每一分毫的進步，都只在舒適圈以外的空間，當暫時沒有敵人的時候，要憑空捏造一位對手，製作出能夠避免重大威脅的戰略，而當看到一步好棋時，不要輕舉妄動，而是去尋找更好的一步棋，珍視未遂事故，量變必然引起令人追悔莫及的質變——只要嘗試得足夠多。 一個好的頭腦，最顯著的特徵就是思維能力，近兩年炙手可熱的NBA巨星約基奇，百分之二十以上的體脂率，他加速跑的時候胳膊的贅肉晃來晃去，堪稱“飛奔的五花肉”，如果只靠體測數據顯示，他糟糕的彈跳和速度根本無法完成快節奏的比賽，其運動能力在所有球員裏屬於墊底水平，但他用自己超高的球商，拿到了兩連常規賽MVP，他做的每一個動作都是源於正確的判斷，他打爆對手連克強敵絕非依附臃腫的身體和溫柔的氣場。 曾經人們瘋狂的猛灌雞湯，結果當然是腸胃不適，漸漸人們開始研究“喫雞肉”，並更熱衷於攝取其中的營養，沒有哪本書可以立竿見影的提升我們，可思維一樣有習慣，養成習慣並克服習慣，像周伯通不斷雙手互搏，凝視無知的深淵，在“擰巴”中精進，一次次打破涅槃，或許就是我們認知層面最終的理想狀態。

快速失敗不是目的，快速學習纔是目的。我們應該慶祝自己從失敗中獲得了教訓，而不是慶祝失敗本身，反思失敗的所得，往往比之成功更有價值，失敗的原因，值得去思考及改正，完善，不斷嘗試摸索，思考成功中是否有偶然，運氣，這些非能力的因素，是否有不足之處，未來是否能保持成功，而非因成功沾沾自喜，失敗不知悔改。

我本來真的想認真看看這本書，看了一半發現這好像是藉着造火箭還有其他的一些商業故事來包裝成功學的，但已經花了好幾個小時讀了一半了，怎麼着也得讀完啊，直到我看到中間有段話： 我們堅持把一本不好看的書看完，因爲我們已經花了一個小時看前幾章，或是爲了追求一種失調的關係——因爲那本書我們已經陸陸續續看了8個月時間。 看到這裏，我謝謝作者，所以直接來寫點評了。 不過書中倒是列舉了一些有意思的事情，比如鍵盤的佈局爲什麼現在這個樣子，馬斯克的火箭竟然用了網上買的二手材料。 其他有關如何成功的論述我是認同的，要發散思維，要打破常規，要積極向上，要好好學習。。。我覺得如果寫造火箭的軼事會比現在好很多，我還是喜歡從故事中思考，而不是你告訴其中的道理。

這本書說的是在太空探索這種完全未知的事情面前，火箭科學家是怎麼完成一項幾乎不可能完成的任務。 這件事情的難度到底有多大呢？可以瞭解一下幾個書裏的細節： 首先，不確定性極高，並且沒有任何先例可以參考。比如1962年肯尼迪總統第一次宣佈登月計劃的時候，美國國家航空航天局其實是什麼都不知道，兩眼一抹黑的狀態。 他們不知道月球表面是否兼顧到能夠支撐着陸器，不知道通信系統在月球上能否正常工作，不知道該怎麼計算地球軌道，更別提登月火箭的發射軌道。甚至不誇張地說，製造火箭要用到的合金材料當時還沒被髮明出來。 再比如，在我們的想象中，火箭科學家們應該是一羣極其嚴謹的人，研究火箭的實驗室應該是全世界最講究科學的地方。但是你可能想象不到，在每一次執行登陸任務的時候，他們都有一項近乎迷信的舉動，就是瘋狂的喫花生。 這個迷信的由來是，曾經有一個登陸任務失敗了6次，第7次終於成功的時候，碰巧那天有實驗室的火箭科學家帶了花生。從那之後，花生就成了每次執行登陸任務的主食。所以可以看到，在全世界最需要科學思維的地方，居然還產生了這種迷信行爲。可以想象一下，這件事的不確定性有多高，人們對於不確定性的恐懼有多深。 其次，不僅不確定性極高，而且容錯率極低，任何一個局部的失敗都會導致滿盤皆輸。 比如1959年，一艘美國無人駕駛火箭因爲電力問題有點興奮過頭，他自己提前半個小時就發射出去了，航天局的工作人員們看得目瞪口呆，結果飛行20秒後就墜毀了。 