判斷力思維

一句話讓我發現判斷力思維的重要性： “你現在的生活是之前無數判斷的總和”， 這本小冊子，簡單，閱讀無壓力，我很喜歡，讀起來也很受用，發現自己有待提高的地方，希望也對你有幫助！ 1.按照流程做事，過程注意，有助於提高自己的判斷力： （1）發現問題；目的在於掌握問題。 （2）假設、蒐集信息； 針對問題做出假設並取得佐證，進而證實其真假。 要設法在有限時間內篩選出更多有效信息才最重要。 （3）確立對策； 針對問題想出點子，進而擬訂對策。 要鎖定範圍、進行比較、挑選，最終加以具體化。 （4）調整； 做好準備或事前交涉，促使思考出來的對策能順利進行。 透過採取“調整”的方式，就能事先排除障礙，順利推動案子。 （5） 決定； 做出最終判斷並傳達出去。這時的重點在於：傳達判斷時採用的方式。 明確傳達自己的想法可以說是判斷的主要核心。 （6） 執行 將做好的決定具體地變成計劃或日程表，並且把周遭的人拉進來一起執行。有5W1H的觀點。 以上的步驟我們稱爲“決定流程”​。 書中說判斷力是：“事實上，具有判斷力的人，並不是指判斷速度快的人，而是指能夠把判斷迅速地化爲實際行動的人。” 2.讓自己行動起來的辦法： （1）給那些有往後拖延傾向的人：把“先做再說”當成口頭禪。 （2）祕訣就在於從小地方着手，慢慢做改變。 （3）訴自己“凡事都可以重新來過”​。 快速成型，是“先做出測試再說”的概念。也就是說，如果行不通，只要重新來過就好！ 我以後要鼓勵自己：先做再說，從小地方着手！ 3. 還有很多吸引我的話題： 成長曲線法則：掌握“生命週期”：打造第二曲線的重要性 剪刀石頭布理論：讓成長循環持續運轉：抓大放小 如何擬定戰略纔好呢？：5年戰略3年規劃1年執行 如何更好的說話：傳達方式有4種 AIDMA原則：讓對方產生興趣，促使對方採取行動 避免主觀陷阱：不要依自己的好惡和期望來行動；我們必須把自己的想法和事實切割開來，再做判斷。 量化判斷：用數字來判斷損失與收益 經驗也會產生負面影響：我們必須要學會正確評估自己的實力。 放棄：決定“放棄”​，是要等到真的無計可施時，才應該有的判斷。 最後作者說：務必採取實際行動，否則判斷力“菜刀”會生鏽，要在平時一步步提升，面對失敗、回顧反思，面對挑戰，都是訓練判斷力的必要，加油！

【2023微信讀書】第214本。2023年閱讀目標：500本。微信公衆號《非哥筆記》 。 書名：《判斷力思維》 作者：日/鳥原隆志（籃中演練研究所董事長，曾任日本零售業霸主“大榮公司”高管） 點評：學到幾點：一是具備判斷力的人，並不是指判斷速度有多快，而是指判斷之後能夠立即化爲行動。二是效率和效果之不同。效果是爲了增加產出，必須增加投入，即成果最大化。效率是沒法增加產出時必須在保證相同產出時減少投入，即成本最小化。 摘要： 1、風險（risk）這個字眼源自阿拉伯語，意指“明日的糧食”。意思是爲了取得明日的糧食，選擇積極挑戰纔是好判斷。 2、事實上，具有判斷力的人，並不是指判斷速度快的人，而是指能夠把判斷迅速地化爲實際行動的人。重要的是：哪怕花了很多時間才做出判斷，但一旦做出判斷後就要切實執行。 3、“海因裏希法則”（Heinrich’s Law），一起重大事故的背後，發生過二十九起輕度意外，而在二十九起輕度事故背後，發生過三百起會“讓人心頭一驚”的事件。海因裏希法則告訴我們：重大事故並非偶然發生，是理應發生而發生。意思是，即使當下很幸運地只發生輕度事故，也必須把它視爲引發重大事故的徵兆來看待。 4、艾米特法則（Emmett’s law）是時間管理專家麗塔·艾米特（Rita Emmett）提倡的理論，主要在強調如果把工作往後拖延，將必須付出兩倍以上的勞力。 5、在此推薦一個方法給那些有往後拖延傾向的人：把“先做再說”當成口頭禪。 6、人類是一種不可思議的生物，在採取行動之前會覺得腦袋一片混亂，但一旦採取行動後，就會慣性般持續着。我每天早上都會去慢跑，即使內心出現“今天就休息一天”的想法，我還是會換上慢跑裝；這就是不會讓事情往後拖延的祕訣。 