《哈佛商業評論》中文版（2021年第2期）

疫情重塑職場父母（《哈佛商業評論》2021年第2期/全12期）） 哈佛商業評論 12個筆記摘抄如下： ◆ [專欄] 2020年，商業角色發生了怎樣的改變？ >> 全球電網中90%的新增發電量是可再生能源，太陽能發電的價格低至每千瓦時1.5美分。清潔能源會在2025年前取代煤炭成爲最大的能源來源。 >> 擁有116年曆史的大衆汽車工廠生產了它的最後一輛內燃機汽車，轉而投產電動汽車。 這裏是指茨維考工廠，離開此廠裝配線的最後一臺內燃機，意味着茨維考工廠成爲大衆集團首個實現全自動汽車生產設施的工廠，也意味着大衆向可持續性的電動化發展邁出了極具歷史意義的一步。 ◆ [專欄] 理解未來零售變革的方向與邏輯 >> 未來零售變革的實質，是交易場景的變革。面向未來的零售商，需要在商品數量、交易時間和流量與質量三個方面來準確理解和把握平衡。 >> 首先是對商品數量的理解和平衡。包括豐富商品數量和壓縮商品數量兩個維度。如果零售商對自身的定位是垂類的，那就需要在同一個品類下儘可能豐富商品的數量，才能做到對這個羣體需求的最大覆蓋。而如果對自身的定位是按用戶羣劃分，就需要充分理解所定位羣體的用戶畫像，爲他們精準提供商品，減少其搜索成本。這種場景下，零售商要做的是壓縮商品數量。 >> 其次是對交易時間的理解和平衡。這也包括兩個維度，一是延展交易的時間，另一個是與之對應的縮短交易時間。比如說，從客戶的角度來說，男性和女性在購買行爲上會有區別，一般認爲女性愛逛，男性愛買，男性花錢痛快不願多費時間。因此針對男性消費者，精準推送可能會促使他們下單更快一些。而對女性而言，可能促成交易需要從所謂“種草”開始，會是一個比較漫長的過程，那麼就需要通過不同的觸點和頻率，向她們傳播各種“種草”的內容。 三是對流量與質量的理解和平衡。流量和質量是兩個不同的維度，儘管它們有時候可以一致——提升人脈的數量和質量，這是所有零售永恆的需要。但很多時候，當二者無法兼得的時候，就需要根據自身的定位和目標進行取捨。如果你關注的是用戶終身價值，就需要更關注用戶的質量，而如果你關注的是單品類銷售，那麼流量通常就是第一位的。這些都需要取捨和平衡。 總的來說，零售作爲一種交易的場景，不管時代、技術怎麼變化，不管自身如何變革，本質上是不變的，是在這三個方面、六個維度上的不斷組合。 ◆ [特別報道 | SPECIAL REPORT] 品牌堅守與價值超越——林肯中國的突圍新徵程 >> 堅持價值營銷，是一種執着，也是一種實力，差異化的優勢和營銷，讓林肯擁有了執着的底氣。事實也證明，佈局“三大堅持”是後來林肯逆市而上必不可少的根基，更是林肯“以不變應萬變”的發展之道。 ◆ [聚光燈] 職場父母的前進方向 >> 緩解眼下的糟糕、愧疚、失敗和孤獨感，你必須設法提升自信和控制感。能做到這一點的方法有很多，如果你已經找到了適合自己的方法，比如靈脩、導師輔導或其他能幫助你振奮精神、保持控制感的習慣或社羣，那麼請務必堅持下去。 ◆ [聚光燈] 解答你關於工作、育兒和新冠病毒的疑問 >> 比較簡短的建議是，找一個不會被打擾的地方。將所有這些固定變量隔離開，有助於提升工作效率，保持心理健康。 ◆ [聚光燈] 疫情期間，如何對孩子解釋自己的工作 >> 孩子可能更喜歡一邊玩一邊討論，你可以先讓孩子畫一幅父母工作或者他們自己上學（遠程網課或者學校授課）的圖畫，請孩子描述畫面，提出後續問題更好地理解畫面。