所以，有科學家就說，啓動火箭引擎後，可能會發生上千件事，其中，只有一件是好事。 這本書裏，雖然說了很多思維方式，但其實我聽+讀完之後有一個感受，那就是火箭科學家思考的關鍵在於兩點：思考+行動 這個思考，指的是超出所有存量的經驗去天馬行空的思考，而行動呢，則指的是把所有能想象到的事情，盡一切可能落地實現。 【思考】火箭科學家的思考方式 作者在書中爲我們介紹了三個方法，來告訴我們火箭科學家的思維方式與我們的不同。就是這些奇思妙想可以促使我們成就偉大的事業。 1、發散思維 他們的基本思考方式，用的是發散思維，而不是收斂思維。比如功能固着型的一個例子：如何用 5美元掙到更多的錢 斯坦福科技創業計劃的教務主任，將學生分成幾個小組，每組得到5美元資金。他們的目標是在兩小時內儘可能多賺錢， 然後給全班同學做一個關於賺錢的3分鐘報告。 如果你是班上的學生，你會怎麼做? 人們一般會回答，用5美元購買創業物資，或者擺攤賣飲料，買彩票等。但是，遵循這些傳統做法的小組的成績， 往往在班裏殿後。賺錢最多的小組根本不使用這5美元。他們意識到，這5美元是一種分散他們注意力、毫無價值的資源。 所以他們忽略了這5美元，從更廣泛的角度重構這個問題:“如果我們從一無所有起步，能夠做些什麼來賺錢呢?”一個小組的做法特別成功。組員在當地很有人氣的幾家餐館預訂座位，然後把預訂就餐時間賣給那些不想排隊等候的人。不到兩小時，這些學生就賺了幾百美元。 但是，賺錢最多的那個小組以完全不同的方式解決該難題。學生們明白，5美元啓動資金和兩個小時的時間並不是他們可支配的最有價值資產；相反，最有價值的資源是他們在斯坦福課堂上的3分鐘演示時間。他們把3分鐘時間賣給了一家想招聘斯坦福學生的公司，淨賺650美元。 這裏大腦採用的偷懶技巧是「功能固着」，當我們擁有一項技能，一筆資產時，很容易把它們囊括其中，作爲達到目標的有利條件，但有時忽略它們，專注在目標上或許會有更好的效果。 我們在真實生活中是很容易略過發散思維，轉而求助於收斂思維的。我們會去評估什麼是容易的，什麼是可行的，然後依賴過去的經驗做出判斷。採用發散思維之所以重要，還因爲創意剛剛形成的時候，我們其實很難判斷出哪些東西有用，哪些東西沒用。正如物理學家普朗克所說的那樣，“純粹的理性主義根本行不通”。 比如，1990年火箭科學家們發射了哈勃望遠鏡，它是一顆繞地球運行的衛星，任務是拍攝高分辨率的太空影像。但是很快，科學家們從它傳回來的那些模糊照片中發現，望遠鏡的一面鏡片存在瑕疵。但是如果要修復望遠鏡，就得面臨一個難題。不僅需要派宇航員進入太空，而且還得深入望遠鏡內部進行檢修，這個事的風險很高。 後來，美國航天局的一位火箭科學家提出，太空飛船可以攜帶一個可伸縮的機械臂深入望遠鏡裏進行檢修。而這個靈感原來是他在洗澡的時候想出來的，他發現有一個可調節的淋浴頭，可以通過延長或縮回，來適應不同的淋浴高度。 2、使用第一性原理 不斷地使用第一性原理，充分質疑，來進一步解放自己的思考能力。第一性原理思維說的是不要把現狀當成是絕對不變的，而是要敢於大刀闊斧地改變它。最早提出第一性原理思維的人是亞里士多德，他給出的定義是“認知事物的第一基礎”。法國哲學家和科學家笛卡爾認爲，第一性原理就是指“系統性地懷疑你可能懷疑的一切事物，直到你獲得無可置疑的真相”。 比如，埃隆·馬斯克。他運用第一性原理思維顛覆了航天領域，把自己的幻想變成了現實。馬斯克最早創立了太空探索技術公司的時候，根本沒有足夠的錢在美國或俄羅斯市場上購買火箭。於是，在回國的航班上，空手而歸的馬斯克突然醒悟了。