7、“戰術”是要打倒眼前的敵人，而“戰略”是要思考該怎麼做才能一直贏得勝利。 8、不把效率和效果混爲一談。所謂的效率，概念是設法減少“爲了提升成果所付出的勞力”。 所謂的效果，概念是“哪怕必須增加勞力或費用，也要增加成果”。 效率是在已經無法繼續增加成果時該追求的東西，也就是轉而設想“該如何壓低成本”的概念。另一方面，效果是爲了讓成果達到最大化時該追求的東西。尤其是在試圖擴大市場佔有率，或是與對手展開競爭等狀況下，有時寧可做出巨大投資也要追求效果。 9、AIDMA原則是指顧客購物行爲的營銷基本概念，就是顧客的行爲會照着“引起注意（Attention）→產生興趣（Interest）→培養慾望（Desire）→比較、記憶（Memory）→促成行動”（Action）的流程走。 在職場上，當你期望當事人能主動採取行動時，也可以應用AIDMA原則。首先，當事人是否知道他人想要委託什麼（引起注意），接着，對該委託是否有興趣（產生興趣），再來是思考對自己有無好處（培養慾望），經過與其他方法做比較確認後（比較、記憶），最後實際採取行動（促成行動）。 10、蘭斯法則： 沒發生問題的地方就別多嘴干涉。意思就是說，並非什麼事情都做改變就會比較好，有些需要靜觀其變，或甚至不需要在意。原本應該是要針對發生問題的地方着手處理，卻多事幹涉沒發生問題之處，如此反而導致問題發生。

帕累托法則之前依據之一。 本書大部分爲我們判斷思維提了很多建議，但是個人認爲本質上的問題講的不多，個人認爲，判斷思維的行程，很大程度依賴於每個人的認知，能在需要做判斷的時候，分清利弊，瞭解每個人的需求，再依據作者推薦的辦法進行判斷

當覺得無法判斷的時候，先收集信息。

*提升判斷力的方法 每天隨時面對判斷，可以多多參加“體驗活動”。像是透過製作物品等模擬體驗，學習實際的製作過程。也可以在看電影或閱讀小說等享受樂趣的同時思考：“如果換成我是主角，我會怎麼做？”切忌每天反覆做着固定、模式化的行動。 一、判斷類型 第一種是“急性子型”。明明時間相當充裕，卻會毫無意義地急着做出判斷。第一個原因是過於高估自己的判斷力。因爲相信自己不會判斷錯誤，於是省略了尋求佐證或探索有沒有其他選項的步驟。第二，不去尋求判斷依據的人也屬於這種類型。這種人會以“命運”或“直覺”作爲判斷的理由，認爲自己做的判斷不需要經過佐證。 第二種是“慢半拍型”。這種類型的人會因爲花太多時間做判斷，導致錯過判斷的時機。爲什麼人們會慢半拍才做出判斷？這當中有兩大原因。第一個原因是對自己的判斷缺乏信心，所以會一再重新審視或過度尋求佐證，因此拉長判斷的時間。第二，總是追求完美的判斷，如此便會經常錯過判斷的時機。 第三種是“耍賴型”。這種人不願意自己做判斷，有一部分是因爲懶得思考，但主要還是因爲擔心萬一沒有判斷好，就會變成是“自己造成的”，所以忍不住會逃避判斷。 二、判斷主軸 決定以什麼爲判斷主軸都是依自身的想法而定，沒有所謂的正確答案。不過，會有錯誤答案。做出捨棄判斷之際，不能只看當下，而是要重視未來。爲將來着想而大膽做出捨棄的判斷，可促使“將來更早到來”。如有六個人搭上限載五人的船隻，結果導致船隻進水。此時或許會產生“大家一起努力設法把水倒出去”的心態，但假如不請其中一人先上岸，將會使船上所有人都沉入海里。在這種狀況下，如果腦中只有“大家都很重要”的想法，會無法做出判斷。這時必須給自己一個判斷主軸。看你的判斷主軸是要“解救弱者”還是“成功前往目的地”？錯誤答案就是做出“大家一起繼續坐在船上努力”的判斷。 三、重視流程 （一）爲了做出好判斷，必須把焦點放在判斷的過程上。判斷準確度較低的人之中，多數人是在判斷時漏掉了某個步驟，或是反過來把步驟弄得過於繁雜。 “決定流程”：發現問題→假設、蒐集信息→確立對策→調整→決定→執行。如果缺少或疏漏其中的步驟，將會影響判斷的準確性。規劃→執行→查覈→行動，自然會做出好判斷。 調整——做好準備或事前交涉，促使思考出來的對策能順利進行。