2020中國年度最佳僱主白皮書哈佛商業評論

有理論也有案列，很好的一本小書。 疫情帶給組織的改變還在持續和深化，人力資源是企業發展的重要核心之一，那些敏捷度高、更人性化、學習氛圍好的企業可能未來走的更遠。 作爲個人，如果能夠在身體健康的前提下，不斷學習，收穫的幸福的機會可能更大。

案例前面的部分不錯，案例部分廣告味太濃。

這是一本有溫度的書，增加了我對創業的嚮往

天翼智家大海總的分享印象最深！ 管理層級扁平，主要以產品和項目爲組成團隊，進行“積木式管理”。“積木式管理”是指根據外部環境變化和客戶需求，通過不斷組合和裂變技術產品團隊，實現產品迭代，保證產品功能快速適應市場變化。在此過程中，天翼智家形成了獨特的“五包一清單”的機制，明確團隊的底線和界限，充分爲產品和項目團隊賦能。所謂“五包”指責任包、權利包、資源包、賦能包和激勵包；“一清單”爲負面清單，即健全約束管理及風險防控清單。這樣的機制明確並完善了產品經理責權利體系，營造出產品經理責任制的良好環境氛圍，並將個人利益與產品效益綁定，鼓勵“高認領、高增長、高激勵、快晉升”，全方位推動產品團隊和項目團隊的自主化發展和運營。 雲端吐槽+OKR一體兩翼[強][強]

〇、內生力量 重塑新生 爲了應對外部環境的不確定性、新技術的迸發和人才梯隊建設的挑戰，它們都積極運用新技能、打造靈活的組織體系，爲員工提供充滿尊重和安全感的工作環境。同時，這些企業和員工還都致力於向內求索，修煉內功，在實現個人價值的同時與企業共同成長。 僱主最看重的加分技能爲“溝通協作”、“心理抗壓”和“數據處理” 一、幫助團隊痊癒 領導者要考慮三種類型的員工：憂慮且健康的人、受到影響的人、失去至親的人。 員工爲失去而悲傷的時候，就是提升其投入度的時機。讓員工留在一家公司專心工作的，不是薪酬也不是某一個項目，而是“我所愛的人去世時，上司做了一件很貼心的事”，或者“我非常難過的時候，公司提供了全面的支持”，抑或“在危機中公司一直關心我”。 無法擺脫悲傷的是那些無法找到意義的人。意義是在這件事過去之後尋找和創造出來的。意義不會讓你失去的東西顯得“值得”。失去的永遠無法彌補，不可能“值得”。但意義可以治癒記憶中的傷痛，幫助我們繼續前進。 二、企業數字化，從選對人開始 如何把人選對？拆解來看，要做好3件事：定義選人標準，即要回答：什麼樣的人，纔是正確的人。思考看人方法，即要思考：用什麼方法，才能把人看準。創造湧現機會，即要設計：通過什麼方式，才能讓你平常看不見的人，湧現出來。 實幹家：既有創新，又能實幹。 主人翁：着眼長遠，極有擔當。 內心強大：特能扛事，特能抗壓。 評價人光看結果，是遠遠不夠的。結果只是表象，達成結果的方法、方法背後的理念以及理念之下的品性，纔是看人的關鍵。 “打井式看人”，意即要逐層深入，持續深挖。 需要高頻的接觸，近身的觀察，以及並肩戰鬥的過往。比如，事不關己時，此人是仍然積極參與討論，還是已經開始神遊；遇到困難時，此人是仍然鬥志昂揚，甚至被激發出更大動力及創造力，還是已經繳械投降；遇到衝突，尤其是會影響自身利益時，此人是顧全大局，還是自私自利。 看人不能只看一時一刻，一城一池，還要拉長時間週期，還要豐富工作場景，要看他在各種環境、各種挑戰下，會如何面對，如何思考，如何行動。這既是考驗，也是歷練，既是對能力的歷練，也是對心智的歷練。 那麼對於平常看不見的人，應該通過什麼方式，讓他們有機會湧現出來呢？這裏有兩招。 （1）數字化工具。貝索斯相信，人人都有好的創意。爲此，亞馬遜自創了一個名爲“點子工具（Idea Tool）”的內部應用，鼓勵大家不要考慮技術上或商業上是否可行，想到什麼創意，就大膽暢所欲言。點子工具，大家都可以自由瀏覽，高層領導也可以直接看到。 （2）參與式會議。有的企業開會，是以領導講爲主。從選人、看人、讓人才湧現的角度，會議這樣開，實在有點可惜。有位企業家在開會時，總是特別關注坐在後排，列席會議的人員。會議開始時，會請後排人員逐一介紹自己；會議進行中，談到重大發展問題，也會請他們逐個發表意見。講得不好，也不批評；講得好的，大力表揚；講得特別好的，很可能當場就爲自己贏得了一個施展才華的機會。 三、人員管理切莫過度工程化 勞動力被當作商品，而企業的目標是將其成本降到最低，爲此讓合同工、零工和軟件取代全職員工。 不要用優化取代賦權，要設法將兩者結合起來，像非常成功的“精益生產”那樣。認爲可以像對待機器一樣對待人的觀念是很危險的。 日本企業率先採用這種方法。例如，豐田的精益生產方法有若干組成部分，但核心思想是授權一線員工改進質量和效率——讓他們有權叫停某一產品線。這樣的工廠生產出的汽車及其他產品質量明顯更優，很快引起了管理者的注意。 四、案例 1、寶馬：以人爲本，爲僱員提供施展才華的舞臺 開放信任的文化是培育創新的土壤，也是敏捷化組織的基礎。爲此，寶馬中國逐步將原有的辦公區改造成完全開放的辦公形式，取消絕大部分管理者的獨立辦公室和每個員工的固定工位，倡導共享工位，並增設各種形式的互動協作區，用硬件環境調整促進文化的轉變。 2、A.O.史密斯：多維度修煉人才管理內功 迎戰不確定性 對組織管理進行變革轉型，將原來根據產品品類設置的事業部制轉變爲平臺制，合併重複職能，用統一的平臺來爲業務賦能，爲客戶服務。 3、TCL華星光電：“上坡加油”，用組織戰略提質增效 管理是被動的，而激勵是主動的；管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡爲別人做事，卻願意爲自己做事。因此，華星光電發起的人才激勵機制，主要圍繞提質增效、做大蛋糕、全球領先三個核心目標展開。 在具體策略上，通過“分竈喫飯、節約歸己”的方式，激發團隊挖潛動力；通過“獲取分享”的獎金包設計，鼓勵多勞多得；通過“山頭項目”激勵，牽引員工做難事、攻難關；通過“股權激勵”，保留一批覈心幹部和業務骨幹與公司長期發展。 4、科大訊飛 面向未來，吳曉如判斷行業會向三個方向發展。一是人工智能技術不斷突破；二是人工智能與基礎學科不斷融合；三是以場景爲牽引的場景智能不斷發展。與此相對應，未來科大訊飛對於三類人才會特別關注：一是非常有想象力和創新力的人才，這些人才能夠突破現有研究框架，在覈心技術方面爭取更大突破；二是跨領域人才，根據應用場景的變化，人工智能可以與量子計算、5G等領域的專家碰撞產生新的應用；三是各類場景中的懂人工智能的行業專家、軟硬件工程師等等，助力特定場景的持續深入開發。 5、華大集團 “‘身體好，學習好，工作好’，要求每一個華大員工，先把自己身體做好，照顧好。不要跟我談工作，也不要跟我談產業，先談你的身體。這就是華大的三大紀律。”華大董事長汪建曾在接受媒體採訪時這樣表示。 6、有贊 在有讚的組織架構設計理念上，會弱化層級和“官職”，講究“責任=權力”，讓某人說了算，不在於他是多大的官，而是因爲TA承擔了對應的責任，所以有權做決策。以事爲先是推動項目高效率執行的唯一標尺，也是組織架構設計的原則。 本着提升會議效率的目標，效能中心提出了參考金字塔原理的“一頁紙”計劃，在會議之前，大家先把自己要闡述或者彙報的問題和一些關鍵內容用一頁紙的方式寫進公共的石墨文檔分享文件中，之後會開放給大家做評論或批註，補充口語表達的缺陷，這個改變實際大大提高了會議效率。 面向不確定的環境，王賀認爲需要從三方面去培養員工： 第一、學習能力。不侷限於設立培訓項目，而是創建學習文化。 第二、系統思考能力。讓員工從全局和長期的使命願景出發，而不是帶領他們被動經歷。 第三、批判性思維的能力，超越“現貨市場”。