他意識到，購買火箭的做法好像是扮演翻唱樂隊的角色，他只是一名“有限玩家”。 要想成爲一個跨越邊界的“無限玩家”，他必須運用第一性原理，從物理定律開始，反問自己需要哪些條件才能把火箭送入太空。馬斯克把火箭拆分成最小的子部件，也就是基礎原材料都需要什麼。然後他發現造火箭需要航空航天級鋁合金，加上一些鈦、銅和碳纖維。 緊接着他又問自己，這些材料在大宗商品市場上值多少錢？是否可以通過採購二手設備，或者借用其他行業的零部件來降低部分的生產成本？最後通過計算，馬斯克算出來火箭的材料成本大概是目前市場上通行價格的2%左右，而這種巨大的價格差異正是由於航天工業的外包文化造成的。於是，馬斯克決定自己切割金屬，從零開始建造下一代火箭。 也正是第一性原理的思維方式，促使馬斯克對火箭科學領域根深蒂固的假設提出質疑。 3、探月思維 也就是說，我們沒必要非得把什麼都先想清楚，你可以先把大目標制定出來，然後在過程中慢慢想解決方案。這就是探月思維。對於一個不可能完成的大目標，我們可以先公開宣佈，完了再琢磨可行性，然後召集人手、整合資源，集中力量把這個目標做出來。 比如，電影《阿波羅13號》的開頭有這樣一幕。後備指揮官看着宇航員阿姆斯特朗和奧爾德林，在月球表面邁出了人類歷史上真正意義的第一步。指揮官非常感慨，他說：“這根本不是什麼奇蹟，我們只是決定去月球而已。”任何偉大的事業都是從一個偉大的目標開始的。 我們來看一個故事。伊卡洛斯的父親是一名工匠，他爲自己和兒子做了一雙翅膀，準備逃離克里特島回到家鄉。這雙翅膀的羽翼是用蠟封在一起的，因此父親就提醒伊卡洛斯要跟隨他的飛行路線，不要飛得離太陽太近。結果在飛行過程中，伊卡洛斯無視了他父親的提醒，因爲飛得太高導致羽翼上的蠟融化了，翅膀完全散開，最終伊卡洛斯從高空墜落，淹死在了大海里。這個神話本來的寓意是告訴人們不要好高騖遠，那些遵循預定路線和服從指示的人才能逃離島嶼並生存下來。 但是美國著名企業家、暢銷書作者塞斯·高汀就在著作《伊卡洛斯騙局》中說，這個神話故事還有另一部分的情節。父親除了告訴伊卡洛斯不要飛得太高，還告訴他不要飛得太低，因爲海水會腐蝕他的翅膀。 作者在書裏提到，伊卡洛斯父親描述的物理現象其實是錯誤的。當你升上高空時，空氣會變冷而不是變熱，所以其實翅膀上的蠟並不會融化。而且從飛行經驗來看，飛得很高的時候，如果引擎發生故障，飛行員還可以操縱飛機滑翔到安全的地方。但如果高度很低，繼續飛行的可能性就小得多了。 【行動】如何推進創意實現完美着陸 有了自己的奇思妙想以後，就是想辦法讓它落地，不然也是無用之功。我們來看看作者介紹給我們的方法。 1、“即飛即測”原則 簡單來說，就是模擬真實場景做測試。我們日常生活中的大多數決定靠的不是測試數據，而是直覺和有限的信息。我們推出一款新產品，更換職業，或者嘗試一種新的營銷手段，所有這些都沒有做過實驗。我們常找藉口說，我們之所以不做測試，是因爲缺乏資源。但我們沒有認識到，新方法若最終失敗，將會讓我們付出極大代價。 說一個正面的例子：大多數作家在爲他們的著作挑選標題和設計封面時，只根據自己的直覺做決定，或者最多諮詢幾個朋友。但 Tim Ferriss 把關於標題和封面的挑選問題上升到了火箭科學的水平。他是這麼做的，爲了選擇標題，他爲大約十幾個書名購買了域名，並在谷歌上做了關鍵詞廣告，以測試域名的點擊率。當用戶輸入與該書內容相關的某些關鍵詞時，一個帶有書名的廣告就會彈出來，指向一個尚不存在的購書虛擬網頁。谷歌會自動選擇向用戶展示哪一個主書名和副標題，並將它們混合和匹配，從而對書名的受歡迎程度做客觀分析。