舉例來說，調整是指不在會議上突然公開打算採取什麼對策，而是事前與關鍵人物取得聯繫並進行討論，事先取得對方同意等等的動作。透過採取“調整”的方式，就能事先排除障礙，順利推動案子。 決定——做出最終判斷並傳達出去。這時的重點在於：傳達判斷時採用的方式。傳達時必須有堅定的態度，即使對方提出反對意見，也要清楚表達自己的想法。明確傳達自己的想法可以說是判斷的主要核心。 執行——將做好的決定具體地變成計劃或日程表，並且把周遭的人拉進來一起執行。這時必須持有5W1H（When、Who、Where、What、Why、How）的觀點，像是“這次要請誰一起參與？​”或“時間點要設在什麼時候？​”在面臨緊急狀況而必須做出高難度的判斷時，上述流程是不可或缺的。如《薩利機長：哈德遜奇蹟》，客機在高度三千英尺處發生引擎停擺，薩利機長試着重新啓動引擎（假設和蒐集信息）。針對有哪幾處機場可讓客機折返回去來進行比較後，做出“讓班機降落在眼前的哈德遜河上最爲恰當”的結論（確立對策）。通知航空管制員和乘客（調整），並決定迫降哈德遜河（決定），最後讓飛機在靠近碼頭的河上降落（執行）。 （二）符合需求:千萬不要忽視“前提” 思考“前提條件是什麼是不可或缺的重要動作。假設有一家網絡商店正在賤價拍賣高階計算機。這臺高階計算機不論在功能和規格上都充分滿足需求。拍賣數量限量十臺，只要半價就能買到。然而，公司的預算很低，只買得起標準型的便宜計算機。即便是賤價拍賣的高階計算機，還是超出預算。這時如果決定購買這臺高階計算機會是好的判斷嗎?以這個例子來說，預算會是判斷的前提條件。若是說到商業上的前提條件，可舉出像是社會規範、規定，或是公司方針等等。如果無視公司的規定或方針，就算達成目標，也不能算是優質的表現。 （三）“做決定”的樹形圖:還有沒有其他選項 如果只得到一個選項，將無法做出判斷，無從得知這個選項是好或是壞。如進到餐廳看了菜 單之後，發現菜單上只有漢堡肉排套餐。如果遇到這種狀況，大家應該會覺得不對勁，內心 會產生疑問:“沒有其他選擇嗎?”不過，面對這種狀況時，就要自己設法去找出選項，進 而擴大判斷的範圍。假設要購買辦公用品，如果決定“去買每次都會買的東西"，就等於沒有進行比較。這時如果去尋找可替代品，並進行價格和功能上的比較，就會做出好的判斷。 分析選項的重點就在於以不同的角度來思考。舉例來說，當客戶或上司約你一起去打高爾夫 球時，不要認定“我一定要去纔行"，而是要讓自己多一個“索性拒絕對方"的選項，針對兩個選項的好處和壞處做比較。光是如此，就能提升判斷的準確性。也就是說，藉由自己去找出選項講而來思考，就可以讓人做出好的選怪。 （四）擁有“短期”和“中長期”兩種眼光。 四、果斷＝排除干擾 （一）5秒理論，儘早做出判斷。工作能力強的人不會讓自己到最後一刻纔開始思考，而是會接二連三地做出判斷。即使還有好一段時間才必須做判斷，他們也會做出“暫定的判斷”。 （二）不必做完每一件事。“在有限的時間內決定好要做什麼，以及不做什麼”很重要。不僅如此，還必須以量化來思考“必要性”。也就是說，要去推想如果不做某件工作，可能會帶來什麼樣的損失？會給誰帶來困擾？懂得以量化來思考之後可能會產生的影響，就會知道有些工作“不去做也沒關係”，因爲並不會有太大影響。 （三）優先級。以“緊急性”和“重要性”兩大主軸來整理工作。 （四）判斷主軸:具體定出“重要性的高低”。多數人會以公司方針或個人想法爲判斷主軸。所謂的公司方針，可能是公司的工作內容、上司的想法或部門的目標等等。個人想法是指：“自己希望以什麼爲重呢？” （五）二八法則。只有極少部分纔是重要的事。如果不去做就會受到嚴重影響的工作，不過佔了整體的兩成罷了。 （六）檢傷分類:定出“不需要做的事項”。醫療上的檢傷分類會有黑色、紅色、黃色、綠色，共四種顏色的牌子，用來系在患者身上。黑色代表已死亡或無生命跡象。紅色代表有生命危險的重傷患者。黃色代表雖然目前沒有生命危險，但若置之不理，有可能會惡化。綠色代表無須即刻予以治療的患者。 （七）把心思花費在一時無法做決定、卻應該深思熟慮的事情上。必須做判斷的事情，可以分成“幾乎可以毫不猶豫就做出判斷”以及“不知道該怎麼判斷纔好”這兩種情形。這時的重點是：先思考“應不應該深思熟慮”，再把心力投注於必須深思熟慮的判斷上。如· 影響範圍甚廣的狀況（該結果會對公司或客戶等多數人造成影響的判斷）；· 倘若失敗就會蒙受莫大損失的狀況（有可能導致發生高額虧損、傷及信用、品牌的判斷）；· 局勢有可能劇烈改變的狀況（從未發生過的意外、不知道對方會怎麼出招）；· 針對未來的戰略或長期計劃（確立方針或年度計劃等可預測影響未來的判斷）。針對這些屬於灰色地帶的判斷，必須經過深思熟慮纔行。藉由蒐集信息、與周遭的人討論，或思考有沒有其他方法等動作，切實執行“可提升判斷準確性”的步驟。 五、降低不確定性=風險管理 （一）“自以爲”的風險：說不定情況已經有所改變。如因爲沒時間所以想去附近的麥當勞，實際上麥當勞早就不在那邊。 （二）“信息來源”的風險，來源真實性、權威性、準確性。 （三）“定性信息”的風險。信息可分爲“定量信息”和“定性信息”兩種。定量信息是數值，如金額或達成率，有相當明確的判斷基準。定性信息是“多”“少”“應該”“差不多……”“不太……” “貴”“沒問題”，這類“定性信息”是造成會錯意的原因。無法數值化，因此解讀纔會因人而異。如朋友邀請你參加他的婚宴派對，並告訴你只要穿着輕便服裝參加就好。於是，你決定穿着牛仔褲搭配T恤，當進到派對會場後，卻發現大家都穿着正式服裝。在進行具有重大影響的判斷時，不能以這種定性信息來做判斷。所謂的“多”是指“幾個？”或“佔整體多少百分比？”，所謂的“沒那麼……”，是指“與什麼相比沒那麼？”，要以這樣的思考模式，試着去調查數據。至於剛剛說的“輕便服裝”，也可透過向飯店或同樣會出席派對的朋友確認具體服裝，來加以“定量化”。 （四）過大/過小評估風險 不逃避大風險，並要將傷害降低。不要忽視讓你心頭一驚的經驗，即使當下很幸運地只發生輕度事故，也必須把它視爲引發重大事故的徵兆來看待。 六、偏差檢查 （一）不要依自己的好惡和期望來行動。“最近你們部門的某某人和競爭公司有所接觸。”如果這位某某人在你心中是一個優秀的部屬，你或許會產生“他一定是想取得競爭公司的訊息，然後好好活用在業務上”的想法。如果是一個你討厭的部屬，或許就會懷疑他可能向競爭公司透露了什麼訊息。 （二）成見與妥協。只看見一部分便針對一切妄下斷語的做法並不好。這樣會導致看不清本質。爲了不妄下斷語，必須“重視事實”。意思就是，設法取得佐證。談判中，明確分出“可讓步的部分”以及“不可讓步的部分”。如果堅持一切都不能讓步，會讓自己動彈不得，而如果凡事都讓步，將無法執行原本決定好的事物。 （三）自我判斷的偏差。只蒐集能夠合理化自我假設的訊息；把事後得知的訊息說成“自己早已預測到會是如此”；厭惡事物有所改變，深信“目前是最佳狀況”；比起將來的利益，會選擇以當下利益爲優先；從衆效應；光環效應。如果想要掌握自己的判斷習慣，可以多聆聽他人的反饋意見。透過認識的人，詢問他們覺得你的判斷風格是什麼，以此掌握自己的判斷特徵或疏忽點。 （四）自我與他人思考方式的差異。以求婚者的角度來說，或許會覺得對方給了一個“與自己的預期截然不同”的判斷。然而，就被求婚者的角度來說，那只是一般判斷，而不是出乎預料的判斷。在工作上也一樣，我們很容易陷入“對方會做出跟自己相同判斷”的錯覺，然後把自己的思考模式套用在對方身上。 （五）擺脫經驗主義。“經驗”只能夠視爲判斷的參考依據。另一方面，還要認知並提醒自己：除了一路來所經歷過的做法之外，還會有其他好方法可以採用的。 （六）警惕羣體決策。獨自一人時能懂得拿捏分寸，也能冷靜判斷，但在加入團體後，就會去附和誇張的判斷或言行舉止，與其他人一起提出主張。哪怕心裏明白十分危險，但只要是集體去面對，就會加以正當化，並做出錯誤判斷。 七、不拖拉=採取行動 一旦做出判斷後就要切實執行。把“先做再說”當成口頭禪。第一個重點是：思考“沒有采取行動的風險”。第二個重點是：從小地方着手。