這樣可以很好地瞭解孩子對家長的工作變化、自己的學習以及家人日程變化的想法。 討論指南 討論可以涵蓋各種主題。下列問題供參考： • 你知道我的工作是什麼嗎？ • 關於我的工作，你有沒有什麼問題？ • 你知道爲什麼我的工作對於我和其他人都很重要嗎？ • 你知道我工作的時候具體做些什麼嗎？ • 你在學校做什麼？ • 你最喜歡學校的什麼？ 也可以利用這個機會討論工作和學校方面發生的變化。參考以下問題： • 這次我們的工作和學習都發生了很大的變化。學校生活現在哪些地方更難了，哪些變得比以往輕鬆了？變難的地方你是怎麼處理的？碰到困難的時候我能不能幫你？ • 你覺得這次的變化對我們家有沒有什麼好處？ 最後一個問題最好由你和孩子一起回答。比方說，也許你們每週見面的時間更多、一起喫飯的次數更多了，也許你們有了更多機會與其他親戚和朋友交流（即使是在線交流）。 你也可以請孩子提問，讓孩子更加了解你的工作以及工作發生的變化。如果孩子不知道該從何處問起，可以參考以下問題。你可以說，“這些問題裏面可能有你想問的。”年紀大一些學會認字的孩子可以自己看一遍，提出自己感興趣的問題。如果孩子還小、還不識字，你可以選出比較適合實際情況的問題，用孩子可以理解的語言大聲讀給孩子聽，然後回答。（當然，要營造能讓孩子輕鬆地提出其他問題的氛圍。） • 你的工作都做些什麼？ • 爲什麼做這份工作？ • 你喜歡這份工作的哪裏？ • 你像我一樣大的時候覺得長大想幹什麼？ • 現在你希望自己在像我一樣大的時候瞭解關於工作和學習的什麼？ • 工作上有什麼必須克服的困難？你是怎麼克服的？ • 疫情影響下，工作的哪些方面變難了？你是怎麼應對的？ • 爲什麼你必須工作，不能陪我？（注意，如果孩子沒有這樣的經歷，就不要用這個問題。） ◆ [特別報道 | SPECIAL REPORT] 數字化是新的長期主義 >> 變革往往是因問題倒逼而產生的。 ◆ [特寫] 爲下一份工作談判 >> 關注你的角色、責任和職業軌跡，而非薪水。 ◆ [跨界人生] 英國“設計之王”詹姆斯·戴森：工程師是最幸福的職業 >> 通過組裝吸塵器，員工可以瞭解產品的構造，進而建立對產品的信心。我們還會讓員工把他們自己組裝的吸塵器帶回家，這麼做是爲了提醒員工，我們的工作就是生產供人使用的產品。

上海建工 領先的關鍵是戰略準確、提前佈局 使它成爲“可閱讀有溫度可漫步”的城市。 城市是有溫度的，建築是可閱讀的，街道是可漫步的。 所以我們在隊伍建設中一直強調骨幹團隊能夠發自內心地接觸新科技、擁抱新科技、實踐新科技。 我認爲比較核心的有三點。我過去常說的一句話是“規模是面子、利潤是裏子、現金是日子”，最風光的是規模，最核心的是利潤，底線是現金流。 在建築行業，工程師是最可塑造成複合型人才的。 地位，舞臺，價值。

疫情就像一場夢，有很多斷斷續續的時間點，對我來說如今都沒能有一個完整的回憶，因爲想不起來。 當我們慢下來的時候，理論上會思考更多的事情，會發現更多生活中的美好，智慧值也會增加。但現實卻是被焦慮填滿、電話催促、不間斷的微信佈置的工作… 我們現今的職場環境，好像不卷都不行，不管是員工還是管理層，沒有人會認認真真思考這種卷的意義、價值！ 人還是要有長期主義精神，如果堅持下去，呈現出來的是另一種狀態。