不到一週時間，《每週工作4小時》(4-Hour Workweek)這個標題就獲得了最高關注度。 但 Ferriss 並沒有就此止步。爲了給書選擇封面，他拿着備選的封面設計方案去了一家書店。他從“新上架”區拿起一本書，用他的封面把書裹起來，然後坐下來，看看不知情的顧客有多少次拿起這本書。每個版本的封面如此重複30分鐘，直至某個封面方案勝出。 2、弗蘭肯斯坦的縫合怪 火箭科學家發現，每個零部件的問題都解決了，但是組合在一起，這些子系統相互作用，可能會導致最後的整體系統出故障。這件事在書裏還有一個特別貼切的說法，叫“弗蘭肯斯坦的縫合怪”。弗蘭肯斯坦的縫合怪”是《科學怪人》小說裏一個虛構的角色，它的所有部位都來自於不同的人體，但這些部位縫合在一起之後，它變成了一個怪物，而不像是一個正常的人。 比如，奧巴馬弄醫療改革的時候，人們必須通過登陸一個政府網站才能購買保險。但是這個網站一開通就崩潰了。有些用戶沒法創建新賬戶，有些用戶的流程進入死循環。結果網站運營的第一天，只有6個人成功購買了保險。 爲什麼一個耗資近20億美元的網站無法執行最基本的指令？這背後的原因，就是因爲政府把這個大型項目的設計環節外包給了60家承包商，最後卻沒有對網站的綜合體系進行系統測試。 特別說明一下，這本書裏關於怎麼把想法真正落地的方法還有很多，比如事前鞭屍法；聰明人的失敗等。 最後，有個感受，那就是每一位火箭科學家的腦子裏其實都住了兩個狠人，一個像瘋子一樣，有一籮筐奇思妙想，完全不受任何思維的束縛，而另一個極其務實，想盡一切辦法把那些看似極難的任務真正落地。這兩種截然不同的性格，在火箭科學家的大腦裏並行。 也許就像菲斯傑拉德說的那樣，所謂的第一流智慧就是擁有兩種截然相反的觀念，且依然能夠正常行事。

讀完《像火箭科學家一樣思考：將不可能變成可能》，總結一下要點吧 一、敢於質疑，打破常規 1.充分利用不確定性，尋找激發好奇心的事物。 2.確定性的終點，纔是進步的起點，敢於和不確定性共舞。 3.對於不確定性的恐懼須有名狀，方可驅除。 4.善於尋找各種想法之間的相似之處（蘋果與橘子）。 5.遞歸法，站在山頂看自己，注重過程而並非結果，必須明白當下要做什麼， 6.容易的事情往往不重要，重要的事情往往不容易，要集中精力解決重要問題 二、解決問題 1.尋找更好的問題，而不是更好的答案。 2.不僅去問做什麼，更要去問爲什麼，不僅去尋找方式方法，更專注於原因。 3.運用假想敵，把自己放到自己的對立面，用盡全力去推翻自己的想法和方案，去發現缺陷。 4.確定一個物體的極限的最佳方法就是摧毀這個物體。 5.遵循即飛即測原則。 三、面對失敗 1.快速失敗不是目的，快速學習纔是目的。我們應該慶祝自己從失敗中獲得了教訓，而不是慶祝失敗本身。 2.進行過程推導，並非結果推導，專注於過程的成敗，而不僅僅是結果。 3.認爲自己已經成功的那一刻，就是我們停止學習和成長的時候。 4.常規化和不間斷的成功是存在問題的，它是軟弱的表現，而非強大的明顯標誌。 5.重視未遂事件：它們發生的頻率遠遠高於真正的事故，而它們造成的損失也要低得多，收集一些關鍵數據，同時不必承擔失敗帶來的損失。 6.事前驗屍法：在假設項目失敗的前提下反推所以可能的原因。 7.注重解決高階問題，而不能僅僅解決一階問題。