如果想要跑馬拉松，一開始還是先從散步做起就好。最後一個重點是：告訴自己“凡事都可以重新來過”。角色扮演，要展開行動之前，先“試做”是個有效的方法。如讓航天員在船艙中接受宛如面臨真實狀況的訓練。回顧:不讓自己白白失敗。 八、各種狀況下的判斷確認項目 （一）緊急時 ①飛行員訓練法:專注於“做得到的事情” ②說出能讓自己“保持平常心”的話。首先，深呼吸。接着就說“沒事了”。 ③“知會”的重要性:據實以報。發生緊急狀況時，必須優先執行的動作就是通知周圍的人。只是“告知目前所知道的事情”也是十分重要的。藉由知會的動作，相關人士便能進行判斷，安排好補救措施，如此即可架構後援事宜。首先就是“告知事實”。不要摻雜自己的想法或預測比較好。如果想要傳達自己的意見，必須說明“這是我個人的想法”“我不確定是否真是如此”等，來明確告訴對方此意見並非事實。 ④發出緊急指示時，不忘附加明確的條件。朋友說目前只剩下一個庫存，隨時都有可能被買走，要不要先幫你買下來？在這種狀況下，你可以和朋友說：“如果有正品認證書，就幫我買下來吧。”對於重要大事，必須給予明確的條件。如果給一個模棱兩可的條件，對方會不知道該如何判斷。在拒絕時也可以利用“有附加條件”的做法。假設部屬向你提出了一個企劃案，可是你總覺得該企劃案的內容有哪裏不妥，就可以利用有附加條件的指示。“好吧！不過，我只能夠提供一半的經費。如果你能克服這一點，就好好執行案子吧！” ⑤恢復必要功能:採取適當的應急措施。地震期間，停車場被用來充當外環道路，短時間內順利恢復通車。 ⑥洞察力:預測“未來有可能發生什麼事”。在接到投訴通知的當下，我並無法確定是否真有異物摻雜，也不知道同款產品當中是否有相同情況。不過，萬一其他產品也有異物摻雜，那可是大事一樁，所以我當下就決定暫時停止銷售該款產品。 ⑥分析原因與預防復發:勿忘二次應對。分析原因：思考“爲何會發生必須採取緊急應對的狀況？”。預防復發：思考“爲了避免再次發生相同狀況，應該設置什麼流程或必要措施？”。在分析原因時依據5W1H。 ⑦緊急狀況應對手冊:做好準備以防患未然。“製作手冊”“模擬”“檢查表”。“檢查表”的目的在於避免有疏漏，所以事先定出檢查項目。人們在緊急狀況下往往會失去冷靜，容易因此發生疏漏或重複的失誤。所以有必要事先定出檢查項目，這可以讓我們迅速且有效率地做出判斷。（二）失誤時 ①不該“掩飾傷口”，而是要“不讓傷口擴大”。當發現極可能無法順利進行下去時，懂得做出暫停的判斷也很重要，不該硬是堅持繼續往前衝。 ②謊言會化爲“一百倍的傷害”。100–1=0這個公式意味着：一次的謊言即可失去一路累積下來的所有信賴。 ③改變做法:既然主動出擊無效，試着退一步看看。要是反覆出現相同的失誤，就一定得思考：爲什麼會這樣呢？只有一個原因：就是一直採用相同的做法。發生失誤後，必須做出“改變做法”的判斷。 ④暫時退出:告訴自己“還有下一次的機會”。連續失誤會對信賴帶來致命的傷害。正因如此，在犯下失誤時，不要急於挽回評價，而是要保有長期的觀點，讓自己做好準備，等待下次的機會到來，我們必須學會做出這樣的判斷。 ⑤隨它去效應:比賽結束前，都不算是結束。在工作上，有些人會產生“我已經犯錯，這下肯定沒救了”的想法，這些人當中很多都是在校成績優秀者。事實上，凡事不會因爲一次的失敗，就絕對無法成功，只要不做出放棄的判斷，就還有可能性。決定“放棄”，是要等到真的無計可施時，才應該有的判斷。 （三）擬訂計劃時 ①“戰術”是要打倒眼前的敵人，而“戰略”是要思考該怎麼做才能一直贏得勝利。該如何擬定戰略纔好呢？方法非常簡單。首先，定出一個目標。這裏指的目標是長期目標，差不多三年或五年左右。接下來就要思考如何寫劇本，寫出爲了達成目標該怎麼做的內容。思考劇本之際，不要忘記謹慎思考自己與對手的優勢以及弱勢。另外，還要考慮周遭的情況，像是經濟狀況或客戶嗜好等等，必須先做好這些動作，才能編寫出故事來。這就是所謂的戰略思考。 ②先挑戰多個項目，再集中火力在一個項目上。