SQM思考法則：跟孫正義學商業創新

【2023微信讀書】第140本。2023年閱讀目標：500本。 書名：《SQM思考法則：跟孫正義學商業創新》 作者：日/三木雄信（曾擔任孫正義總裁助理，27歲擔任軟銀集團辦公室室長一職。在軟銀總裁孫正義的帶領下，擔任“納斯達克·日本的市場開拓”、“日本債券信用銀行的收購”、“Yahoo!BB業務”等項目的項目經理。2006年創辦日本旗艦項目股份有限公司，擔任董事長，同年創辦子公司Try On） 點評：從TQM即全面質量管理，到“SQM”（Social Quality Management，社會質量管理）。“不僅是在自身的組織內部，更要在整個社會中將供給方與需求方連接起來，實現必要時僅提供必要數量的必要物”，這便是SQM的基本概念。共享出行服務平臺Uber、民宿短租服務平臺Airbnb、視頻服務平臺Netflix、流媒體音樂平臺Spotify，等等，不勝枚舉。事實上，這些企業的商業模式都有一個共通點，那就是，它們都在消除社會的“超負荷、多餘、不均”。 TQM即消除“企業”多餘的機制，SQM即消除“社會”多餘的機制。 摘要： 1、“SQM”（Social Quality Management，社會質量管理）。“不僅是在自身的組織內部，更要在整個社會中將供給方與需求方連接起來，實現必要時僅提供必要數量的必要物”，這便是SQM的基本概念。共享出行服務平臺Uber、民宿短租服務平臺Airbnb、視頻服務平臺Netflix、流媒體音樂平臺Spotify，等等，不勝枚舉。事實上，這些企業的商業模式都有一個共通點，那就是，它們都在消除社會的“超負荷、多餘、不均”。 ●超負荷——因運轉超過能力極限而導致效率低下（比如，超負荷才能趕上的交貨期、超負荷的生產計劃等）。●多餘——在達成目的之外產生了多餘的狀態（比如，時間的多餘、庫存的多餘、勞動力的多餘）。●不均——超負荷和多餘同時存在，導致品質出現不均。 2、一直以來，大部分日本企業都將熱情與精力傾注於尋找並消除“企業”框架內的“超負荷、多餘、不均”。通過徹底的效率提升及與此相伴的品質提升，它們在全球市場成了製造業中的領頭羊。但遺憾的是，這些都已成過眼煙雲。能在當今這個時代創造出“贏得了的生意”的，都是那些跳出自身框架，關注整個社會中存在的“超負荷、多餘、不均”問題的企業。無論行業還是領域，所有企業都要拓寬視野，將着眼點從“企業”拓展到“社會”。理解時代的變化，是創造出必勝商業模式的第一步。 3、一直以來，日本企業的着力點都在所謂的TQM即全面質量管理上。這一理念可以追溯到20世紀60年代的QC（Quality Control，質量控制）活動。企業員工爲了提升企業產品的品質，自發性地開始進行改善。這一活動大多以工廠車間爲中心，類似於每一個車間的社團活動。但是，僅靠車間的努力並不能完全應對消費者的需求。爲此，質量管理便延伸到整個公司，從車間到設計、採購、銷售、市場、售後服務，這一整套的管控便是TQC（Total Quality Control，全面質量管理）。到了20世紀90年代，TQC中的“Control”被“Management”所替代，TQM逐漸滲入日本企業。相比於以生產車間爲中心的QC及TQC，TQM是一種基於自上而下模式的改革。企業管理層通過經營戰略指明方向，將戰略落實到品質與用戶滿意度的具體數值目標上，然後公司各部門再努力達成相應目標。SQM這一術語是我自創的，意圖將質量管理這一框架從“企業整體（Total）拓展到社會整體（Social）。”SQM的具體定義如下：在企業搭建的平臺上，爲滿足供給者與需求者而提供服務的一切相關活動。硬要比較的話，TQM即消除“企業”多餘的機制，SQM即消除“社會”多餘的機制。再次重複，我並不是說TQM從今往後就不需要了。即使是將視點從“企業”轉換到“社會”，企業層面的任何流程依舊必不可少。爲此，TQM依舊爲我們所需要。關鍵問題在於，我們不能止步於TQM框架的範圍內。 4、消費需求從“佔有價值”變爲“體驗價值”。購買單位從“物件單位”變爲“體驗單位”。 以汽車爲例，汽車的購買單位已從“一輛”變爲了“一程（乘車單位）”。而影像資源等的購買單位則從“一張DVD”變爲了“一位訂閱者”。這便是當代消費者的感受。大家常說“由產品時代進軍服務化時代”，這本質上就是從“佔有價值”到“體驗價值”的轉換。 5、在汽車領域，已經有了相應概念MaaS（Mobility as a Service，出行即服務），意爲以服務形式滿足用戶的汽車等交通出行需求。換句話說，汽車已經開始由“物件單位”販賣的商品向“體驗單位”的服務轉換了。事實上，這一形式並不只限於汽車行業。從全球範圍看來，還有“×aaS”（×as a Service，某某即服務）和“EaaS”（Everything as a Service，一切皆服務）等概念。也就是“所有東西都被服務化”了。 6、至今爲止，軟銀投資的初創企業大概超過了1 000家，但其中真正算得上大獲成功的恐怕也只有“Yahoo！”和“阿里巴巴”了。創投領域都說“千分之三”（投1 000家公司大概只有3家能投對），哪怕是經營管理天才的孫正義恐怕也難以打破這一說法。但是，孫正義正是在深知這一概率的前提下積極地進行着投資。也就是說，孫正義是以失敗爲前提對這麼多的企業進行了投資。關於商業的成功概率，我從孫正義那裏學到了“鮭魚卵理論”。據說鮭魚每次產卵2 000多個，最終僅僅只能有兩三條能順利存活、生長。如果有更多的存活者，便會引起魚羣氾濫，由此影響整體的生態環境。但如果太少，又會導致整個種族瀕臨滅絕。爲此，最爲合適、穩定的單次產卵存活量便是兩三條。此外，正因存活率極低，最後剩下的往往也是魚羣中極爲優秀的個體。像這樣，生物世界正是在這樣一種“多產多死”的前提下得以保持了均衡。創投領域也是一樣。 7、作爲經營指標的KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）也會根據項目的不同階段發生變化，可將其劃分爲“追求增長”→“追求品質”→“追求利潤”三大階段。Amazon的案例。mazon在創立初期持續了將近十年的赤字，當時其經營方針可謂是與追求利潤背道而馳。首先是在書籍領域實現用戶增長、擴大商品交易額。其次是增加商品品類、提高使用便捷性、提升服務質量。最後纔到了通過“Amazon Prime”這一附加服務提升客單價、利潤率的階段。由此看來，Amazon確實可謂是“追求增長”→“追求品質”→“追求利潤”的最佳範本。

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