像火箭科學家一樣思考，僅標題，就有許多趣味、力量在聚集。對比看製造焦慮、帶貨的各類消遣式內容，奧贊·瓦羅爾的書，是喚醒自我成長的暮鼓晨鐘。 發現一件很有趣的事，理科生文藝起來，比文科生的文藝更有趣。他們可以從整體到局部到邏輯解析事物。比如費曼對花的欣賞，除了本身的外觀、顏色，還包括組成花的原子結構的規律，以及衍生思考的蜜蜂爲什麼會有顏色識別能力？它們有自己的美學鑑賞能力嗎？ 想起一本書裏寫，埃隆·馬斯克懷揣2000W美元去俄羅斯買火箭發射器，因爲着裝、舉止被對方怠慢甚至吐口水。其結果是，成就了埃隆·馬斯克自己的Space X。 無中生有，可能是騙局，也可能是偉大的創舉，看你自己是怎樣在存在的基礎上，續寫屬於自己的故事。 每年重讀，都有不一樣的感悟。 如果你想給自己的人生以精彩的答案，本書，推薦一看

給思維裝個“火箭引擎”：打破常規的認知突圍指南 真正的創新從不是天賦的專屬，而是思維模式的必然產物。奧贊·瓦羅爾的《像火箭科學家一樣思考》，恰恰爲渴望突破侷限的人，提供了一套可複製的“認知助推器”——它不談論複雜的天體物理，卻把火箭發射背後的底層邏輯，轉化成了普通人能落地的思維工具。 這本書的核心，是拆解火箭科學家們面對極端不確定性時的思考方式：從“零假設”的懷疑精神，到“逆向工程”的問題拆解，再到“冗餘設計”的風險管控，每一個思維模型都源於航天領域的實戰經驗，卻能精準適配日常工作與生活的困境。它最難得的地方，是沒有把“創新”塑造成遙不可及的神話，而是證明：所謂的“天才思維”，本質上是一套可以刻意練習的方法論。 書中最具衝擊力的，是對“確定性陷阱”的犀利解構。我們總習慣在既有認知裏尋找答案，用“經驗”替代“思考”，就像預設了固定軌道的衛星，永遠飛不出既定的運行範圍。而火箭科學家的思維起點，恰恰是“推翻預設”——他們會先假設自己的結論是錯的，再通過反向驗證逼近真相。這讓我意識到，很多時候我們不是缺乏解決問題的能力，而是被“必須正確”的執念捆住了手腳。比如做決策時，我們總傾向於收集支持自己判斷的信息，卻忽略了那些可能推翻結論的“反向證據”，而火箭科學家們恰恰擅長在“不確定性”中尋找確定性，在“不可能”中開闢可能性。 “逆向思維”的實踐方法更是讓人眼前一亮。書中提出，解決複雜問題的最佳路徑，往往是從終點倒推——就像火箭發射前要先明確“着陸目標”，再拆解每一個階段的任務。這打破了我們習慣的“順向思維”慣性：比如不是問“如何成功”，而是問“如何避免失敗”；不是糾結“缺少什麼資源”，而是思考“現有資源能創造什麼價值”。這種思維轉換，能讓我們在面對迷茫時快速找到突破口，比如學生規劃職業、職場人推進項目，甚至普通人制定目標，都能通過“逆向拆解”把模糊的願景變成清晰的步驟。 同時，書中對“失敗”的重新定義，也顛覆了固有認知。火箭發射的每一次成功，背後都是無數次失敗的積累，而科學家們從不把失敗視爲終點，而是把它當作“數據採集”的過程。這提醒我們：日常中的“犯錯”不是能力的缺陷，而是認知的增量。我們害怕失敗，本質上是害怕承擔後果，但火箭科學家的邏輯是：提前預設失敗場景，爲風險預留緩衝空間，反而能更從容地應對突發狀況——這就像火箭的“冗餘設計”，多一個備用引擎，不是爲了期待故障，而是爲了確保萬無一失。 當然，這本書並非完美無缺。它對部分思維模型的闡述，更偏向“原理”而非“實操”，部分案例仍聚焦於商業與科技領域，對於非相關行業的讀者來說，需要更多主動轉化的思考。但這並不影響它的價值——它的核心作用是“思維啓蒙”，而非“操作手冊”，它真正想傳遞的，是一種敢於質疑、善於拆解、勇於試錯的認知態度。 在這個信息過載、競爭激烈的時代，我們最缺的不是知識，而是駕馭知識的思維方式。《像火箭科學家一樣思考》的價值，在於它讓我們明白：思維的邊界，就是人生的邊界。那些看似遙不可及的成就，背後都藏着一套可複製的思考邏輯。當我們學會用火箭科學家的視角看待問題，就不會再被“不可能”的標籤束縛，不會再因“不確定”而猶豫不決。 它就像給思維裝了一個“火箭引擎”，不是讓我們瞬間成爲天才，而是讓我們在平凡的生活中，擁有突破常規的勇氣和能力。畢竟，真正的成長，從來不是重複過去的自己，而是通過思維的迭代，不斷抵達新的認知高度——這或許就是這本書最想傳遞的核心：所謂的“奇蹟”，不過是正確思維模式下的必然結果。