舉例來說，爲了新企劃案擬定一個三年計劃，可以在第一年先規劃挑戰五個項目，來年篩選爲兩個，最後一年則集中火力在其中一個項目上。 ③效率和效果不可兼得。如果是以追求效率爲目的，就應該發出指示說：“大家只要做到跟過去一樣的成果就好，但要努力思考怎麼做纔可能儘早下班。”如果是以追求效果爲目的，則應該做出“爲了提升業績，大家可以加班沒關係”的判斷才妥當。 ④成長曲線法則:掌握“生命週期”。在事業步入成熟期時，開始下一個可成爲收益來源的新事業，設法讓新事業搭上順風車。意思就是說，必須隨時思考“下一步棋”。 ⑤別把“恰巧”誤當成“實力”。明明沒有足以完成某事物的能力或資源，卻做出有足夠能力或資源的評價判斷。如果沒有正確掌握住“自己能做到什麼”，就會不小心擬出牽強的計劃。不論是成功或失敗，只以一次的經驗就認定自我的能力，這是一件危險的事。 ⑥現在對抗的對象並非真正的敵人。包含目前正在競爭的對手在內，還有哪些人會威脅到你目前身處的“世界”？藉由這樣的角度來思考，或許就能察覺到不在視野範圍內的敵人的存在。不要只着眼於自己的四周來思考事物，而是要以更廣大的觀點來思考。如果以科幻電影做比喻，就是不要只針對地球上的戰爭，而是要去想象宇宙規模的戰爭。（四）展開新事物時 ①拋開“我要和大家一樣”的想法。 ②試着不照“常理”出牌。過去很多商品都是把着力點放在碰觸魚餌後怎麼把手洗乾淨，並消除臭味。然而，糠蝦公主是直接跳出“碰觸魚餌會有臭味”這個前提之下所誕生的商品。具備了兩項女性也可以輕鬆使用的要素。第一點是糠蝦公主不僅沒有魚餌特有的臭味，甚至還散發出香味；另一點是使用時不需要直接碰觸到魚餌。 ③不把願望和需求混爲一談。看清楚對方需要什麼。 ④把“可能性”化爲數字來做比較。如果採納A計劃，只要保健熱潮持續高漲，最高能獲取一千萬日元的利益，而即使熱潮退去，也能夠確保兩百萬日元的獲利。如果採納B計劃，只要熱潮持續高漲，預估可獲取兩千萬日元的利益，倘若熱潮退去，預估將蒙受五百萬日元的虧損。若你是一個保守派的董事長，或許會選擇A計劃，至少不會蒙受虧損。然而，展開新事業時，還必須考慮到“期望值”，就是我們在學校數學課學過的期望值。 如果要套用在這個案例上，將會是以下的計算方式：A計劃假設熱潮持續高漲，利益會是一千萬日元×百分之五十＝五百萬日元。假設熱潮退去，利益會是二百萬日元×百分之五十＝一百萬日元。兩者合計的期望值是六百萬日元。B計劃假設熱潮持續高漲，利益會是二千萬日元×百分之五十=一千萬日元。假設熱潮退去，利益會是負五百萬日元×百分之五十=負二百五十萬日元。兩者合計的期望值是七百五十萬日元。經過這樣的計算後，可得知B計劃的期望值較高。像這樣透過數字進行比較，對提升判斷的準確度會更加有效。 （五）停止、捨棄 ①懂得拒絕。上司給予任務時要接受還是拒絕？如果一直不做出捨棄的判斷，最後只會走向一個結果，就是越累積越多，導致你可能每天都行程滿檔，或是公文包塞滿東西，幾乎到爆開關不上的狀態。你將會扛下一大堆自己扛不動的東西，陷入危險狀態。 ②品項一進一出:“展開”之前，先決定“停止”。當決定銷售某種新商品時，停止銷售另一種其他商品。爲什麼要這麼做呢？原因是必須有空間，才能銷售新商品。 ③排除情感的投入，過度爲對方着想，所以處在有話想說卻不敢說的狀態，應該當自己是諮詢顧問來思考。舉例來說，在查看損益表等數據或市場分析結果後，明明心裏明白應該退出某事業，但一想起董事長的想法或公司歷史，就不禁心想：“算了，那也是沒辦法的事。” ④不要心疼沉沒成本。不應該把焦點放在既定成本上，而是應該要思考：接下來必須付出多少費用、可獲取多少金額。不該去在意已經成爲既定成本的部分，而是應該優先思考今後的利益。 九、提升團隊的判斷力 （一）身爲領導者的判斷:把判斷分類成七大盒 認可、否決——這是在“可以做出明確決定”時所使用的判斷。 保留——爲了提升判斷的準確度，選擇“晚一些時候再做出決定”的判斷。不過，如果此時沒有切實進行信息蒐集和評估等動作，就會變成純粹是在“拖延”。 延期——在尚未定期限的狀況下，請求延後期限的判斷。