着重關注了裏邊提到的員工關懷方面，尤其是增強團隊凝聚，穩健人才發展。 面對外部環境的不確定性，變則通，轉危爲機。 摘錄下 “文化關懷。浪潮集團形成了“1234”文化活動體系，即以員工體驗爲核心，全年兩大重大節點福利（中秋與春節），三個文化周（ShePower女性文化周、入司週年紀念儀式和女神節活動），四大主題文化月（浪潮幸福月、親子文化月、工程師文化月、市場文化月）。疫情之下，考慮到員工心理可能存在的巨大壓力，進一步擴大文化活動的規模範圍，並開展專題性活動：如針對員工身心健康，開展員工心理健康諮詢、21天不抱怨活動、網球賽、籃球賽、趣味運動會等；針對駐外員工，進行專項關懷，爲他們送去能量包、人物宣傳等；同時在親子文化月期間，舉行家屬開放日，讓員工更多享受親子時光，也提升員工家人對公司的認同感。” 增強團隊凝聚，穩健人才發展。 面對外部環境的不確定性，企業和個人的發展都面臨着全新的挑戰。寶馬人力資源部門一方面開展定製化工作坊，今年爲各業務部門，提供主題爲“危機下的領導力新策略”和“團隊凝聚”的定製化工作坊，增強對員工的“走心”關懷，提升員工的安全感和歸屬感。 溝通方式：通過各種類型的會議和企業微信實時與員工溝通企業面臨的挑戰、要做的調整，同時，任何好消息、公司任何一方面的進步和成績也在第一時間讓員工知曉，提升員工對工作的參與感和對公司的歸屬感。讓大家認識到，每一個人都能關注和參與到公司的經營中，每一個人都能爲企業的變化和發展產生價值。 以成長型思維來應對危機與挑戰，方能轉危爲機，決戰未來。

前面兩章說的挺好的，到了案例部分就有些假大空了，案例裏說的那些恐怕只有在那工作過的才瞭解其中的真假吧