這本書是基本是聽完的，配音很棒。 唯一確定的,就是不確定性。 進步源自接受不確定性。 物理學家詹姆斯·麥克斯韋（James Maxwell）曾說過：“完全自知的無知，是知識獲得真正進步的前奏。” 當一隻盲目的甲蟲在彎曲的樹枝表面爬行時，不會注意到自己經過的軌道其實是彎曲的。 要確定該擔心哪些事物，就應該遵循《星球大戰》系列中尤達大師的金玉良言：“恐懼須有名狀，方可驅除。” “我們經常聽到初級領導者爲不好的結果找理由。”傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）說，“比如他們會說：‘呃，我們是按流程辦事的。’如果你不小心提防的話，流程就會變成大麻煩。”不過，你無須把標準操作流程扔進碎紙機，使公司變得混亂不堪。相反，你需要養成一個習慣，像貝佐斯那樣問自己：“是我們主導流程，還是流程主導我們？”必要時，我們要忘記自己所掌握的知識，重新開始。正因爲如此，解決了延續數百年的費馬最後定理的安德魯·懷爾斯說道：“如果你想成爲數學家，記性太好可不是什麼好事。你需要忘記上一次處理問題的方式。” 阿蘭·阿爾達（Alan Alda）曾說過：“對事物的假設是你看待世界的窗口，每隔一段時間要把窗戶擦亮，否則光線就照不進來了。”在你自己的世界裏，過去哪些不必要的事物會矇蔽你的思想，阻礙你的進步？有哪些事情僅僅因爲你周圍的人在做，所以你假設自己必須做？你有能力質疑這個假設，並用更好的東西取代它嗎？ 在《禪與摩托車維修藝術》中解釋道，“如果一場革命摧毀了一個系統化的政府，但形成該政府的系統思維模式完好無損，那這些模式就會自我複製。”除非你改變了基本的思維模式，否則無論你破壞多少次，看到的都是同樣結果。 重構問題：問這個問題最本質的問題是什麼？這真的是個問題嗎？如果我改變自己的觀點，問題會發生什麼變化？我如何才能站在戰略角度而不是戰術角度，來表述這個問題？最簡單的處理方式是什麼？非常規的處理方式有哪些？大膽假設，假設忽略這問題有什麼後果？ 從科學的角度來看，個人觀點存在幾個問題：個人觀點很頑固，一旦我們形成某個觀點，就會將其視爲絕佳的想法，並徹底愛上它，尤其是在公共場合通過真實的擴音器或虛擬的擴音器發表觀點的時候。爲了不改變想法，我們會扭曲自己的立場——扭曲程度之高，即使是經驗豐富的瑜伽修行者也無法堅持。隨着時間的推移，我們的信仰與身份融爲一體。你相信混合健身法（CrossFit），於是你就成了混合健身者；你相信氣候變化，於是你就成爲一名環保人士；你相信未加工食物，於是你成了原始飲食者。當你的信仰與身份融爲一體時，改變想法就意味着改變身份，這就是爲什麼人與人之間的分歧往往轉化爲事關生死存亡的競賽。 “大智慧者的一個標誌，就是願意改變想法。”沃爾特·艾薩克森（Walter Isaacson）說。當你周圍的世界發生改變時，比如科技泡沫破裂或自駕汽車成爲常態時，若你能夠與時俱進，便擁有了非凡的優勢。“成功的高管能夠更快地認識到自己決策錯誤並做出調整，”嘉信理財（Charles Schwab）CEO沃爾特·貝廷格（Walt Bettinger）闡述道，“而失敗的高管往往認爲自己是對的，並嘗試說服別人。”如果你難以挑戰自己的信念，可以假裝這些信念是別人的。在寫這本書時，我採用了斯蒂芬·金的策略。