這時若是被允許可以延後期限，就能夠採取蒐集信息或進行評估等動作。當然，必須考慮到有可能無法延期，所以也要事先想好無法延期時該如何做出判斷。 有附加條件的核準——只要達成某條件就予以接受的判斷。此時的重點在於給予明確條件，好比說“經費若低於十萬日元就予以覈准”等等。這是在“狀況有可能改變，或自身無法立刻做出判斷”時所使用的。 委任——當有比自己更適合做判斷的人選時，託付給其他人去做判斷。舉例來說，有些狀況會把判斷委託給具有專業知識的人，而託付部屬做判斷也屬於委任的例子之一。委任的重點在於不可以“撒手不管”，後續追蹤掌握的動作也很重要。 忽視——這屬於不做判斷的判斷。舉例來說，當必須做出重大判斷時，下意識地刻意忽視，就是屬於這一類的判斷。當部屬尋求建議時，基於訓練部屬的想法而刻意忽視，也屬於“忽視”的判斷。 （二）建立容易判斷的架構 ①制定“步驟”和“標準”，如杯麪。 ②不提供過多的選項，五至九個選項最爲恰當。“好好發揮創意想出新點子！”這麼做等於是要求員工“在無數選項當中做選擇”。 ③讓團隊成員專攻各自擅長之處。 ④懂得“交給別人去做”。爲什麼我們就是沒辦法把工作交代給下屬去做呢？因爲親自去做不會搞砸。因爲親自去做比較快。因爲沒有可靠的下屬可交代工作。 不過，這是隻考慮到“當下”的判斷，在這當中毫無“未來觀點”可言。如果工作不交代給下屬的狀態一直持續下去，未來會讓人很傷腦筋的，因爲最後會變成你在折磨自己。首先，你的時間會越來越不夠用。所以，有必要複製你的分身，不要等到忙得不可開交時，纔開始把工作交代給下屬，事前訓練下屬是不可或缺的。促使下屬成長的最佳方法就是“經驗”，藉由交代工作來讓下屬累積經驗。還有，誰都無法保證你不會生病或遭遇什麼意外，在遇到這種情形時，如果工作無法順利運作，你會被貼上“沒有好好培訓下屬”的無能標籤。我們要學會把“交代工作”的判斷，視爲“讓下屬品嚐失敗經驗的投資”，不應該一心只想讓下屬成功地完成工作，而是應抱持着“即使失敗也能成爲好經驗”的觀點。不過，投資的鐵律是：必須儘可能地降低風險。不要一下子就交代重大任務給下屬，要從較小的任務開始。 （二）幫助他人做出正向的判斷 ①自發性:讓對方覺得“這是我做出的判斷”。要明確地傳達“目標的意義”或“目標背後的始末”等背景，但如果想要讓當事人自發地採取行動，就必須讓他們參與目標設定。下達指示時，比起“給我去做某某工作”的命令說法，採用“我有某某工作需要人手幫忙，有誰願意負責”這種尋求意願者的說法，比較能夠促使下屬主動去執行任務，並做出優異表現。日本戰國名將武田信玄就非常懂得巧妙利用這個方法。在作戰會議上，武田信玄總會讓家臣進行討論，其實在家臣們討論之前，他心中早已做出想要採取哪種作戰方式的判斷。在家臣們討論時，如果出現與自己心中所想的作戰方式相同的意見，武田信玄就會誇獎大家做了很好的討論，並把這個任務交代給提出與自己意見相同的家臣。 ②傳達的方式:讓對方產生積極工作的心態。命令式、委託式（“請怎麼怎麼做。”“麻煩你怎麼怎麼做。”）、建議式（“要不要試試看怎麼怎麼做？”“如果怎麼怎麼做會更好”，這是以分享自己的點子來向下屬傳達意識的方式。當對方具有強烈動力，或你試圖訓練下屬時，就能採用這種傳達方式）、發文式（“你覺得如果想要更出色，應該怎麼做比較好？”促使他產生強烈的動力）。 ③AIDMA原則:讓對方產生興趣，促使對方採取行動。“引起注意（Attention）→產生興趣（Interest）→培養慾望（Desire）→比較、記憶（Memory）→促成行動”（Action）的流程走。在職場上，當你期望當事人能主動採取行動時，也可以應用AIDMA原則。首先，當事人是否知道他人想要委託什麼（引起注意），接着，對該委託是否有興趣（產生興趣），再來是思考對自己有無好處（培養慾望），經過與其他方法做比較確認後（比較、記憶），最後實際採取行動（促成行動）。 ④清楚地讓對方知道“這是他的工作”。如果向多數人提出請求，大家不會有“我必須採取行動”的心態。此時若做出“項目化”的判斷，會是一個有效的方法。執行項目時必須將目的明確化、制訂出期限，並分配職務以達成目標。重要的是，你本身也必須持續地參與其中，透過聽取部屬的報告，或是促使PDCA保持循環等動作來持續支持部屬。 ⑤沒發生問題的地方就別多嘴干涉。