他會先把書稿放置一旁，幾個星期後再重新審閱稿件。當他帶着一些心理上的抽離感去看這些稿件時，就更容易假裝那是別人寫的東西，從一個新鮮的角度來看待這部作品，從而摘掉有色眼鏡，對內容進行大刀闊斧的修改。有一項研究表明，金的方法很合理。研究人員把實驗對象的想法以其他人的角度呈現出來，結果，實驗對象對自己的想法變得更加吹毛求疵。最後，如果我們不證明自己是錯的，別人就會替我們做這件事。如果我們假裝自己擁有所有問題的答案，那我們的僞裝遲早會被人揭穿。如果我們不承認自己的思維存在缺陷，則這些缺陷將會一直困擾我們。 在現代世界，我們生活在一個永恆的迴音室裏。儘管科技打破了一些障礙，但它最終還是建立起了另一些障礙。我們在Facebook上跟那些像我們的人交朋友，在推特上關注那些像我們的人，而且只看有相同政治立場的博客和報紙。這很容易讓我們物以類聚，並切斷與其他人的聯繫。不要再訂閱那些報紙，不要再關注那些人的推特，不要再跟那些人交朋友。這種由互聯網助推的部落主義加劇了我們的確認偏誤。隨着我們的迴音室聲音變得越來越響亮，我們不斷地遭遇與自己相同的想法。當我們看到自己的想法由別人反映出來時，我們開始信心滿滿。對立的想法無跡可尋，於是我們認爲它們根本不存在，或者認爲那些持對立想法的人肯定是在無理取鬧。因此，我們必須有意識地走出迴音室。 大多數人把成功和失敗看作是二元結果。但是，我們並不生活在二元世界裏，成功與失敗之間的界限往往很模糊。DNA雙螺旋結構的共同發現者詹姆斯·沃森（James Watson）寫道：“失敗就在偉大上方不停盤旋，令人不安。”在某個場景中導致失敗的決定，在另外一個場景中可能會帶來勝利。因此，你的目標應該是專注於自己能夠控制的變量，即輸入，而不是關注輸出。你應該問自己：“什麼問題導致了此次失敗？”如果輸入需要修正，那就修正它們。但這個問題還不夠，你還得問自己，“在這次失敗中，哪些事情是做對的？”好的決定即使導致了失敗，你也應該保留這些決定。專注於輸入還有另一個好處，那就是避免追求結果所帶來的悲喜交加情緒。相反，你會對調整和完善輸入感到好奇——不，是深深着迷。 尼科爾斯的方法揭示了一個祕密，即如何從失敗的陣痛中走出來。好奇心戰勝了失敗，把副作用降到最低，讓失敗變得有趣。它讓我們從情緒和視角上遠離失敗，有機會從一個完全不同的角度來看待事物。在《可能性的藝術》（The Art of Possibility）一書中，羅莎蒙德·斯通·贊德（Rosamund Stone Zander）和本傑明·贊德（Benjamin Zander）提供了一種很實用的方法，能夠將這種心態付諸實踐。每當你犯錯或在某件事上失敗時，你應該把胳膊伸向空中，說：“多麼迷人啊！”鄭重提醒：當你第一次這樣做時，你可能會像我一樣發牢騷。你應該把手臂伸向空中，它們卻抬得很緩慢，彷彿在做一個仰臥推舉動作似的，而且舉起的重量非常非常重；“多麼迷人啊”這句話聽起來更像是在使性子，而不是享受快樂。沒關係。不管怎樣，照做就是了。當你沉浸在迷人的榮耀中時，開始問自己一些問題，比如：我能從中學到什麼？如果這次失敗真的對我有好處呢？ 失敗由兩部分組成。”皮克斯的前總裁艾德·卡特穆爾寫道，“其中一部分是事件本身，隨之而來的是失望、困惑和羞愧感；另一部分則是我們對事件的反應。”第一部分不受我們控制，但第二部分卻在控制範圍之內。誠如卡特穆爾所言，我們的目標應該是“將恐懼感和失敗分開，爲員工營造一個良好的環境，即使他們犯錯，內心也不會產生恐懼感”。 兩個實用的方法：事前驗屍法：假定計劃已經失敗，會是哪裏出了問題？如何優化？事後驗屍法: 計劃已經失敗，是哪裏出了問題？如何優化？