和日本很多類似的書籍一樣，非常短，適合快速閱讀。看完之後感覺沒啥用，這種書還不如那種告訴你100條人生道理的雞湯文，起碼內容更精簡。因爲書籍比較薄，所以又花了一個多小時嘗試做總結，總結就是我的總結能力真的不行。如果想要快速閱讀，看每一章的小標題以及藍色字的部分，還有書裏的幾張圖片就行了，尤其是第二第三部分，因爲翻來覆去都是一樣的內容。 附上非常簡單粗暴的總結，寫這個太費勁了，寫完了來微信讀書調整格式更費勁，下次還是放棄吧。 做個分界線 前言：關於判斷 “得到渴望事物的正面判斷”以及“逃避討厭事物的負面判斷” 照着判斷來擬訂、執行計劃，再查覈執行結果，最後採取行動。 只要懂得客觀看待事物，自然就會有心爲對方着想。 大膽的假設都是來自“質疑常識”。之後只要藉由“取得佐證”，自然就會對顛覆常識的判斷有信心。 把判斷分類成七大盒：認可/否決、保留、延期、有附加條件的核準、委任、忽視 爲將來着想而大膽做出捨棄的判斷，可促使“將來更早到來”。 第一部分：判斷的基本原則 重視流程 決定流程：發現問題；假設、蒐集信息； 確立對策； 調整； 決定； 執行（5w1h） 發現問題：找到問題的根本原因，思考前提條件是什麼，尋找其他選項，做時間、影響、利益的判斷 排除干擾。確定優先級及重要性，做出取捨，做標記。提升判斷準確性（思考） 帕累托法則的概念是指“有八成的成果是靠着整體當中約兩成的人所達成” 風險管理 做好獲取最新信息的準備，確定息來源的準確性，將定性信息加以“定量化”。 對風險做出積極判斷，思考降低風險帶來的傷害，不忽視小事 因裏希法則：重大事故並非偶然發生，是理應發生而發生。 偏差檢查 做判斷要客觀有依據，確定原則，掌握判斷的習慣，從對方角度思考問題，辯證地使用經驗，不盲從團隊 所謂的冒險偏移，是指獨自一人時能懂得拿捏分寸，也能冷靜判斷，但在加入團體後，就會去附和誇張的判斷或言行舉止，與其他人一起提出主張。 採取行動 先做再說、積極嘗試、角色扮演、總結失敗 三個重點：思考“沒有采取行動的風險”、從小地方着手、告訴自己“凡事都可以重新來過”。 往後拖延的做法不僅無法帶來好結果，還會導致“事後必須付出兩倍以上的勞力”，這就是“艾米特法則” 第二部分：不同狀態的判斷 緊急時：專注於“做得到的事情”，保持平常心，據實以報，發出緊急指示時，不忘附加明確的條件， 採取適當的應急措施，預測“未來有可能發生什麼事”，分析原因與預防復發，緊急狀況應對手冊 失誤時：承以失敗，降低損失。保持誠信。改變後再次挑戰。做好準備，迎接下一次挑戰。不要隨便決定放棄 擬定計劃時：戰略思考，讓成長循環持續運轉，不把效率和效果混爲一談，掌握”成長曲線法則”，提前思考，正確評估自己，要有大局觀 展開新事物時 ：拒絕盲目從衆，開拓思維，區分願望和需求，量化思考 停止、捨棄：主動捨棄，排除情感的投入，不被沉沒成本綁架 “沉沒成本”也稱爲既定成本，是指一路來爲了某事物已付出的費用。 第三部分：提開團隊的判斷力 制定“步驟”和“標準” 不提供過多的選項 讓團隊成員專攻各自擅長之處 讓對方覺得“這是我做出的判斷” 讓對方產生積極工作的心態 讓對方產生興趣，促使對方採取行動 清楚地讓對方知道“這是他的工作” 沒發生問題的地方就別干涉。

書中大部分內容的方法都是日常中很正常且常見的做法，大部分內容都或多或少有一些共鳴。 幾個頗有感觸的內容： 1、1個事故-20個小問題-100個小風險 2、果斷，不拖延 3、交給他人去做，帶來的損失可以視爲投資 4、石頭剪刀布

30歲以下可以看看，總結的挺全面，如果有一定閱歷的人，很多應該嘗試過，可速讀，摘取需要的部分

值得學習 推薦的一本書[可愛]

第7本，日本人的判斷理論。偏雞湯。